人力资源规划(一)课件.ppt

2022/12/7,人力资源规划(一),人力资源规划(一),人力资源规划(一),中国企业的梦想是构建百年老店，还是谋求百大企业？决定因素是否具备有战略价值的人力资源管理模式和面向未来的员工队伍！,人力资源规划(一),案例,夏普科尔制造公司的营销经理马克在每周的经理例会上说，“我有个好消息，我们可以和麦多德公司签订一大笔合同。我们所要做的就是在这一年而不是两年内完成这个计划，我告诉他们我们能够做到。” 然而人力资源经理琳达的话却使得每个人都必须面对现实，她说，“在我看来，我们现有的工人并不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需要的专业知识。在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有的工人逐步进行培训，但是按现在的时间表，我们将不得不到劳动力市场上去招聘那些具有该方面工作经验的工人。,人力资源规划(一),或许我们有必要进一步分析这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年中而不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅度上升。不错，马克，我们能做到这一点，但是由于这些约束条件，这个计划的效益会好吗？” 为什么马克的计划会有可能无法实施？ 人力资源的充裕程度决定着组织经营战略的可行性,分 析,人力资源规划(一),案例：企业中的现象 企业中的A部门缺人，HR经理到处跑人才市场、招聘会去招人，两个月后终于招到了人，而这时A部门却说：“两个月前我们缺人，现在人手已经够了。”遇到这种情况，如果你就是这个HR经理，你会怎么办？ HR经理也很生气，他会说“招人也是需要时间的。” 这个我们也都知道，我们谁也没有那么大本事，说招人，马上就能信手拈来，我们又不是孙悟空，能变出活人来。 那么，该如何解决这个问题呢？,人力资源规划(一),现在，企业日益壮大，当然也出现了发展的瓶颈缺少人才。企业要进一步发展壮大，就必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。岗位缺人，但组织还要发展，没人怎么办？ 下策：就事论事 补充 中策：知道原因 补充 上策：知道如何解决问题 规划,凡事预则立，不预则废,人力资源规划(一),第一部分 人力资源规划的基本概念,人力资源规划(一),一、人力资源规划的内涵 就是根据企业的未来发展和环境变化，对实现企业目标所需的人力资源进行预测，对现有的人力资源进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。人力资源规划与组织的战略密切相关；企业应制定必要的人力资源政策和措施，以保证企业的人力资源需求能够得到政策方面的支持；组织发展与员工发展相结合。,人力资源规划(一),广义：泛指各类人力资源规划 人力资源规划是企业所有HR计划的总称；是战略规划和战术计划（具体的实施计划）的统一。简单而言，人力资源规划就是对组织中的“人事流”从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人At when？ How many？ What is whom？,人力资源规划(一),狭义：是特指企业人员规划 人力资源规划指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业HR供给和需求达到平衡。长期：5年以上；中期：15年；短期：1年及以内。,人力资源规划(一),人力资源规划就是要根据对企业的战略目标和环境以及自身的状况进行的分析，制定一个好的政策来引人、留住人，并进行组织机构的调整，从而保证企业战略目标的实现。 这就是人力资源规划！,人力资源规划(一),二、人力资源规划的内容战略规划（总规划）：是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的总原则、总方针、总目标进行规划。组织规划（职务编制规划）：是对企业整体框架的设计，包括组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等。制度规划：HR制度是HR总规划目标实现的重要保证。人员规划：人员总量、构成、流动的整体规划，包括人员配置规划、人员需求规划、人员供给规划。教育培训规划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等。费用规划：对企业人工成本、HR管理费用的整体规划。,人力资源规划(一),人力资源规划中有关人员规划的具体内容,人力资源规划(一),人力资源规划的核心内容：,人力资源数量规划规划目标是实现工作时间有效利用，用尽可能少的人力资源投入实现产出的最大化。人力资源质量规划规划目标是解决组织中当前人力资源素质和弥补战略所要求的能力缺口问题。人力资源策略规划是人力资源管理的行动纲领，在充分考虑内外部环境的前提下，按照企业自身的特点并结合经营目标进行确定。,人力资源规划(一),三、企业人力资源规划的作用满足企业总体战略发展的要求促进企业人力资源管理的开展协调人力资源管理的各项计划提高企业人力资源的利用效率使组织和个人的发展目标相一致,人力资源规划(一),四、人力资源规划的环境,（一）外部环境经济环境经济形势、劳动力市场的供求关系人口环境科技环境文化法律等社会因素（二）内部环境企业的行业特征企业的发展战略企业文化企业人力资源管理系统,人力资源规划(一),五、制定企业人员规划的基本原则和具体目标,确保人力资源需求的原则防止人员配置过剩或不足保证在适当的时间、适当地点拥有必备技能的员工与内外环境相适应的原则确保组织对环境变化作出适当的反应与战略目标相适应的原则为人力资源管理活动提供方向和一致的标准保持适当流动性的原则整合业务管理与职能管理人员的观点和看法,人力资源规划(一),六、制定企业人力资源规划的基本程序,调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整的政策措施。人员规划的评价与修正,人力资源规划(一),人力资源规划的基本程序：,人力资源规划(一),人力资源规划程序可以归纳为三个方面的工作：战略分析提出组织人力资源开发的目标和方向现状核查明确组织当前人力资源的状况供需预测是人力资源规划决策的最为主要的支持点,人力资源规划(一),七、企业各类人员计划的编制,人员配备计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划人力资源费用计划人力资源政策调整计划对风险进行评估并提出对策,人力资源规划(一),人力资源规划(一),案例：霍尼韦尔公司人力资源规划要点,一、预测1.组织结构变化预测组织目标是否会改变，如何改变？职务层次序列是否会改变，如何改变？沟通渠道是否会改变，如何改变？有效的协调与合作是否会改变，如何改变？职能机构、直线机构是否会增减，如何增减？2.产品规划对人才需求的影响3.新产品开发对人力资源结构的影响4.设备的技术改造与更新对人力资源结构的影响,人力资源规划(一),二、决策1.确定人力资源规划的目标2.人员增补决策3.职业转移决策4.企业发展的人力增加决策5.职工培训决策6.劳动力维持决策,人力资源规划(一),第二部分 企业组织结构设计与变革,人力资源规划(一),一、组织结构设计的基本原理,组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论的分类：1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。,人力资源规划(一),在什么情况下进行组织架构设计,公司创立时公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时公司业务发生重大转型时公司经营环境发生剧烈变化时并购、重组后,人力资源规划(一),影响组织结构设计的因素,人力资源规划(一),组织设计的内容,表明部门的划分和各岗位职务的专业化企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系组织的管理跨度与管理层级的建立组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。,人力资源规划(一),组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论的分类：1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。,人力资源规划(一),组织管理的核心-岗位和流程的关系,组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。 流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。 流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。,人力资源规划(一),组织管理的核心-流程和制度的关系,流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。 制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。 流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。,人力资源规划(一),组织管理与执行力,制度解决的是是与非的问题（能不能做） 流程解决的是前与后的问题（操作过程） 岗位解决的是职与责的问题（谁去做） 工作标准解决的是好与坏的问题 （做到什么程度） 考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题。,规范化管理的成功取决于执行力：执行时应遵循“热炉”原理触摸即烫，及时性；谁触烫谁，对事不对人；再触再烫，始终有效。,人力资源规划(一),因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分结合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。,组织构建-岗位设计的原则,人力资源规划(一),主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间。 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。 能力要求: 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。 业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么? 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？ 工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量?,岗位设计考虑的主要内容,人力资源规划(一),正确组织管理层级明确,明确界定各管理层上下之间、横向之间的责权关系，减少摩擦，提高工作效率。,明确组织结构、部门职责， 理顺部门之间扯不清的关系；,人力资源规划(一),正确理解组织管理岗位明确,明确界定各岗位职责、工作任务，给出各个岗位的任职资格，描述工作环境；,评价各个岗位岗位价值，确定工资标准，建立公平合理的薪酬体系；,制定工作标准，提高工作效率；,设置考核指标，建立责、权、利对等体系。,人力资源规划(一),正确理解规范化管理构建基础管理平台,系统地建立公司的“管理规范，使公司管理水平的提高和管理经验的积累有一个基本生长点；,定额管理，降低成本,管理系统，信息管理,以人为本，文化管理,人力资源规划(一),组织管理过程需要处理好的几个关系,重点突破和整体推进的关系,设计与实施的关系,例常与例外的关系,长期和短期的关系,执行和监督的关系,人力资源规划(一),组织管理推进的主要进程,加快企业文化建设，早日实现文化的融合,理顺管理模式，明确职责和流程，构建组织管理体系,建立行之有效的激励机制和薪酬体系，调动员工的积极性,人力资源规划(一),美日企业对比研究的基本结论是企业管理既要注意“硬件”管理，更要重视“软件”管理,日本企业管理艺术的作者（理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。作者在中书中提出了一种框架性管理模型，即“7S”管理模式,战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以达到预定的组织目标；结构：指一个企业的组织方式；制度：指信息在企业内部传送的程序、形式；,人员：指企业的人力资源状况；作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风技能：指主要人员或整个企业的独特能力；共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标。,前“3S”：管理的硬件,后“4S”：管理的软件，即企业文化,日本企业的成功因素是重视三个硬性S的同时，更加重视四个软性S；而美国企业在管理中过分偏重三个S，忽略了四个软性S,人力资源规划(一),评判组织有效性的标准,绩效标准效果 (Effectiveness)：组织有助于企业目标实现的程度效率 (Efficiency)：组织有助于企业以最少的资源耗费实现既定目标的程度 活力 (Viability)：组织有助于企业在一段较长时间内存续下去的能力/ 程度性能标准稳定性 (Stability)：使高效、稳定的运行制度化适应性 (Adaptability)：使变革和创新制度化形态标准复杂性 (Complexity)集权化 (Centralization)正规化 (Formalization),人力资源规划(一),影响组织生存的要素,共同的愿景组织成员合作的意愿成员之间相互交流的机会,人力资源规划(一),组织结构设计的原则,组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目标。通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献 。,目标原则,人力资源规划(一),组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。,适应创新原则,人力资源规划(一),效率原则,企业的目标是追求利润，同时将成本降低到最低点，效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构，如果能使人们（指有效能的人）以最小的失误或代价（它超出了人们通常以货币或小时等计量的指标来衡量费用的涵义）来实现目标，就是有效的 。,人力资源规划(一),对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司事业发展的基石，部门划分应充分考虑劳动分工与协作，包括：采购、市场、生产、研发、技术支持等；充分考虑公司的现状与资源，明确权限与责任。,对象专业化原则,人力资源规划(一),组织整体目标实现需要完成多种职能工作，包括：战略规划、计划、控制、审计、资源配置等；对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，应以此原则为主，进行部门划分。,职能专业化原则,人力资源规划(一),管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利精简编制，促进信息流通。,管理层级原则,人力资源规划(一),对组织的有效控制在组织设计时：应注意命令统一、权责对等；制定规范可行的政策、制度；职能部门加强计划、预算、核查等工作，业务部门加强事前的协调、事中的过程控制、事后的经验总结。,有效控制原则,人力资源规划(一),公司发展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场（产品、人才、客户、技术、原材料等市场）互动中，不断的适应、调整、拓展新的发展空间；因此，组织应采取相应的措施，配置相应的人员对外部信息进行采集与整理，以利于公司决策之用，提高组织对环境变化的应对能力。,边界缓冲与跨越原则,人力资源规划(一),调整后的组织结构应符合以下原则,人力资源规划(一),二、新型组织结构,回顾传统的组织结构内容！,人力资源规划(一),（一）组织结构的形式直线型组织,人力资源规划(一),特征：一切管理职能均由行政领导人员担任，不设专门的职能机构。 优点：指挥统一，责任明确，效率较高。 缺点：领导者力不从心。 适用范围：小型企业。,人力资源规划(一),（二）组织结构的形式直线职能型组织,人力资源规划(一),组织结构的形式直线职能型组织,特征：首席执行官对业务经营部门和职能部门均实行直线型领导;职能部门与业务部门之间仅仅是指导和监督关系。优点：保持了直线型统一指挥的优点，发挥了职能制的专业化管理特长。缺点：部门之间的横向联系较差；直线型领导和职能型领导容易发生冲突；信息传递路线长，容易出现官僚现象和组织僵化。解决办法：不少企业通过经常召开大会和部门协调会议的方式理顺部门关系。适用范围：这是一种经典的组织方式，为大多数企业所采用。,人力资源规划(一),（三）组织结构的形式事业部型组织,首席执行官,职能部门,职能部门,A事业部,B事业部,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,制造厂、专卖店、研究所等,制造厂、专卖店、研究所等,人力资源规划(一),组织结构的形式事业部型组织,特征：按照产品、地区或顾客来划分事业部；事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权，设立相应的职能部门；事业部既是总公司控制下的利润中心，又是产品或顾客责任单位，有自己的产品和独立的市场；总公司的最高管理层拥有财务控制、人事安排、规定价格和监督考核等大权；事业部经理根据总公司首席执行官的指令行事，并统一领导事业部的各项工作。 优点：对单一产品系列独立经营，有较大的经营自主权，能够根据市场需求及时做出决定。 缺点：由于事业部之间的竞争，为事业部之间的人员互换、技术交流等带来困难，会影响整个公司资源的配置。 适用范围：规模巨大，产品较多，市场分布较广的企业。,人力资源规划(一),（四）矩阵制组织结构,特点：具有双道命令系统。由纵向职能部门系列和横向的产品或区域的项目小组系列组成，项目系统无固定人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。优点：纵横结合较好，有利于部门间协作配合，沟通情况解决问题；能在不增机构和编制的前提下集中专业人员，组建方便；较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时、跨部门的任务执行不再困难；为综合管理与专业管理结合提供了恰当的组织形式。缺点：组织关系比较复杂。适用：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。,人力资源规划(一),矩阵制组织结构图,人力资源规划(一),多维立体组织结构,又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。多维立体组织结构图（二级P4）该结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：按产品划分的事业部，即产品利润中心；按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；按地区划分的管理机构，即地区利润中心适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司,人力资源规划(一),模拟分权组织结构,是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理目的的组织结构。,人力资源规划(一),一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。模拟分权出现的原因：组织结构形式许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理。特点：模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部。实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的：调动生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。模拟的原因：各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，如：甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，即生产单位没有自己独立的外部市场，这是与事业部的差别所在。优点：调动各生产单位的积极性；解决企业规模过大不易管理的问题（高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来）缺点：不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。,人力资源规划(一),模拟分权制,人力资源规划(一),分公司与总公司；子公司与母公司,子公司和分公司区别：子公司：受母公司控制但在法律上独立，是法人企业。不是母公司的组成部分或分支；分公司：没有独立名称，没有独立章程和董事会，是母公司 的一部分，不独立承担法律责任。区别：是否在法律上和经济上具有独立性。前者有，后者无。,人力资源规划(一),企业集团,是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体，如卡特尔、辛迪加、托拉斯、跨国公司等。企业集团的结构图：二级P6,协作成员企业层,人力资源规划(一),企业集团的职能机构框图,依托型组织职能机构 是指一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。,人力资源规划(一),独立型组织职能机构 是指在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动，具体可采用事业部制、超事业部指等。智囊机构及业务公司和专业中心 又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动，更好地发挥企业集团的整体优势，为企业集团和集团成员服务的机构。非常设机构,人力资源规划(一),三、组织结构设计的程序：,分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式,信息沟通；技术特点；经营战略；管理体制；企业规模环境变化,影响和制约组织结构的因素：,人力资源规划(一),1.信息沟通,信息沟通贯穿于管理活动的全过程，有六项要求：明确工作内容和性质、职权和职责关系；沟通渠道要短捷、高效；信息必须按既定的路线和层次进行有序传递；要在信息联系中心设置称职的管理人员；保持信息联系的连续性，即要求组织设计把重点放在职位上，要因事择人，而非因人设岗；重视非正式组织在信息沟通中的作用。,人力资源规划(一),2. 技术特点,技术复杂性,组织的分工,作业的专业化程度,部门规模大小及构成管理层次多少管理幅度大小管理人员比例技术人员比例生产经营活动特点,技术的稳定性,变革少，较稳定的技术,机械式组织结构形态上下垂直的层级结构,多变，不稳定的技术,有较强适应性的有机式组织结构形态,人力资源规划(一),3. 经营战略,经营战略包括长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随之调整。起步阶段战略重点是扩大规模，不需要系统和完整的组织结构；地区开拓阶段设立职能部门，解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化问题；纵向发展阶段扩大组织功能，提高组织效率；产品多样化发展阶段引起组织结构重大变革，从集权转向分权结构。,人力资源规划(一),4. 管理体制,以行政手段为主的管理体制：强调组织结构按政府行政组织结构的上下对口机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下。管理成本高而市场适应力差；面向市场的组织结构：拥有自主经营权、组织结构的设置和调整权，强调对市场的快速反应能力。以提高效率为目标。,人力资源规划(一),5. 企业规模,企业规模小：管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大：管理工作量大，需要设置的管理机构多，各种机构间的关系也相对复杂。,人力资源规划(一),6. 环境变化,环境复杂多变，有较大的不确定性：在划分权力时要给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。环境稳定，可把握的，对生产经营的影响不太显著：可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。,人力资源规划(一),根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。根据环境的变化不断调整组织结构。,人力资源规划(一),四、部门结构不同模式的选择,部门结构：企业内部部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把他们组合在一起，便表现为部门结构。部门结构设计包括两方面的内容：将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；将它们组合起来，形成特定的部门结构。部门结构设计最关键的是对部门结构的选择和规划。,人力资源规划(一),部门结构设计的不同模式：,1.以工作和任务为中心：模式直线制、直线职能制、矩阵制，即广义的职能制组织结构模式。优点：明确性和高度稳定性；缺陷：组织中每个人只了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并联系自己的工作。实际应用：规模小、外部环境变化不大能有效保证企业总体目标的实现，尚能适应环境的要求；规模大、外部环境复杂多变员工不安全感上升，企业适应性随之下降。,人力资源规划(一),2.以成果为中心：模式事业部制、模拟分权制。企业由自治或模拟的自治单位组成，对自己的成果负责并为整个企业做出贡献。3.以关系为中心：模式将其他组织设计模式综合运用，通常出现在巨大企业或项目中，如跨国公司。因关系数量众多，而且难以确定，故特点：实用性差，既不明确，又不稳定。一般不采用。,人力资源规划(一),部门结构的选择,考虑的因素：1.企业规模的大小：小工作和任务为中心；大成果为中心；特大以关系为中心。2.各部门的性质：利润中心事业部；成本/责任中心直线/直线职能制。3.外部环境的复杂程度和变化速度：稳定直线职能制；不稳定事业部。4.企业的技术状况：技术复杂程度对小企业组织结构影响大直线制或是直线职能制。5.企业成员的素质状况：高成果为中心设计；低工作和任务为中心。注意：1、五个因素往往交互作用；2、大企业整体和局部结构可能不同。如：事业部内的直线职能制。,人力资源规划(一),环境的复杂程度,高,低,环境的变动程度,低,高,企业经营环境的不确定性,医院、大学、保险、汽车制造,人力资源规划(一),五、企业组织结构变革,了解企业战略与组织结构的关系掌握企业组织结构变革程序能够进行企业组织机构整合,人力资源规划(一),（一）企业战略与组织结构的关系,组织结构的功能在于分工和协作，是保证战略实施的必要手段组织结构服从战略！有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。1.增大数量战略简单直线结构2.扩大地区战略建立职能部门结构3.纵向整合战略采用事业部结构4.多种经营战略采用矩阵结构或经营单位结构,人力资源规划(一),（二）企业组织结构变革的程序：,人力资源规划(一),二、组织结构分析,组织结构分析，主要有三个方面：内外环境变化引起企业经营战略和目标变化，需增哪些组织职能，加强哪些职能，哪些职能取消或合并。确定哪些是决定企业经营的关键性职能，置于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别，成果性职能高于其它。成果性职能制造、销售、开发；支援性职能质量/财务监督、培训、法律；附属性业务医疗、绿化、饮食；高层决策者。,人力资源规划(一),（三）实施结构变革,1.企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露员工士气低落，不满情绪增加2.企业组织结构变革的方式：改良式变革小改小革、修修补补。爆破式改革重大的、根本性变革。计划式变革系统研究后制订全面规划，有计划、分阶段实施。,人力资源规划(一),排除组织结构变革的阻力，应事先采取以下措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。变革后企业组织结构的评价,人力资源规划(一),六、企业组织结构的整合,是一种常用的结构变革方式计划式变革！企业结构整合的依据目的：解决结构分化时出现的分散倾向，实现相互间协调的要求。依据：因结构分化出现某种程度的矛盾，相互间的重复交叉和冲突，以及成员间出现的离散现象。新建企业的结构整合理想化的结构整合，是按照设计的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职能之间的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务，纠正不符合组织总目标的局部要求。,人力资源规划(一),对现有企业的结构整合首先需要分析现有结构分解的合理性，检查其是否存在不协调的问题。结构内部不协调的变现形式：各部门间经常出现冲突。存在过多的委员会，结构分解未能最大限度的分清各部门、各职位的职责。高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调节者。组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。,人力资源规划(一),企业结构整合的过程拟定目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段企业组织结构变革应用实例二级页,人力资源规划(一),组织变革与整合的注意事项,组织结构改革方案要经过仔细研究和充分蕴酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象。尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前作好充分的准备外，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。,人力资源规划(一),第三部分 工作岗位分析,人力资源规划(一),案例分析：工作职责分歧,一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。,人力资源规划(一),一、工作岗位分析概述,工作岗位分析的概念 是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。工作岗位分析的内容1）对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定；对岗位内在活动内容进行系统分析：对岗位名称、性质、任务、权责等进行逐一比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括；2）明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件。3）按一定的程序和标准，将1）2）以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书。,人力资源规划(一),岗位分析是人力资源管理的基础和核心,人力资源规划(一),工作分析的作用：,为招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础；为员工的考评、晋升提供依据。是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。通过工作分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设计和岗位配置中不合理、不科学的部分。,人力资源规划(一),工作分析的作用:,是制定有效的HR规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。是工作岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制度的基础。员工明确自己的工作性质、任务、职责、权限和地位；以及职位晋升。,人力资源规划(一),二、工作岗位分析信息的主要来源,书面资料任职者的报告同事的报告直接的观察：尽管可能会对任职者现场造成一定的影响，但可提供其他方法所不能提供的信息。,人力资源规划(一),设计岗位分析时应该做的工作,人力资源规划(一),撰写岗位分析的程序：,人力资源规划(一),三、岗位规范和工作说明书,（一）岗位规范 岗位规范即劳动规范、岗位规则或岗位标准是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所做的统一规定。岗位规范的主要内容：岗位劳动规则：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则；定员定额标准：编制定员标准、各岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准和双重定额标准等；岗位培训规范；岗位员工规范：在岗位系统分析基础上，对岗位所需要素质的统一规定。,人力资源规划(一),岗位规范的结构模式,管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历的要求；管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材；生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例；生产岗位操作规范：亦称生产岗位工作规范（标准）：1.岗位的职责与主要任务2.岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限3.完成各项任务的程序和操作方法4.与相关岗位的协调配合程度5.其他种类的岗位规范。如：管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。,人力资源规划(一),（二）工作说明书,工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 工作说明书的分类：岗位工作说明书部门工作说明书公司工作说明书,人力资源规划(一),工作说明书的内容1.基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面的识别信息。2.岗位职责3.监督与岗位关系4.工作内容和要求5.工作权限6.劳动条件和环境7.工作时间8.资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评,人力资源规划(一),工作说明书,人力资源规划(一),人力资源规划(一),（三）岗位规范与工作说明书的区别,从内容看：工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心；岗位规范覆盖的范围、涉及的内容更广泛；部分有交叉。突出的主题不同：岗位规范：通过岗位系统分析，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”，以便在招聘、培训、考核等环节提供依据；工作说明书：通过岗位系统分析，还说明“该岗位是一个什么样的岗位？这一岗位做什么等”。结构形式：工作说明书不受标准限制；岗位规范一般是由企业单位职能部分按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。,人力资源规划(一),人力