[农学]第四章 企业组织结构4学时9 17周用ppt课件xj.ppt

1,第四章 企业组织结构,企业组织结构的基本形式组织结构设计中的基本问题组织变革与发展,2,4-1 企业组织结构的基本形式 (一)组织的概念巴纳德 组织即是协调，是人们有意识的调整其共同活动或力量的系统。孔茨 为了使人们达到预定的目标而有效的工作，必须按任务或职位制定好一套合适的职位结构。,3,（二）组织的基本要素前提要素：目标效率要素：协调结构要素：,硬件（人、职位）,软件（职责、关系和信息）,4,（三）、什么是组织结构、组织设计？组织结构（Organization structure）是描述组织的框架体系。组织设计 企业管理者设立和变革组织结构的行为。,5,(四) 组织结构的演变历史 管理组织经历了三次重大变革，同时伴随着 三次历史分工：,纵向分工 横向分工 信息分工（网络分工）,直线管理的产生职能管理的产生系统管理的产生,6,（五）三次分工的启示,手工作坊 工场手工业 机器大工业 现代大工业,个人管理管理组织纵向分工管理组织横向分工信息分工（网络分工）,启示管理组织从无到有 管理组织从简单到复杂,7,组织结构的基本形式,直线制,职能制,直线参谋制,事业部制,矩阵制,立体的多维式组织结构,集团控股型组织结构,8,一、直线制组织结构,直线制是一种最先出现也是最简单的组织形式。企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。如图所示,9,直线制图示：,L1,L2,L2,L3,L3,L3,L3,L 直线指挥人员,直线制组织结构,10,直线制组织结构,11,直线制示例：,团长,营长,A连长,B连长,C连长,D连长,营长,12,直线制示例：,商学院院长,工商教研室,A老师,B老师,C老师,D老师,营销教研室,13,直线制示例：,商学院党支部书记,辅导员A,营销09-1,营销09-2,金融09-1,金融09-2,辅导员B,学生A,学生B,14,特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构 优点：（1）管理机构简单，责权明确;（2）管理费用低;（3）命令统一;决策迅速。 缺点:对领导者要求高（通才）直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不适宜。,15,二、职能制组织结构 职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。 将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。,16,职能制,17,职能制,18,19,职能制特点 特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示。优点：（1）专业化的优势，分工细。（2）弥补行政领导的不足。缺点：（1）易形成多头领导,削弱统一指挥，造成混乱；（2）没有人对最终结果负全部责任。（3）不利于培养选拔后备领导者。,20,总经理,研发部,生产部,营销部,财务部,A产品车间,21,三、直线参谋制,直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两大类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对组织各级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。 直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。,22,23,直线参谋制,24,直线参谋制的特点： 特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。优点:既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。 缺点:职能部门之间的协作和配合性较差，办事效率低。,25,四、事业部制,最早是由美国通用汽车公司总裁Alfred P. JrSloan于1924年提出的。它是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。 也称分部型结构。它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。,26,27,28,29,当管理者按照他们所提供的产品或服务的类型组织事业部时，他们采取的是一种产品结构；当管理者按照经营运作所在国家或全世界的区域来组织事业部时，他们采取的是地域结构；当针对顾客的类型组织事业部时采取的是市场结构，如图所示。,30,A.产品结构,31,B.地域结构,32,C.市场结构,33,事业部制的特点,特点:事业部型结构执行“集中政策，分散经营”的管理原则.优点(1)总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题; (2)实行独立核算，更能发挥经营管理者的积极性,培养“多面手”级的管理人才; (3)各部门之间比较和竞争有利于企业的发展； (4)事业部内部的供、产、销之间容易协调。缺点(1)公司与事业部的职能机构重叠，管理成本增高； (2)由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益,影响合作。,34,五、超事业部结构和模拟分权结构,超事业部结构也称为执行部结构，就是在事业部结构的基础上，在总部和事业部之间增加一个管理层次，称为执行事业部或超事业部。 模拟分权结构是一种模拟的事业部制结构形式，这种组织结构并非实行真正的分权管理, 而是模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，实际是一个个享有自主权的“生产单位”。,35,模拟分权制的特点,优点:调动各生产单位的积极性，解决了企业规模过大不易管理的问题。缺点:不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难，各生产单位领导人不易了解企业的全貌，信息沟通和决策权方面也存在着明显的缺陷。,36,六、矩阵型组织(Matrix Structure): 1.组织结构: 由纵横两套管理系统组成-纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。 使用职能部门化获得专业化经济，在这些职能部门之上，配置了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员，使职能部门化和产品部门化交织在了一起。,37,2.如何运作？员工有两个上司职能部门的经理和项目组的经理，两位经理共同享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权力，晋升、工资、年度评价的职权留给职能经理。,38,矩阵制,39,一个航空公司的矩阵型组织,40,美国通用动力公司航天分公司组织结构,41,矩阵制特点：特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统优点：（1）灵活性与弹性。集中调动资源完成任务 （2）协调性。加强职能部门的横向联系。是促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。缺点：（1）多头领导。它造成了混乱，带来了“多头领导”现象，隐藏着权力斗争的倾向。 （2）短暂性。任务结束，可能马上解散,42,七、立体的多维式组织结构,这是在矩阵式组织结构的基础上，为适应新形势的发展需要而产生的一种新的组织结构形式。企业组织采用这种结构形式时往往划为三维（如图4-6所示）：1.按产品划分的事业部，是产品利润中心；2.按职能划分的参谋职能部门，是专业成本中心；3.按地区划分的管理部门，是地区利润中心。,43,44,集团控股型组织结构：特点： 1）是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式;股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股;2）子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系;3）母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。,45,虚拟组织,研发顾问公司,国外工厂,经销商,广告代理,管理群体,46,有一则家喻户晓的耐克神话：在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的耐克总部里看不见一双鞋，员工们只忙着做两件事：一件事是建立全球营销网络，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一台生产设备，耐克总公司缔造了一个遍及全球的帝国。一双耐克鞋，生产者只能获得几个美分的收益，而凭借其在全球的销售，耐克总公司却能获得几十甚至上百美元的利润。实施虚拟化生产，耐克公司将设计图纸交给生产厂家，让他们严格按图纸式样进行生产，尔后由耐克贴牌，并将产品通过公司的行销网络将产品销售出去。这种模式充分实现了优势互补的作用。耐克公司的这一战略，节约了大量的生产投资以及设备购置费用，将产品的生产加工外包给东南亚等地的许多发展中国家的企业，利用当地廉价的劳动力，极大的节约了人工费用，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其他名牌产品竞争的一个重要原因。,47,案例1 某公司A项目组织结构的选择,某计算机公司计划拟开展A项目。该项目目标是设计、生产并销售一种多任务的便携式个人电脑，配置包括32位处理器、32兆以上内存、2G以上硬盘、200兆以上处理速度、重量不超过1.5千克、点阵式彩色显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过2万元。根据A项目的目标，相关负责人列出了项目的关键任务以及相应的组织单元，见表3-5。表3-5 项目的关键任务及组织单元,48,49,根据上述内容，项目的关键任务主要有4个方面：设计、生产、测试硬件；设计、编制、测试软件；建立服务和维修体系；营销策划，包括演示、宣传等。此外，项目还需要下面一些支持子系统：设计软件的小组和设计硬件的小组；测试软件的小组和测试硬件的小组；组织硬件生产的小组；营销策划小组；文档编写小组；管理以上各小组的行政小组。这些子系统涉及到公司的五个部门，其中软件设计小组和硬件设计小组的工作关系非常密切，而测试小组的工作则相对独立，但测试的结果对软件和硬件设计的改善很有帮助。,50,该计算机公司在人力上完全有能力完成这个任务，在硬件和操作系统设计上也能达到当前的先进水平，A项目预计持续18-24个月，是目前为止该公司投资最大的项目。 问题：针对A项目，该公司的高层管理者应采用什么类型的项目组织结构？,51,点评：该项目不适合采用职能型组织结构，因为该项目涉及部门多，很难将其归于某个职能部门之下进行管理。事业部型组织结构或矩阵型组织结构都是可行的，如果要做选择的话，只要人员费用增加不是太大，项目型组织更好，因为事业部型组织的管理更简单。但是，如果项目不需要资深研究人员的全职参与，那么选择矩阵型组织结构可能更好。,52,案例2 M公司组织结构的选择,M公司是一个以国防装备设计及科研开发为主的大型国有企业，其前身为某研究所。该公司的主要业务是对国际上尖端的及国防事业需求的高科技武器装备进行科研开发，同时还负责一些国家重点科研项目。由于这些高科技武器装备的生产工艺要求高，所以相应的成本也较高，且各种产品之间没有什么共同点。公司拥有自己的生产部门。公司副总裁和各项目部门经理负责确认哪些项目是有较大需求和开发价值的，然后由总裁做出决策，是否投入开发设计。如果投入，就把它分到项目组中去。产品开发出来后，自行生产制造。该企业开发人员的工资和开发设备的费用都来自国家拨款，其项目的经费预算主要是研发人员的工资和硬件设备的使用费。,53,该公司的各机构职能如下：总裁：协调公司与上级领导部门的关系，以及公司的日常行政工作，受信息产业部领导并对其负责；副总裁：统筹和协调各项目组工作，接受国家指派的项目和根据市场热点自行立项的项目、并把各项目分派到项目组，同时协调公共资源的使用（主要是人力资源）。他实际上是领导各项目组进行开发工作的核心人物；项目经理：实际领导各项目组进行项目开发，分配和协调各项工作，对项目工作进行控制，行政上对副总裁负责；,54,研究开发部门：负责实际的产品开发；工程设计部门：负责产品的工程设计；生产制造部门：负责产品的实际生产制造；人事行政部门：负责公司内的人员调动。目前该公司研发生产和制造D产品采用的组织结构如图3-9所示。由于其存在一些弊端，正在考虑是否转换为新型的组织结构，如图3-10和图3-11所示。,55,问题：1说明该公司目前的组织结构，如图3-9所示，是何种组织结构，其缺陷是什么？ 2图3-10所示的是何种组织结构？若该公司采用此种组织结构，有何优缺点？3图3-11所示的是何种组织结构？若该公司采用此种组织结构，有何优缺点？,56,1、图3-9所示的该公司目前的组织结构为职能型组织结构。这种组织结构的缺陷在于：容易忽视项目和客户的整体利益；项目成员责任意识淡化；协调难度大等。2、图3-10所示的是事业部型组织结构。其优点有：决策及时、准确；能够控制资源；向客户负责。其缺点有：资源配置重复；成本低效；项目（小组）之间缺乏知识信息交流3、图3-11所示的是矩阵型组织结构。该种组织结构形式的优点有：有效利用资源；职能专业知识能够共享；促进学习和交流；沟通良好；注重客户等。其缺点有：双层汇报关系，需要平衡权利等。4该公司最适于采用的组织结构类型是矩阵型组织结构。,57,4-2 组织结构设计中的基本问题,基本问题 部门化 管理幅度 集权与分权基本原则,58,一、部门化（Departmentalization ） 组织设计的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化，劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。将专家归并到一个部门中去，在一个管理者指导下工作，可以促进协调。,59,部门的建立通常根据开展工作的职能、所提供的产品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、或生产工艺流程等，即：职能部门化,产品部门化，顾客部门化，地区部门化，工艺流程部门化。,60,职能部门化,61,产品部门化,62,顾客部门化,63,地区部门化,64,1.定义：管理幅度(或称管理跨度），指一名领导人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。管理幅度与组织层次的关系：一般而言，组织层次与管理幅度成反比关系，在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，则组织层级少；反之，管理幅度窄对应于较多的组织层次。,二、管理幅度（Span of Control ）,65,管理幅度：一个主管能够直接有效地指挥下 属成员的数目。管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。, ,管理幅度,管理层次,总 经 理,人事副总,营销副总,研发副总,财务副总,生产副总, ,66,高层管理者因要处理大量复杂的问题，管理幅度应小一些，而低层管理者的管理幅度可以大一些。管理学者发现，在组织的高层，管理幅度一般为4-8人，低层一般为8-15人。古典学者主张较小的幅度,通常4-8人）以便对下属严密控制。,67,管理幅度的确定方式法国管理咨询专家格兰丘纳斯（V. A. Graicunas）在1933年的研究报告Relationship in Organization中认为，上下级关系可以分为三种类型：一是直接的单个关系，二是直接的组合关系，三是交叉关系 。 他推出了一个有趣的公式： （4-1） 式中n表示直接管辖的人数，N为所存在的人际关系总数 根据这一公式，不同下属人数的可能关系数见下表,68,管理幅度、管理层次与管理规模的关系,相互制约关系：管理幅度管理层次 = 组织规模管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。,69,2.管理幅度的重要性： 它决定了管理层次和管理人员的多少。随着计算机技术的日益成熟和广为应用，组织中层的职能正逐渐由计算机处理来完成，使得管理幅度变宽和组织层次减少，组织也日益由高耸型走向扁平化。,70,工作能力（主管的和下属的） 接受更多训练、具有更丰富经验的下属；以及管理者的管理风格等。工作内容的性质 1、授权的明确 4、信息的通畅 2、计划的周全 5、复杂的程度 3、政策的稳定主管的工作条件（助手和信息手段的配备情况、下属工作地点的接近性工作地点的相近性、组织管理信息系统的先进程度）工作环境（是否稳定）（组织的凝聚力）；,3.影响管理幅度的因素：,71,三、组织中的权力分配,（一）集权与分权 1集权与分权的程度 2影响集权和分权的主要因素: 组织的规模;决策的性质;投资的结构; 下级的素质;服务的要求;控制的进步;,72,集权与分权,集权：指决策权在很大程度上集中在处于较高管理层次的职位上；分权：则指决策权在很大程度上分散于较低管理层次的职位上。现实中，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。,73,集权,集权强调组织权力的统一和完整使用，有利于政令统一，形成较强的组织合力，统筹利用组织资源。但过分集权不利于发挥下级的积极性，易使组织的长期绩效受到影响，也不符合当代民主化的大趋势；同时，对大型组织而言，过分集权会降低决策质量和速度，降低组织的适应能力，使高层管理者陷于日常事务之中。,74,分权,分权的标志：组织低层管理者可以自主决策的事项多、重要和影响范围广；整个决策过程较为分散；下属决策受控制的程度低。分权能激发下级的工作热情和责任心，可增加组织的灵活性和适应能力，有时还能提高决策的质量和速度。但有可能出现各自为政的现象，不利于维持组织政策的完整统一。注意一点：权利下放后，管理者的责任 并没有下放给下属。,75,影响集权和分权的主要因素,主观方面：领导的个人性格、爱好、能力、价值观等。客观方面：组织规模、决策风险和缓急程度、投资结构、下级素质、控制能力等。一般讲，涉及组织的重大决策问题，如目标、战略、政策、综合计划、财政预算等，应倾向集权，而具体的执行工作应尽量将权力委任给下级。,76,如 何 分 权,制度化分权以组织结构为依托事务性授权一种权变性授权 特点：临时、灵活、变通、艺术性,77,制度化分权与事务性授权,78,分 权 的 作 用,1、得到下属的尊敬。2、有利于发挥下属的聪明才智。3、可以减轻上司的工作负担。4、 有利于组织决策的合理化。5、 有助于培养组织管理专家。,79,分 权 的 心 理 障 碍,1、害怕失于控制2、害 怕 竞 争3、害怕失去权威性4、如果让别人来做你的工作，也许你会担心他们做得比你好。,80,（二）直线职权、参谋职权和职能职权,直线职权（下达命令的权力）是指赋予上级指挥下级工作的权利。这种上级下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链，如下图,81,指挥链,82,参谋职权,参谋职权是一种向直线人员提供建议或协助其他参谋人员做好工作的权利。是顾问性、服务性、咨询性和建设性的。如下图 组织的直线职权与参谋职权之间的关系就是“参谋建议，直线命令”。,83,职能职权, 是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的部分权力，大部分是由业务或者参谋部门的负责人来行使。（或者：是直线部门的管理人员将原本属于自己的某些权力授给有关的参谋部门或参谋人员行使,从而使参谋人员不仅具有参谋职权,还有一定的直线指挥和控制的权力 ）介于直线职权与参谋职权之间，是组织职权的一个特例。,84,85,四、组织设计的基本原则,劳动分工（work specialization ） 统一指挥（Unity of Command ） 职权与职责(authority and responsibility ) 管理幅度（Span of Control ） 部门化（Departmentalization ）,86,1、劳动分工（work specialization ） 传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉。这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产生更高的生产率。,87,分工提高效率,“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。” （亚当斯密（1922）国富论）,88,管理情景,在某条交通流量很大的公路上，由于山洪爆发，交通受阻，被困的几十辆汽车的司机们很快自愿地组合起来，有的拿起手机通知交通部门请示援助，有的去寻找清理工具，有的去安排食宿，大家在统一的指挥下，有条不紊、齐心协力地开展工作。,89,物极必反，由于劳动分工带来的工作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等。罗宾斯教授将这种现象称为人员的非经济性。劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经济性会超过专业化分工带来的经济优势。20世纪60年代，这种情况出现了。,90,如何解决？通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员工的工作积极性，而不是缩小工作范围来提高生产率。,91,2.统一指挥原则要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。,92,3.职权与职责(authority and responsibility ) 职权(Authority)指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。 或者说：组织设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力；它是“职位”所固有的，与担任这一职位的人没有必然的联系。 每一个管理职位都具有某种特定的、内在的的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。,93,4.管理幅度原则（Span of Control ）设计组织结构，既要注意合理确定管理幅度，又要尽量减少管理层次。在保证管理有效性的前提下应尽量扩大管理幅度。合理的管理幅度必须与管理者的能力相匹配。,94,5.部门化原则（Departmentalization ） 组织设计的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化，劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。将专家归并到一个部门中去，在一个管理者指导下工作，可以促进协调。,95,4-3 组织变革与发展,一、组织变革的必要性和影晌因素 组织变革是为了更好适应组织内外条件的变化。 诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内容的主要因素有：,96,（一）外部环境影响因素科学技术的进步；国家有关法律、法规的颁布与修订；国家宏观经济调控手段的改变；国家产业政策的调整与产业结构的优化；国际经济形势的变化；国内经济形势及政治制度的变化；国际外交形势及本国外交形势的变化；国际、国内市场需求的变化及市场竞争激烈程度的加剧。对于企业来说，环境的变化特别是市场环境的变化是促使组织变革产生的最重要动因。,97,（二）内部环境影响因素管理技术条件的变化；管理人员的调整与管理水平的提高；组织运行政策与目标的改变；组织规模的扩张与规模的发展；组织内部运行机制的优化；组织员工对工作的期望与个人价值观念的变化当前的组织无效率，主要表现为决策效率低下，信息沟通受阻，职能部门失误频繁，对外部环境缺乏适应性等。,98,二、 组织变革的动力和阻力动力：是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力，来源于人们对变革的必要性及变革所能带来的好处的认识。阻力：是指人们反对、阻挠甚至对抗变革的制约力。,99,组织变革阻力的主要来源：1）个体和群体方面的阻力：个体：因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存在偏差。群体：群体规范的束缚，原有关系的破坏，组织相关利益群体对变革可能不符合组织或该团体自身最佳利益的顾虑。,100,2）组织的阻力包括现行组织结构的束缚；组织运行的惯性；变革对现有责权利关系和资源分配格局所造成的破坏；以及追求稳定安逸和稳定性甚于革新和变化的保守型组织文化。,101,（三）如何克服变革中的阻力,1、说服并动员尽可能多的员工参加到变革中去，增加变革的认同感；2、进行教育和加强沟通，提高变革的认知并保持信息畅通；3、变革要采取逐步展开的方式，有助于员工对变革的适应；4、认真分析变革的有利因素和不利因素，争取得到绝大多数员工的拥护和支持。,102,案例：某传媒企业的组织结构调整案例,项目背景 H股份公司是一家具有20年历史的国有传媒企业，1994年，该公司改制成股份制公司。公司领导凭借超前的战略眼光和正确的决策，成功地把握产业发展机会，并借助资本市场，使H公司获得了高速发展。目前，H公司已经发展成为以广告、网络和节目三大主业为核心，并涉足旅游、房地产、酒店等产业的综合性传媒集团。但是，H公司在高速发展和规模扩大的同时，却出现资产收益率和资产周转率逐年下降的现象。,103,经过反复的对比和深入的研究，H公司高层发现：和当时很多国企一样，公司的股份制的改造并没有从根本上改变企业的管理方式和组织结构。公司高层和大多数员工已明显感觉到，现有的管理方式和组织结构已明显不适合公司的长远发展战略和当前的市场环境。如何变革才能适应公司发展的要求？这已经成为摆在公司上下面前迫切的需要解决的问题。通过同行业企业的介绍，H公司了解到北森公司在该领域已经成功的操作了几个类似的案例，于是，H公司联系到了北森公司。,104,咨询分析 经过员工访谈和问卷调研，北森项目组认为H公司的主要问题在于：第一、公司战略定位基本正确，但是在战略目标分解成为部门或子分公司的子目标以及子目标的实现上存在严重的缺陷，战略不能落地。 第二、公司总部治理结构相对规范，但是子公司治理结构问题突出，多元化后公司总部与各子公司、分公司的关系和管理模式上不合理，岗位责权不清，存在责任交叉和空缺的现象，出现问题后互相推诿和找不到责任人的情况时有发生。 第三、公司组织结构中存在着部门职责与权力不匹配，因人设职的情况，组织层级过多，指挥链条混乱，存在严重的多头指挥现象。第四、由于公司组织结构的紊乱造成公司资源的流失，如因为销售政策的决策和执行流程混乱造成的客户和市场的丢失；又如有的人员利用公司的资源为私人牟利的现象层出不穷。,105,解决方案 根据企业发展战略、管理模式和业务格局对组织结构进行调整和优化：首先，明确集团总部定位，是战略决策中心、投资中心、管理和协调中心的组合。集团总部的角色应集中于管理整个集团的业务组合、促进业务单元的业绩改进和最大程度利用集团资源投资发展；集团总部的职能部门应该高效、精简，并着力于发展由产业推动的战略、财务计划及人力资源管理的技能；总部应该通过对业务单元战略及经营计划的严格审查和考核，并通过提供有效的激励机制来指导业务单元的经营，而不是通过对日常运作的干预；集团总部应集中资金管理，实施集中融资；各业务单元的财务系统应归集团财务部的直接领导。,106,其次，根据集团定位，对战略管理型、操作管理型和财务管理型三种管理模式与公司战略进行匹配，对不同股权构成和产业类型的子公司采取不同的组织管理模式，清晰界定下属公司与职能部门之间的关系。不同管理模式下的子公司在发展目标、管理手段和应用方式上相应有所不同，各有侧重。,107,再次，将三大主业分公司升格为事业部，并将同类产业纳入事业部统一管理，其他产业保留子公司管理模式，以增强事业部的市场分析和快速决策能力，从而增强其核心竞争力。 最后，基于管理模式与关键管理流程对现有管理职能进行分拆、合并、增设，新设立投资决策委员会、证券投资监管委员会和考核委员会。各委员会承担相应的横向流程整和和协调功能。,108,结果反馈 H公司按照北森的方案调整并优化了组织结构，明确了集团总部与子公司之间的管理关系和权力分配，理顺了各职能部门的责权划分和协调关系，管理层次精练，指挥有效，控制力度强，并且对公司资源及资源的增值进行了有效的管理，防止了资源的流失，公司管理和运营效率大为提高；与组织结构配套的薪酬和绩效管理体系的运用和实施，形成了良好的激励机制，直接改变了该公司以前人浮于事、部门之间互相推诿、多头指挥、技术和能力较强的人员流失情况严重等现象，为公司实现远景战略目标提供了有力的保障，该方案得到了客户的普遍认同和高度评价。,