人力资源管理概论(8章)课件.ppt

第七章,企业绩效管理体系,【本章提要】,本章重点阐明了企业绩效和绩效管理的概念，论述了以战略为导向的绩效管理体系的构建思想和方法，系统研讨了关键绩效指标体系的演进过程和开发方法，对绩效管理在企业中的实施过程进行了详细的论述。并且，通过一个全景案例展示了企业绩效管理体系的全貌。,主要内容,第一节 企业绩效与绩效管理的概念第二节 以战略为导向的绩效管理体系 第三节 关键绩效指标体系第四节 绩效管理实施过程,第八章,薪酬设计与薪酬管理,【本章提要】,本章重点阐述了薪酬体系设计的基本概念、薪酬设计的基本原理、基础工资设计的框架和技术、绩效提薪的框架和技术、奖金体系设计的框架和技术、福利体系设计的框架和技术，以及薪酬设计中的税收问题和薪酬方案沟通的技术和方法。,课程目标,通过对本章的学习，应该了解和掌握以下一些基本问题：1.什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？2.薪酬设计必须遵循哪些基本原理？薪酬设计的内部一致性、外部竞争性、激励性和管理的可行性等设计原理如何在操作上和技术上进行落实？3.我们应该如何从经济学、心理学和管理学等多种角度来理解薪酬，这些不同角度所折射出来的理念对薪酬设计的技术和方法具有什么样的启示？4.企业应该如何来设计以职位为基础的工资体系？在这种基础工资设计的方法中，需要把握哪些关键的技术和方法？5.企业应该如何来设计以任职者为基础的工资体系？在这种基础工资设计的方法中，需要把握哪些关键的技术和方法？,课程目标（续）,6.绩效提薪主要有哪些技术和方法？ 7.企业的奖金体系设计主要有哪几种基本的思路？在实践中，我们应该如何来设计基于组织、团队和个人三个层面业绩的奖金体系？ 8.福利具有什么样的特殊功能？福利包括哪些主要的形式？企业应该如何根据员工的个性化需求设计自助餐式的福利体系？ 9.薪酬设计中主要存在着哪些需要处理的税务问题？企业在薪酬设计中应该如何来进行合理避税？ 10.企业应该如何将薪酬方案与员工进行有效的沟通，以提高员工对薪酬方案的认同，提升薪酬制度的可行性和效果？,【开篇案例】,H公司的薪酬管理困境 H公司是国内一家大型民营企业，该公司虽然规模不小，业绩也还不错，但由于该公司忙于开拓市场，一直未能重视人力资源管理体系的规范化建设。正是由于这样的原因，该公司缺乏有效的薪酬管理和激励机制，严重影响了其对员工的吸引、保留和激励能力，并对公司的成长与发展带来了不少问题，其具体表现如下： 1.该公司中下层员工的工资，主要按照其在公司中的管理层级和工作年限来进行支付，但这一标准却没有能够准确地反映员工的能力和对企业的贡献，员工之间的报酬缺乏可比性。所谓“不患寡而患不均”，那些能力强、对企业贡献大的员工，由于其没有得到合理的回报而产生抱怨，工作积极性受到了较大的挫折。 2.该公司中高层经理的工资，主要是由公司的董事长（或总裁）与其进行协商来决定，但在协商的过程中却缺乏统一的标准和依据。另一方面，由于公司的业绩和规模不断增长，在创业之初进入公司的经理，其所协商的工资水平大多低于后来进入公司的空降部队。如果不对这部分新的空降部队采取高薪，企业就无法有力地吸引人才；但如果给予其高薪，就在公司的创业者和空降部队之间形成了较大的工资差距，严重引发了创业者的不满，并进一步加深了二者之间的隔阂。,【开篇案例】（续）,3.该公司人力资源部最近组织进行了一项管理诊断。通过问卷调查发现，薪酬分配在企业的所有管理要素中被员工评分最低，这在公司中引起了极大的振动。员工对薪酬分配的抱怨进一步加剧，他们强烈要求对薪酬分配体系进行改革。 4.该公司一直以来主要依靠员工的工作自主性来推动工作的开展，而未将员工的报酬与其绩效考核的结果相挂钩。但随着公司的做大，那些业绩好的员工越来越多地产生不满，他们强烈要求建立根据业绩来支付报酬，并在不同业绩的员工之间充分拉开差距。 该公司面临的薪酬管理问题，严重制约了公司的进一步发展，因此，该公司迫切需要进行薪酬分配制度方面的改革。但人力资源部却对这些纷繁复杂、相互纠缠的薪酬问题一筹莫展。那么该公司到底应该如何来进行薪酬变革呢？该公司应该建立的一种什么样的薪酬分配体系，应该采用什么样的薪酬设计与薪酬管理方法，应该如何将薪酬与员工的贡献和能力相挂钩，应该如何依靠富有吸引力的薪酬来提升公司吸引、保留和激励人才的能力呢？这些都是本章内容所要解决的主要问题。,由开篇案例引发的思考,思考一：管理层次和工作年限是否能反映员工的能力和贡献吗？思考二：高层员工空降兵与内部员工工资存在差异 ，员工工资的标准与依据是什么？思考三：什么是薪酬,主要内容,第一节 薪酬设计的基本概念和基本原理 第二节 基础工资体系的设计 第三节 绩效提薪的设计 第四节 福利体系的设计 第五节 薪酬设计与管理中的两个重要问题,第一节 薪酬设计的基本概念和基本原理,一、薪酬的概念与薪酬的构成,美国著名的薪酬管理专家米尔科维奇的观点：认为不同的国家对薪酬的概念认识往往不同。社会、股东、管理者和员工等不同利益群体对薪酬的概念界定也往往存在着较大的差异。从薪酬管理的角度下一个定义的话，可以将薪酬界定为：雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。美国的薪酬管理专家约瑟夫.J.马尔托奇奥在其所著的战略薪酬一书中，将薪酬界定为：雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。并将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬。内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式。外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。这种对薪酬的定义，更多的是将薪酬作为企业奖励员工，从而提高对员工的吸引、保留和激励地一种手段和工具来看待。在本书中，我们将薪酬定义为：企业向员工的提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。,思考,股票期权是属于薪酬吗？公司的工作条件属于薪酬吗？人际关系属于薪酬吗？公司品牌属于薪酬吗？,薪酬的构成,经济性报酬的主要构成（1）,基础工资：基础工资是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。基础工资主要反映员工所承担的职位的价值或者员工所具备的技能或能力的价值，即分别是以职位为基础的基础工资和以能力为基础的基础工资。绩效工资（绩效加薪）：绩效工资是根据员工的年度绩效评价的结果而确定的对基础工资的增加部分，因此它是对员工的优良工作绩效的一种奖励。但它与奖金的差别在于，奖金并不成为基础工资永久性的增加部分，而只是一次性的奖励。奖金（incentive pay）：也成为激励工资或者可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的部分。奖金可以与员工的个人业绩相挂钩，也可以与他所在团队的业绩相挂钩，还可以与组织的整体业绩相挂钩，这分别称为个体奖金、团队奖励和组织奖励。但需要注意的是，奖金不仅要与员工的业绩相挂钩，同时也与员工在组织中的位置和价值有关，它通常等于二者的乘积。,经济性报酬的主要构成（2）,津贴（allowance）：津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿。比如：夜班、出差。但津贴往往并不构成薪酬中的核心部分，它在整个薪酬包中所占的比例往往较小。福利（Benefit）：福利也是经济性报酬中十分重要的组成部分。福利对于企业吸纳和保留人才的起着非常重要的作用。趋势：自助餐式的福利计划，项目：带薪休假、健康计划、补充保险、住房补贴股权（Stock）：股票期权主要包括员工持股计划（ESOP）和股票期权计划（Stock Option）。员工持股计划主要针对企业中的中基层员工，而股票期权计划则主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人才。员工持股计划和股票期权计划好处：一种长期报酬形式，而且是将员工的个人利益与组织的整体利益相连接，优化企业的治理结构的重要方式。,与薪酬有关的几个不同英文概念的比较,compensation，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和价值，这里的薪酬概念主要强调补偿或赔偿的物或款，侧重于对员工劳动贡献的一种补偿，包括货币形式与实物形式。reward则侧重于奖赏、报答、致谢的概念，可以包括感情方面的、知识方面的、以及财务方面的多种报酬形式。Pay译为工资、薪金，是指付钱给某人作为货物或服务的费用，倾向于一种不带有任何感情色彩的纯粹交易，一方愿买，一方愿卖，而且只是以货币的形式出现（money paid for regular work）。Remuneration译为酬金、报酬，蕴含了payment与reward的概念，可为接受者带来收益，它强调这样一种理念：薪酬除了是对劳动者劳动贡献的一种补偿之外，对劳动者来说应该是有利可图的（profitable）。,二、薪酬设计的四性原理,三、关于薪酬的几种不同的视角,经济学的视角心理学的视角管理学的视角,薪酬的经济学视角,1、劳动力市场如何决定工资：,薪酬的经济学视角,2、人力资本决定工资理论。该理论认为，工资水平主要取决于每个员工自身所拥有的人力资本的存量。人力资本是指通过人力投资形成的资本，它体现在劳动者身上，表现为劳动者的知识、技能、资历、经验和健康状况等。现代的工资决定理论，更为关注劳动者之间的在所提供的劳动方面的异质性，并且认为这种异质性主要是有劳动者所拥有的人力资本的存量差异所造成的，并且这种人力资本存量的差异也造成了劳动者之间的市场价值的差异，即不同的劳动者获得不同的劳动报酬。在新经济时代，知识型员工的价值主要就体现为其人力资本的价值，因此知识型员工之间工资水平的差异也主要取决于其人力资本存量的差异。随着知识创新者和企业家在企业价值创造中的地位日益重要，人力资本在和货币资本进行博弈以获得其收益的过程中也越来越占据上风，资本所有者与劳动者的关系（企业家与知识创新者）也不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力资本的对等关系，是一种资本与另一种资本的关系，甚至是相互雇佣的关系。,薪酬的心理学视角,从心理学的视角来研究企业的薪酬问题，主要将薪酬作为一种满足员工内在需求的手段和要素，来激励员工的工作积极性和主动性，从而从个体层面提高员工的工作绩效。 心理学的角度研究薪酬问题主要体现为公平理论（如下）。员工首先会思考自己的收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比与相关他人的收入付出比进行比较。如果员工感觉到他自己的比率与他人相同，则为达到了公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，即他们会认为自己的收入过低或者过高。这种不公平感出现后，员工就会试图去纠正它。,A代表某员工，B代表参照对象,薪酬的管理学视角,管理学的视角作为一种较新的思考企业薪酬问题的视角，则更为关注薪酬管理对企业的战略目标的支撑，即如何通过薪酬体系来有效地帮助企业获取竞争优势。薪酬体系支撑企业战略的模型如下：,薪酬的管理学视角,不同战略对应的薪酬策略,第二节基础工资体系的设计,第一部分 以职位为基础的工资体系,一、以职位为基础的工资体系,1.以职位为基础的工资体系的假设前提员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值。每个员工的工作范围和工作内容非常固定，从而能够明确界定其职位内涵，并能够对其职位价值进行较为准确的评价。 组织采用一种严格的金字塔型的模式。,2.以职位为基础的工资体系设计的流程,薪酬调查关键职位的选取,关键职位选取的标准关键职位必须代表组织中职位的所有范围（即职位结构中的最高、中等和最低等级的职位） 关键职位在调查对象的组织之中应该是普遍存在的，而非本企业所独有的职位。 关键职位应该容易进行界定。这些职位的所有方面都应该能够用普通语言来描述，而不会出现对职位理解的偏差和误解。 关键职位应该有相对稳定的职位内容，否则这一职位的价值就可能不稳定，调查该职位就没有太大的价值和意义。 关键职位应该能为薪酬结构提供良好的关于职位价值各方面因素的参考点数，也就是要求它们在各项职位评价的维度上（如职责大小、教育程度、经验和其他薪酬因素）的表现应该多样化。 至少有一部分组织是用外部的人力资源来填补这些职位上的人员空缺，而非完全依靠内部培养，因为只有这样的职位才具有准确的价值。 在这类职位上，不同的企业之间应该存在着人才竞争，否则便没有建立外部竞争性的必要。 组织中有问题的职位（如无力雇佣或过多的变换）常常作为关键职位。,薪酬调查的主要渠道,1、企业根据自己的需要开展薪酬调查2、聘请专业的咨询公司为本企业进行专门的薪酬调查 3、直接购买专业的薪酬调查机构（比如咨询公司、网站等）的薪酬数据库或者调查报告。,薪酬调查的主要方式,问卷调查访谈调查电话调查 网络调查,薪酬调查的对象,薪酬调查的对象，是指企业将要向哪些企业进行薪酬调查，这个问题可以归结为相关劳动力市场的界定。企业的相关劳动力市场是指与本企业竞争员工的其他企业。米尔科维奇将相关劳动力市场的标准界定为：与本企业竞争从事相同职业或者具有相同技术的员工的企业； 与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业； 与本企业在统一产品或服务的市场展开竞争的企业。 Belcher和Atchison建议在决定哪些组织应包括在薪酬调查中时，建议可以采取以下一些标准： 同一行业中的公司； 雇佣类似技能的员工的组织； Hills，Bergmann 和Scarpell建议“同一行业市场的公司”要满足三个标准：（1）近似的地理范围（2）利用相同的技术（3）具有用雇员数量来衡量的同等的规模。可能用来决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那里获得我们所需要的人？”,薪酬调查表应包括的主要内容,调查职位的基本信息（包括职位名称和基本工作特征）； 调查对象的组织信息（包括规模、行业、地域、企业性质等，从而判断调查对象和本企业之间的匹配程度，这一因素将影响调查结果的可用性）； 调查职位的职位描述（即需要在调查表中用通俗的语言来罗列该职位的主要工作职责和内容，以便于被调查者能够准确识别该职位，并使调查信息的分析者能够准确获得调查对象的职位和本企业对应职位之间的匹配关系）；调查职位的任职者的个人信息（包括性别、年龄、学历、专业和资历等，以判断从事相同工作的任职者是否会由于个人因素的差异而导致薪酬的差异，从而对薪酬调查的数据进行调整）；调查职位的总体薪酬包的构成和薪酬水平（包括基础工资、奖金、福利等）。,薪酬调查结果的运用,主要有两种方式：一种方式是对调查结果进行数据统计分析得到市场薪酬线，并结合企业的薪酬战略而设计出企业的薪酬政策线；另一种方式是直接针对某一职位或者某些职位的调查数据，分析企业在该职位上应该如何付酬。,职位评价点值和市场工资之间的回归线,企业的三种薪酬政策,薪点表的设计(#),定义：是建立企业内部工资等级结构的一个纵向坐标系，即将企业内的工资水平从低到高划分为若干薪等，再将每个薪等划分为若干薪级。设计的关键是要确定薪点表的起点和每个等级内部的级差，在确定了这两个基本变量之后就可以确定企业内部的薪酬的坐标系，这个坐标系的最高薪级必须要能够涵盖企业内部的最高工资水平。 级差与等差：相邻薪级之间的差距为级差，不同薪等内部的级差往往是不同的，薪等越高，薪点的数量越大，那么级差也就越大，这样才符合激励的基本原则。下一个薪等的最高一个薪级与上一个薪等的最低一个薪级之间的差距为等差，一般来讲，等差可以与下一个薪等内的级差相等，也可以比这个级差大。但它也往往随着薪等的上升而增加。,根据职位评价的点值划分职位等级,市场定位确定,根据市场趋势职位特点确定,员工能力、绩效表现、经验等确定,RMB,1级,2级,3级,4级,职位等级,晋升幅度（一般10-20%）,如何制定薪资等级体系,中位值反应了合格的在职人员的总体薪资水平。是薪资结构设计的基础，并应作为与市场进行对比的基础。中位值的级差指：两个职等对应的薪资中位值之差的百分比。中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素：-中位值级差过大：员工晋升的成本较高-中位值的级差较小，使晋升员工得不到相应的奖励,图形说明,各等级的最大值和最小值之差即为等级薪资的分布或带宽。根据职位等级所涉及技能与职责的复杂程度，各职等的薪资带宽也有所不同。如果职位所涉及的技能与职责能在短时间得以掌握，则此等级薪资的带宽较窄。而管理人员等较高的职位所需时间较长，继续提升的机会也较小，所以其相应的宽带较大。,关于薪酬体系中几个参数设置的经验,1，级差（中点差异，Midpoint Progression） 有两种做法：一是将级差统一化，即不同的薪资等级中，其级差是相同的，如都是30；二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况可见下面的形式： 在制造业，一般有以下参考值：初级岗位10-15； 中级岗位20-25； 高级岗位30-40。,关于薪酬体系中几个参数设置的经验,2，等级宽度（全距，Range Spread） 有两种做法：一是将等级宽度统一化，即不同的薪资等级中，其等级宽度是相同的，如都是50；二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况可见下面的参考值：生产型 /支持型岗位15-25； 管理型 /专业型岗位25-40； 高级管理岗位40-60。,关于薪酬体系中几个参数设置的经验,3，薪资等级（Grading） 经验来看，薪资等级不会超过25级（目前公务员才是25级，且用于全国国家机关单位）。对于2000人企业20级够了； 500-600人企业要分15级左右,200-300人企业主要10级。,带宽的主要决定因素 注：本书中带宽即是薪资变动比率，薪资区间,职位等级所包含的职位的价值差异性：价值差异性越大，带宽也就越大。 职位等级所包含的职位的绩效变动幅度：如果绩效变动幅度较大，即努力工作、能力强的员工和不努力工作、能力差的员工之间绩效差异很大，那么带宽就应该增大，从而是绩效好的员工能够和绩效差的员工之间充分来开差距。 企业的行业性质：传统行业的工资结构中，带宽往往较小，更多的依靠提升职位等级来提高员工的收入；而非传统行业中则恰恰与之相反。 企业的文化：文化中的平均主义倾向越强烈，那么工资结构中的带宽也就越小，因为它不主张给予从事相似工作的不同员工以不同的报酬。 职业生涯通道的考虑：由于在许多组织中，在职业生涯通道的下层往往会积压大量的人员，他们无法获得晋升的机会，从而需要拉大基层职位等级的带宽，使他们在无法获得职位升迁的前提下，获得更多的报酬增长的机会，以满足他们的个人生活需要。 同一职位等级的人员原来所获得的最高和最低报酬，即工资范围一定要能够涵盖这一职位等级中原来的最高和最低工资，从而便于与原有工资体系相对接。,职位等级的“工资通道”,宽带工资结构,宽带工资的优缺点,优点在于灵活性：有利于组织开展大规模的职位轮换，适应了组织的扁平化趋势，为员工在不能获得更多的职位升迁机会的前提下提供了更多报酬增长的机会。 缺点在于其难以控制：工资宽带化需要更多地依靠管理者的判断来区分员工个人之间的差异，从而决定在同一工资宽带之中，不同人员应该获得的报酬分别是多少，这样就加大了薪酬决策的主观性，不利于组织内部的薪酬一致性。,51,课内实践薪酬调查,1.设计薪酬调查表2.选择一家企业的某个职位进行薪酬调查(两种选其一) *选择一家企业某一个职位进行薪酬调查，通过调查与资 料分析; *调查工商管理学院毕业生或其它学校刚毕业的大学生的 薪酬水平.3.对调查结果进行分析,了解此职位的薪酬水平与结构.,52,薪酬调查要点,收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程，根据薪酬调查的结果，结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略，就可以确定出职位具体的薪酬水平。薪酬调查的实施步骤选择需要调查的职位确定调查的范围确定调查的项目进行实际的调查调查结果的分析,53,薪资调查的主要内容：调查职位的基本信息（包括职位名称和基本工作特征）； 调查对象的组织信息（包括规模、行业、地域、企业性质等，从而判断调查对象和本企业之间的匹配程度，这一因素将影响调查结果的可用性）； 调查职位的职位描述（即需要在调查表中用通俗的语言来罗列该职位的主要工作职责和内容，以便于被调查者能够准确识别该职位，并使调查信息的分析者能够准确获得调查对象的职位和本企业对应职位之间的匹配关系）；调查职位的任职者的个人信息（包括性别、年龄、学历、专业和资历等，以判断从事相同工作的任职者是否会由于个人因素的差异而导致薪酬的差异，从而对薪酬调查的数据进行调整）；调查职位的总体薪酬包的构成和薪酬水平（包括基础工资、奖金、福利等）。,第二部分 以任职者为基础的工资体系,以任职者为基础的工资体系的优点,更加有利于鼓励和牵引员工提升自己的知识、技能或者能力，从而帮助企业提升人力资源的素质，培养员工的核心专长与技能。 打破了传统的职位等级的官本位特点，为员工提供了更为多样化的、更为宽广的职业生涯通道。 在帮助员工提升核心专长和技能的基础上，能够有效的支撑企业核心能力的培育，并为组织的成本削减以及为顾客创造价值的能力提供帮助。,以任职者为基础的工资体系的缺点,能力并不等于现实的业绩，因此，它往往会在鼓励员工通过提高能力增加报酬的同时，带来组织成本的大幅度增加，而组织整体并没有获得相应的经济价值，这是大多数以任职者为基础的工资体系失败的主要原因。 能力的评价本身具有软性的特点，更多的具有主观性，因此要保持这种工资模式的内部一致性往往具有较大的困难，员工对这类工资的评价的负面因素往往也较多。 它往往仅仅适合于以知识为主要竞争力的企业，对于大多数传统企业并不十分适用。 它适用的职位类别相对较少，更多地适用于研发类和技术类人员，对于管理类人员和一般操作人员，采用以职位为基础的工资体系则更为适宜。,知识工资与技能工资,以任职者为基础的工资包括：知识工资和技能工资。知识工资是根据员工所拥有的与工作相关的知识而决定员工报酬的工资方案，技能工资方案则是根据员工所掌握的与工作相关的技能而决定员工报酬的工资方案。技能工资主要针对操作性的技术工人（因为他们主要依靠自己的技能来创造价值），知识工资主要针对白领的专业人员（他们主要依靠自己拥有的专业知识来创造价值）。,技能工资的模型阶梯模型,技能工资的模型技能模块模型,在技能模块模型中，一个工作簇中的工作也被划分为若干技能模块，然而，员工不需要像在阶梯模型中那样追求直线式地从简单的工作升入更为复杂的工作。替而代之的是，在掌握了一个“门槛”水平的技术模块之后，员工可以开始学习其他技能模块中的任何技能。一个技能模块的每一项技能都具有相同的价格，因此，掌握这个技能模块的任何一项技能所获得的报酬增长是完全相同的，而且技能模块之间并不存在着等级区分，因此，学习技能的顺序并不重要，这是它与阶梯模型的最大差别。,技能工资的模型工作积分累计模型,在一个具有太多的技能可供员工成功获得的组织中，一种替代的方式就是评估并排序每项技能（利用点数）。每项技能的点数与该项技能所对应的职位的职位评价点值或者其所在职位等级有关，职位评价点值或者职位等级越高，该技能的点值也就越高。另一方面，如果该技能对组织的成功十分关键，该项技能的得分往往要大大高于其他技能的得分，从而鼓励员工掌握这种技能。员工掌握的技能越多，点数就越多，技能等级就越高，工资水平就越高。在组织中如果这个模型合适，现有的职位评价系统或者职位等级可以用来设计以这种技能工资体系。,技能工资的模型学校课程表模型,首先，技能被划成类似于阶梯模型中的技能模块。然而，与阶梯模型不同，一些技能被认为是重要的，同时其他一些技能被认为是选任的职位。例如，从集合1调到集合II员工必须在A工作和B工作上接受培训外加一门选任工作的培训，从集合II调到集合III，这三门工作都必须掌握另外还要掌握三种选任工作。,技能工资的模型跨部门模型,一些组织需要成员根据需要在部门之间浮动。这种技能工资模型因为员工跨部门学习如技能而给员工支付报酬。 例如，工资等级的建立反映其跨部门掌握的技能的数量。一个掌握了其部门内所有技能外加其他部门一门技能的员工的工资等级是二级（工资等级一级说明只掌握了一个部门内的工作技能），因此，掌握了二个部门的技能另加其本部门技能的员工将得到更高的工资等级水平（例如，等级三）。这种模型对于那些产品和服务需求存在着很强的季节性的企业将十分有用，即可以让一部分在夏季提供服务的人员，在冬季的时候提供另一种服务。,技能工资的模型技能业绩矩阵,这种方式结合了技能掌握程度和业绩水平以决定个人的报酬。一个技能业绩矩阵定义技术水平（例如，从低到高）为垂直轴，业绩水平（例如，从低到高）为水平轴，矩阵的每个结合点都代表不同的报酬水平，一个员工的绩效将与其技能水平一起加以衡量（例如，满足标准，超出标准等等）。技能水平和业绩的结合决定了个人高业绩要求高工资必须要一定的技能水平。其示例见下表。,建立以素质为基础的工资体系,以素质为基础的宽带工资结构,第三节绩效调薪的设计,绩效调薪的周期,由于不同企业、不同类别人员的考核周期往往不同，包括月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。绩效提薪具有一定的管理难度和复杂性，一般是季度调薪、半年度调薪和年度调薪。其中，年度调薪是最为普遍的方式。,绩效调薪的前提,绩效调薪主要根据员工的绩效考核结果来做出，因此，其建立的前提是企业必须建立起分层分类的、基于战略的关键业绩指标体系和绩效管理系统。,绩效调薪幅度表示例1,绩效调薪幅度表示例2,薪点制工资体系中的绩效调薪表,第四节奖金体系的设计,奖金的类型,根据奖金支付基础的不同，奖金可以分为：组织奖励 团队奖励个人奖励,组织奖励的依据,组织奖励是根据组织的整体业绩来确定奖金发放的依据和标准。因此，实施组织奖励计划的前提是要确定整个公司的关键业绩指标，然后根据这些关键业绩指标的完成情况来确定整个企业的奖金发放基数和实际的奖金发放额度。因此，公司的业绩衡量是组织奖励的关键。 可以将平衡记分卡作为一个指标库，从这个指标库中提炼出少数几个对企业的成功至关重要的关键性指标来作为组织奖励的依据。,组织奖励的对象,由于组织奖励是根据企业的整体业绩来进行发放，那么参与组织奖励计划的人员往往并非企业的全体员工，而是组织中那些能够对企业整体业绩产生直接影响的人员。包括组织的中高层管理人员和核心的技术人员、专业人员和业务人员。,组织奖励的几种分配方式,第一种方式是根据参与人员的职位评价点数进行分配，即：人员A所获得的奖金奖金总额/参与人员的总的职位评价点值A所在职位的职位评价点值；第二种方式是根据参与人员的基础工资来进行分配，即人员A所获得的奖金奖金总额/参与人员的基础工资总额A的基础工资；第三种方式是根据参与人员的职位等级来进行分配，比如参与人员分布于三个职位等级，其分配的相对比例为1.2：1：0.8。那么，先用奖金总额除以总的分配人数，可以得到平均奖金，三个职位等级的人员分别得到平均奖的1.2倍、1倍和0.8倍； 第四种方式是根据参与人员的绩效水平来进行分配，比如参与人员的绩效水平分布于S、A、B、C、D五个等级，其分配的相对比例为平均奖的150、120、100、80和60。,团队奖励的两种模式,利润分享计划收益分享计划,利润分享额度确定的三种方式,第一种方式是利润实体获得的总体利润为基数，在组织和员工之间分享总利润的一定比例，比如规定拿出总利润的5来奖励员工； 第二种方式是采用超额利润分享的方法，即设定一个目标利润，将超过这一目标利润的部分的一定比例用来进行分享，比如规定目标利润为1000万，在超过了1000万利润以上的部分在组织和员工之间以7：3的比例来进行分享； 第三种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，比如规定在300万利润以内分享比例为5，在300万到600万之间分享比例为10，600万到900万之间的部分分享比例为15，900万以上的部分分享比例为20。,收益分享计划的三种方式,斯坎伦计划拉克计划分享生产率计划,斯坎伦计划,目标是降低企业的劳动成本而不影响员工的工作积极性。该计划的一个核心变量为SVOP。所谓SVOP是指企业在一定时期内生产的产品的价值总额，它不仅包括企业在这段时间已经销售出去的产品价值，还包括企业已经生产出来但还未销售出去的产品的价值。斯坎伦计划需要计算企业的劳动成本（即工资总额）与SVOP的比值，即得到劳动成本在企业所生产的产品价值中所占的比例（这一比例被称为斯坎伦比率），然后将这一比例和基准年的同一比例或者预期目标进行比较，如果这一比例低于基准年或者预期目标，表明企业的劳动成本获得了下降，因此就将下降的这一部分劳动成本在组织和生产团队的员工之间进行分享。当然，不同的企业会根据其战略目标以及劳动成本节约的难度、员工的努力在劳动成本节约中的贡献大小来确定员工和组织之间的分享比例。其收益分享部分的计算公式如下： 收益分享总额（基期或目标的斯坎伦比率当期的斯坎伦比率）当期的产品销售价值 斯坎伦比率工资总额/产品的销售价值,拉克计划,拉克计划是由艾伦.W.拉克于1933年提出的一种收益分享计划。它与斯坎伦计划的区别在于它所关注的不仅仅是劳动成本的节约，而是关注整个生产成本的节约。拉克计划采用一个价值增值公式来计算企业的劳动生产率。企业的价值增值等于企业的销售额减去其购买原材料和其他各种供给、服务的总成本。然后，企业可以用价值增值与雇佣成本的比率来衡量企业的劳动生产率，这一比率称为拉克比率。企业用当期拉克比率与基期或者期望的拉克进行比较，如果当期的拉克比率高于基期或者期望的拉克比率，就代表该企业的劳动生产率获得了提高，将生产率提高部分带来的收益在企业和生产团队的员工之间进行分享。其收益分享部分的计算公式如下： 收益分享总额（当期的拉克比率基期或目标的拉克比率）当期的雇佣成本 拉克比率销售额（购买的原材料成本、供给成本和服务成本）,分享生产率计划,分享生产率计划是米歇尔.费恩于1973年创造的一种收益分享计划，因此它看来比斯坎伦计划和拉克计划更新。但分享生产率计划不再衡量节省成本的经济价值，而是追求在更短的劳动时间内生产出更多的产品。这一计划的关键是计算劳动时间比率，即生产单位产品所需要耗费的劳动小时数，通过将当期的劳动时间比率与基期或者目标的劳动时间比率进行比较，如果当期的劳动时间比率低于基期或者目标的劳动时间比率，那么该企业的劳动生产率就获得了提高，因此就可以将这一部分生产率提高带来的收益进行分享。分享生产率计划往往是以周为单位向员工发放分享奖金。但这种分享计划有一个回购规定，即公司可以通过一次性向员工付款买回超过一定标准的生产率，从而使企业能够在生产率上升到一定水平后提高基期值或者目标值。,个人奖励与组织和团队奖励计划的比较,个人奖励计划,员工所获得的基础工资的数量，综合了职位评价结果、劳动力市场价格、员工过去的工作绩效等多种因素，因此它是对员工个人对组织的价值和贡献的一个综合性的衡量指标。因此，可以以基础工资为基础，根据基础工资的一定比例来确定年终奖金的基数。根据笔者的经验，在给予员工的整个薪酬包中，基础工资和奖金的比例大概在7：3较为合适，即年终奖发放的基数大概为该员工月度基础工资的5倍左右。,综合奖励计划的框架,第五节福利体系的设计,福利的概念,所谓福利，是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务以及实物报酬。在现代企业中，福利在整个薪酬包中的比重已经越来越大，对企业的人工成本产生了十分重要的影响。,福利的功能,传递企业的文化和价值观 吸引和保留人才税收减免,福利的主要形式,额外金钱收入 超时酬金 住房性福利 交通性福利 饮食性福利 教育培训性福利 医疗保健福利 意外补偿金 带薪休假 文体旅游性福利 金融性福利 其他生活性福利,弹性福利计划（1）,员工需要的福利尽量要有可以衡量的标准。一般这个标准就是价值。这样做的主要目的是使福利物品都有一个可衡量的标准，为下一步确定福利点数和福利标准服务。员工的需要可能有很多种，而且有的需要还比较怪异，不能用价值衡量，这就给管理工作带来了不便，在设计问卷的时候，尽量让员工排除那些比较怪异的东西。员工需求的满足要在公司的能力范围之内。尽量避免出现公司无法满足员工需要的状况，不然只会给公司造成难堪的局面。对于极少数特殊的需求，公司应酌情加以照顾，为此在问卷中应加设意愿一栏，如“如果你得到的物品不是你所需要的，你会：A坚决不要，B虽然要，但不情愿，C无所谓”这一类的问题，并将那些选择了A项的挑出来加以仔细考虑。 对福利物品的描述越详尽越好，这样便于公司购买，使公司真正提供给员工所需要的东西，这虽然给管理上带来了一些不便，但这是公司职责所在，不应当以此为借口而逃避。,弹性福利计划（2）,购买力的确定 福利物品定价市场交易约束协调机制,思考,设计薪酬体系要考虑哪些因素？,第六节薪酬设计与管理中的两个重要问题,本节的两大问题,如何来在薪酬中进行合理的避税如何来对薪酬方案向员工进行沟通,会计利润与应纳税所得额企业所得税相关问题个人所得税相关问题长期激励中的相关税务问题,薪酬中的税务问题,会计利润与应纳税所得额,备注股份有限公司及外商投资企业都已经执行了2001年发布的企业会计制度由于会计制度与税收法规分别由财政部与税务总局负责制定，部门权力分割导致会计与税收制度的衔接较弱，企业的相关报表通常需要分别做两套。应纳税所得额=应纳税收入总额-准予扣除项目金额,企业所得税相关问题,人力资本咨询项目中主要涉及的税前扣除项目：工资、薪金支出职工工会经费、职工福利费、职工教育经费各类保险基金和统筹基金住房公积金差旅费佣金,工资、薪金支出,定义： 纳税人每一纳税年度支付给在本企业任职或与其有雇佣关系的员工的所有现金或非现金形式的劳动报酬，包括：基本工资、奖金、津贴、补贴（地区补贴、物价补贴和误餐补贴）、年终加薪、加班工资及与任职有关的其它收入。企业所得税税前扣除标准：针对内资企业，2000年起，财政部规定计税工资的人均扣除最高限额为800元。具体标准由地方政府在财政部规定的范围内确定。个别经济发达地区需提高限额标准的应在不高于20%的幅度内报财政部审定；针对外商投资企业，工资、薪金支出可以全额税前扣除。有关部门批准实施工效挂钩的企业，实际发放工资、薪金总额增长幅度小于经济效益增长幅度，可扣除。企业职工 冬季取暖补贴、防暑降温费、劳动保护费 等在限额内据实扣除，限额由省级税务机关确定。软件开发企业实际发生的工资总额可全额扣除，但必须符合严格的条件。,职工工会经费、福利费与教育经费,注：实际发放工资总额大于计税工资总额时，以计税工资总额为提取基数，小于时，以实际发放工资总额为基数。工会经费的税前列支以工会经费拨缴款专用收据为凭证。,启示：某些不可直接从税前扣除的项目，如：企业 补充养老保险可从福利费里支出，帮助企业节税。外商投资企业由于工资支出可全额税前扣除， 因此计税工资总额较高，福利费提取的绝对额也较大。,外商投资企业不再提取14%的应付福利费,外商投资企业执行企业会计制度，不再按14计提福利费，除医疗保险、住房公积金、退休保险等三项基金外，企业当期发生的福利费，先冲减“应付福利费”科目余额，“应付福利费”不足冲减的，直接计入当期管理费用在税前扣除，但税前扣除的此类费用不得超过全年企业职工税前列支工资总额的14%，超支部分也不得在以后年度扣除。,依据：国家税务总局关于外商投资企业和外国企业为其雇员 提存医疗保险等三项基金以外的职工集体福利类费用税 务处理问题的通知(国税函1999709号)外商投资企业执行企业会计制度)有关问题的规定 （财政部财会(2001)62号文件）财政部关于印发外商投资企业执行企业会计制度问 题解答的通知（财会20025号）,各类保险基金和统筹基金,按照相关规定比例上交的部分，经税务机关审核后，税前可全额列支。超出有关规定的比例上交的部分，不得税前列支。,住房公积金,国有企业及集体企业按规定给予职工的住房提租补贴和住房困难补助，计入管理费用，管理费的核定采取比例和定额控制，与上年相比的增幅不得超过销售收入总额或利润总额的增长幅度。企业按照国家规定比例缴纳的住房公积金，经税务机关审核，可在税前列支。,差旅费,能提供合法凭证，则可据实税前列支。,佣金,佣金符合以下条件，可计入销售费用：有合法凭证支付对象为独立从事中介服务的纳税人和个人（不包括本企业雇员）支付给个人，除了另有规定外，不超过服务金额的5%,纳税调整举