TQM导入常用的管理工具课件.ppt

,PART 2,Total Quality Management,TQM导入常用的管理工具,策 略 展开,关键流程Critical Processes,组织目标OrganizationalGoals,策略 Strategy differentiator,驱动因子Drivers,愿景 Vision,使命 Mission,价值观 Values,关键绩效指针Key PerformanceIndicator,管理进化过程的五个台阶,基础级,系统化级,标竿级,规范级,原始级,管理进化的五段变速器,企业管理阶段提升论,原始级管理成熟度的定义,事情的是非对错没有一定的标准，全凭管理者自由心证。 管理也没有一定的章法，组织的正常运作完全依靠经营者或少数精英骨干亲自动手或下令指挥和督阵。,原始级企业的问题点,事情的是非对错没有一定的标准，全凭员工和管理者个人自由心证，所以员工的职业良知与价值观产生严重混淆，文过饰非、搪塞推诿的企业文化一旦形成，企业气数已定。组织的正常运作完全依靠管理者亲自下令指挥和督阵，所以领导没有交代，部属就只能发呆，大人不在家，全厂就像放假，当管理者的体力超过负荷时，企业发展瓶颈就这样产生。做事情也没有一定的章法，张三李四各一套，该听谁的不知道，所以事情的結果也常常讓人想不到。资源严重损耗在 : 判断错误重新再来，直到油尽灯枯为止。,原始级企业再进化的成功关键,必须对事情的期望结果，建立统一的判定基准，做为引导员工行为的指针。决策时要以事实为根据，不要依靠臆测做判断(避免因误判而重新再来，损耗资源)。在此阶段因人设事在所难免，关键在于重要的事一定要有人管(做好分工和授权)。根据经验和教训，把管理规定逐渐标准化、书面化，以保证做事章法的统一。对干部和员工实施必要的培训，以保证这套基准和制度被正视和奉行。,基础级管理成熟度的定义,部门、岗位的职责分工已经明确。对每人所承担的重要工作的期望结果、业绩目标也都已经有了清楚的定义，而且已足以为员工指引正确的工作方向。对达成期望结果的工作方法，已有了初步的规范，但想圆满完成任务，仍有很大的部分必须依赖执行者的能力、经验和临场的主观判断。,基础级的发展问题点,已有分工但各自为政，已有授权但承担不了责任。管理者只问结果不管过程，习惯被动等待问题出现时再凭经验作出反应。由于问题发生时通常只追究责任，没有时间追查原因，所以权宜措施多，预防措施少，垃圾流程多，治本流程少，所以管理上虽然已有了一些规定，但是还很难保证问题不发生，所以产品质量说得好听，做出来的产品却大相径庭，订单交期拍胸脯保证，但交货时却常常海运变空运。由于缺乏有效的方法让问题不发生，所以紧急事件频传，救火成为管理者的主要责任。资源损耗在弥补错误、救火、返工等毫无价值的无用功以及垃圾流程之上。,基础级企业再进化的成功关键,以根源分析手法追查过程失控的原因，并借此设定合理的、有效的过程控制章法，这是排除管理障碍和避免垃圾流程出现的成功关键。懂得追查原因之后自然就会发现：管理权责不可能一刀切得清楚，发现问题的地方未必就是制造问题(原因出现)的地方，事情的因果关系清楚了，分工的权责自然水落石出。学习使用统计技术，培养以事实(数据)为依据的决策习惯，帮助管理者避免陷入主观臆测的误区。加强培训以保证履行过程控制职责的意识和技能。,规范级管理成熟度的定义,定义：做事情的章法或规程已经成熟到 ：用已被定义的方法重复去做同样的事情，每次都能重复得到同样的结果(结果的原样重现说明这个方法是可靠的)。管理者已经明白与其被动等待结果的出现，倒不如主动关注所管理的“过程”，所以会努力去分析过程，也会努力尝试着去控制过程，因此对过程关键变数的透视能力也会愈来愈强，过程控制的控制点也一直在向更前沿的根源(远因)推进。为了保证过程章法的落实运行，愈来愈重视对员工的培训，因为员工知道过程控制的意义，所以在繁重的压力下，仍然坚守规程。由于过程控制能力强，因此事前就能预估结果，纵有偏差也不会太伤脑筋。,规范级企业的发展问题点,盲目追求部门个别流程控制能力的提升和部门业绩目标的实现，忽略了与其它部门之间的协作关系，也忽略了个别目标之间的矛盾和相互排挤的事实，只顾自我表现甚至相互争夺企业资源，这种情况若不能得到高层的重视和解决，则形式主义和部门本位主义将因而形成，管理也将逐渐走向僵化。,规范级企业再进化的成功关键,以企业愿景、价值观、方针目标等企业领航工具，建立清晰的中心思想，以平衡各部门目标冲突和矛盾，调动并引导全体员工的干劲与方向感，这是企业经营者发挥领导作为实现领航使命的成败关键。学习运用BSC平衡记分卡等目标平衡工具，平衡与调整各部门间管理目标间的矛盾。考虑流程弹性，以保证它的可操作性和合理性。导入内部顾客和团队协作的观念和技能，是衔接部门间工作接口、建立系统观念、保证部门间圆融协作的最佳手段, 这也是打破本位主义和建立主动改善意识的不二法门。绩效考核的关注焦点集中在能贯穿过程间的控制能力的指标(例如:计划直通率,生产直通率)。,系统化级管理成熟度的定义,所有工作流程都已被完整的横向串联起来，并且融合成一套严谨的管理系统。每一位员工都清楚知道他的工作对整个管理系统正常运作所产生的贡献和影响(这就是：有系统观念)。所以也都会主动热情参与管理系统的持续优化。企业有清楚的中心思想，能够平衡目标与目标之间的矛盾和冲突，也能够正确领导员工贡献才华、参与变革、向前迈进 。团队合作意识鲜明，内部凝聚力发挥作用，部门之间能够圆融协作。,系统化级企业的管理特征,全员都在热情参与管理过程的持续优化，目标矛盾、垃圾流程及管理障碍多数已被排除，精练简洁的管理模式和成功的管理经验能够快速的复制，所以经营绩效飞跃成长。系统化的管理思维渐趋成熟，人人都理解自己的工作将对别人造成何种影响，也都理解前人种树(按规程操作)后人乘凉(帮别人避免返工)的道理(有系统观念)。充份运用团队协作的机动性和灵活性，避免组织结构趋于臃肿(这是也是企业瘦身(扁平化)的成功关键)。过程控制的章法一直朝着有意义的方向在变革，且人人参与变革，人人也都乐于接受变革。每个关键过程都有业绩指针，且一直有系统地采集数据以做为优化过程的依据，过程能力达1.66以上，还不断在提高对过程能力的要求，努力向6挑战。组织的成功来自于所有的员工。,系统化级企业的发展问题点,经营绩效好到让人感受不到任何危机，所以对企业外部新科技、新材料、新知识、新替代性产品的出现等等新的变化缺乏危机意识或反应能力，当原来的企业竞争优势逐渐消失成为明显事实的时候，想改变已经来不及了，这是许多国际型企业帝国衰亡的共同轨迹。,系统化级企业进化的成功关键,企业活动的焦点应转向对外部环境变化的关注(包括对竞争对手动态的高度关注)。建立知识管理体系(KM)为创建学习型组织铺路，以掌握企业外部各种新变化，以提前对企业未来所可能造成的冲击做出反应。改善要有意愿、变革要有勇气、因此由高阶主管展现领导功力，为改革勾勒愿景、创造变革动机和学习氛围是绝对必要的。必须实施大量的专业培训以取得这些变革技能。,标竿级管理成熟度的定义,改进活动的范围正在向外扩散，对环境的变化有灵敏的反应能力，并与协力伙伴共同追求卓越。,卓越级企业的管理特征,管理能力成熟度已到达6国际先进水平，经营绩效与竞争实力已足以媲美世界一流企业。对环境的变化(新需求、新产品、新市场、新技术)有着灵活敏锐的嗅觉，而且最大力度地保持变革。为了持续保持灵活变革的能力，对全员的快速学习与内部知识的共享有一套完善的机制。持续改进的范围，由内部扩及到外部，与协力伙伴共同追求卓越。,质量成熟度由一级向二级的过渡,初始级,一,已定义级,二,战略与组织,为质检单位制定质量标准注意力放在提高质检能力上,核心步骤,搜集分析与质检相关的质量数据,动 员,提高质量意识进行质量培训,三,可重复级,四,系统化级,五,卓越级,质量成熟度由二级向三级的过渡,初始级,一,已定义级,二,战略与组织,为生产单位制定质量目标注意力放在提高工艺能力上,核心步骤,搜集分析与生产相关的质量数据在全部重点工序中引进SPC向操作阶段转移质检工作,动 员,提高质量意识进行质量培训,质量保证,三,可重复级,四,系统化级,五,卓越级,质量成熟度由三级向四级的过渡,初始级,一,二,战略与组织,为研究开发制定质量目标为购买制定质量目标,核心步骤,预防性质量保证手段的使用将质量责任授权到各职能领域，质 量保证部门作为顾问供应商一体化在相关职能小组间使用“同步工程法”,动 员,工作轮换(在研究开发部门和生 产部门之间，在生产部门内部)扩大质量圈/建议计划,三,可重复级,四,五,已定义级,系统化级,卓越级,质量成熟度由四级向五级的过渡,初始级,一,二,战略与组织,“完美的目标”如“零次品”“以设计求质量”的目标：“优质产品 /服务”为所有职能领域和层次制定质量目标,核心步骤,追求最大的研究和开发量在自我发展的过程中形成供应商与客的一 体化在发展中实行跨职能的团体协作由市场部来“观察”最终用户,动 员,给工作决定权和解决问题权对工程师进行工种间培训,三,四,五,卓越级,系统化级,可重复级,已定义级,需要用到的知识和分析工具1、分析的思路：是什么为什么怎么做2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图）5、改善计划的制订：最佳路线分析法（CPM）6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）,对于运用管理方法和工具的一点认知,一、分析的思路： 是什么为什么怎么做 1、是什么明确要达到的目标 2、为什么明确目标达成的必要性 3、怎么做整合资源，制订切实可行解决方案,结构图分析法,我们服务的切入点是什么,我们提供什么样的服务,我们的打击点是什么,我们服务项目是否合理,我们服务的保障是什么,客户的现状是什么,客户的需求是什么,客户最感兴趣的是什么,客户需求的绩效是什么,客户为什么对我们有信心,假设为基础自我为导向,事实为基础客户为导向,常用的战略发展工具,战略管理流程的展开,宏观分析的四张照片？四大环境因素PEST,工具1,波特五力模型,工具2,企业的内部价值链,基本活动,工具3,1+1=3,最重要的启示？,一分为四的内容？向内看向外看,工具四：微观分析：SWOT,SWOT竞争分析模型的战略思路,目标顾客,竞争对手,我们公司,采行策略,想要的,做得到的,做不到的,做得到的(T),做不到的(W),维持，再改变,补强，转移,做不到的(O),再强化成壁垒,突破,做得到的(S),不想要的,除得掉的,除不掉的,维持，改变,补强，逃遁,再强化成壁垒,突破,除得掉的(H),除不掉的(W),除得掉的(S),除不掉的(O),企业战略规划的SWOT竞争分析,Strength ：您的优势和强项，而且是竞争对手目前还无法做到的，那么您就应该好好的再强化这些优势，藉此拉开您与竞争对手的距离，优势差距愈大代表竞争壁垒愈高大。Weakness ：您的劣势和弱项，这是竞争对手的强项，但却是您目前还没做好的，采取一些措施以补强这些弱项可能是您的当务之急，否则您就得考虑从这个市场区隔中退出或转战其它目标市场。,(一)核心能力分析,Opportunity 机会 ：假如您从外部环境发现了一些顾客想要但却又是您跟您的对手目前都做不到的事情，恭喜您，您找到了一个抢先做到就能超越对手的好机会。Threat 威胁 ：当然，假如您的对手比您更早完成逮住这项机会的工作，您将会遭遇到陷入苦战的威胁。这就是SWOT竞争战略分析法。,(二)外部因素分析,优势/劣势绩效分析检查表（1）,优势/劣势绩效分析检查表（2）,优势/劣势绩效分析检查表（3）,内外兼修的企业竞争力构筑模型,客,客,客,客,客,市场,目标顾客,客,支付报酬,客户关系管理 (CRM),竞争对手,竞争对手,企业战略,企业资源,供应链管理(SCM),客户要求,设计,采购,生产,交付,( 内部流程管理 ),产品服务,客,竞争标竿分析 (BM),客户满意工程 (CSE),顾客心声(VOC)识别,客,企业形象识别系统(CIS),工具五：用波士顿矩阵“算命”,月牙布阵法,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金业务,问题业务,瘦狗业务,补充微观分析,6M1T1I综合分析： Man Time Money Information Materials Machine Methods Management 和竞争对手进行历史比较,战略一：总体战略,发展战略稳健战略退缩战略,波特的通用战略模型,非价格竞争,安索夫非价格竞争战略模型,市场渗透,市场开发,产品开发,产品增值,产 品,现有,新,市场细分,现有,新,战略二：不同阶段的战略战略,企业生命周期,开发导入 快速成长 成熟期 衰退期,引入期,成长期,成熟期,衰退期,增长率,销售额,成本每客户,高,一般,低,低,产品线,平均利润率,负,增加,可以很高,衰减,竞争对手,很少,增加,更多但稳定,减少,典型定价方式,进入障碍,技术,竞争对手,竞争对手,产量过剩,典型广告方式,认知和教育,市场认知,产品歧义和市场细分,减少,产品生命周期分析,企业生命周期与管理模式重组主题,市场竞争与战略战术,战略的实施过程,Specific： 明确化Measurable： 可测化Acceptable： 认同化Realistic： 可行性Timbale： 时间表,什么是SMART原则？,什么是5W5H原则,What How to do When How much to do Where Help Who Head Why Happy,什么是一体化7S战略？,麦肯锡7S模型：最高目标 （Super-goal） 战略（Strategy） 组织结构 （Structure） 制度和程序 （System） 文化 （Style） 技能 （Skill） 员工 （Staff）,要求掌握：战略书,企业使命环境分析竞争对手目标体系战略设计部门任务资源分配机会分析应变策略,要求掌握：战略实施计划书,战略说明阶段目标行动计划预算分配反馈规则应变措施奖励方案,选评方案,战略管理通览,战略寻找阶段,战略实施阶段,战略,方案库,战略分解,目标体系,责权利分配,结果分析,控制,控制,战略管理,三观分析,愿 景,内部管理展开常用的方法和工具,分析的工具脑 图确定达成目标，列出支持要素和项目鱼 骨 图确定不良现象，根据既定要素分析原因系统展开图确定最终目标，预先分析可能存在不良树 图将问题层层分解，找出最根本的原因 改善是很简单的仅仅是用正确的分析工具和思维模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！,品质优良,标准正确,人员素质高,品管组织职能合理,流程规范,标准制订,文件管理,选人准确,系统培训,岗位职责清晰,制度健全,品管职能界定明确,组织结构规范清晰,培训内容,培训时间,脑图列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素,脑图的作用和运用范围 A、应用范围： 1、明确工作目的，制订工作计划时 2、需要快速寻找决定因素时 3、需要明确因素的层次和相关联系时 4、不明确影响和限制因素时 B、作用： 1、使思路更为开阔 2、寻找原因更及时 3、层层深入，寻找到更深层的因素,产品尺寸变异,环,人,法,材,机,材质硬度太软,人,机,环,法,材,层层细分，找 到根本原因 ！,鱼骨图确定不良现象，根据既定要素分析原因,系统展开图确定最终目标，预先分析可能存在不良,提高布料缝合强度,提高纱线强度,提高布料强度,缩小针距,更改原材料,线条加粗,加 厚,更改原材料,使用测试板,调整针距,树图+距阵强度分析将问题层层分解，找出最根本的原因,目 的,大原因,大原因,大原因,大原因,大原因,大原因,小原因,小原因,小原因,小原因,问题点,粗象原因,细部原因,改善策略,。,1、将公司现有的工作流程在一张巨大的纸上用流程图的方式按运作顺序描绘出来2、再根据检查出来的错误和不良现象分析流程中重复、错误、遗漏的环节，用三色笔法进行详细的分析3、采用合并、删除、重组、简化的方法对流程进行重新再设计、调整和优化4、从流程的及时再造来适应外部环境的变化，从而预防不良病症的产生！,企业现状分析和诊断流程,企业病症改善的基本方法,常见的业务流程与管理流程,订单处理流程产品开发流程服务流程销售流程策略发展流程等管理流程,流程图中所使用的符号,流程中的步骤或任务,检查点或决定点,暂存或转储点,流程图中所使用的符号（续）,排队或等待,由确定的任务和分任务构成的预定好的过程或分过程,任何两线不能交叉,运用跨部门流程图的好处,将全系统对各职能部门和个人的要求表示出来，把关系图的信息具体化表示出产品的主要路径，包括物理路径和信息流动找出没有价值的过程表示出长而多变的周期描述与有关的措施找出需简化的方面和应 缩短周期的方面,绘图步骤,绘图前的准备绘图对图进行分析对该过程图进行改进,准备阶段的步骤,1.成立小组，培训绘图基本知识2.确定明确的目标3.明确说明将绘制的过程4.找到过程的起点5.找到过程的终点6.确定跨职能的形式7.确定涉及该过程的所有职能部门8.写出问题清单,绘制阶段的步骤,9.拟定全过程下一步做什么为什么决定到终点结束如有差异,使用80%会发生的工作确定并/或强调等候时间确定协议条件10.确定实际的周期分配给每一步骤或逻辑上为一组的步骤的时间时间必须全组同意总时间确保时间有意义,分析过程图的步骤,11.找出问题12.重点注意“应该如何”的问题13.对“应该如何”重复2、3、7、8步骤，提问：该步骤的目的是什么？该步骤增值多少？能否做得更好？这样做能否解决问题？然后再一次计算周期,改进过程图的步骤,14.制定行动计划做什么谁去做何时做对顾客有何影响书面检查完成情况15.安排检查/落实会议,绘制过程图中的注意事项,应把所有的活动列入流程中，特别是那些辅助职能应把反馈和返工环路列入其中不要按理想描绘现在的过程，而是按它的实际情况描绘（在绘图期间不要试图定出问题出现的区域）可以为过程图中的每个步骤编号,业务流程问题,生产过程对用户的反应较慢生产过程引发很多质量问题和工作差错生产过程成本过高生产过程存在瓶颈现象，使得作业有等待现象生产过程有不合要求的工作浪费或增值幅度很小,六个流程分析问题,现在干什么？什么时候干？由谁来干？在哪儿干？干多长时间？如何干？,流程的改进形式,不断改进(Continuous improvement)流程再造(Reengineering),连续不断改进与突破性改进的关系,流程再造,消费者需求,企业战略,目标及对流程的业绩要求,核心业务流程图,详细流程图,新设计的试验,全面实施新设计,基准评价,设计准则,关键特性 的测量,现有生产过程,革新观点,模式确认,图例： 强相关 弱相关,相关强度分析对比,1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、WHAT（何事）、HOW TO DO（如何做）、 HOW MUCH（花费多少） 2、28问：5W2HX4个问题=28问 3、5个为什么：在分析出的原因后，层层深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和追查最源头的不良原因,5W2H+28问+5个WHY,5W2H+28问,地上有一滩油,清洁工未及时清扫,油封密封阀破损,密封阀质量差,采购人员注重成本,考核制度不合理,第1为什么,不良现象,第2为什么,第3为什么,第4为什么,第5为什么,5个WHY（为什么）深度战术分析,层别统计表,50,100,150,200,N=195,20,40,60,80,100,不良数,不良率,项目,A,B,C,D,其他,84.6%,ABC分析法（层别图）,管理循环法（PDCA）,P,D,C,A,PDCA（循环）,PDCA（持续循环）,目标,现状,管理循环法（PDCA）,控制 从DOE 转换到 SPC 控制图表 Positrol plan 控制图表消除 防呆错误方法,改善 多变量图表 Correlation and Regression Full factorial design Fractional factorial design 进行3水平策划 提供DOE数据软件,分析 怎样为数据分析提供资料 建立运作图表 消除非自然变动性因素 过程能力研究 失败案例及后果分析 数据层次化 假设检测,方法 基本技术特点方法 发展衡量系统 测量系统验证 GR&R 方法 Response variable baselining DOE-assisted measurement capability,定义 6 Sigma 策略及解决方案 了解 6 Sigma项目 响应变量确认项目 通过过程安排及过程特性化定义过程 发展因果模式 展示技巧,第一天5日工作坊,第二天- 5日工作坊,第三天-5日工作坊,第四天 -5日工作坊,在月周期内建立黑带能力,计划,执行,检讨,循环分析法DMAIC,平衡记分卡,我们如何看待顾客？,我们如何看待股东？,我们是否能不断改进和创造价值？,什么是我们必须卓越的？,结构图分析案例,企业文化的结构（环形结构图）,物质层,制度层,精神层,企业名称、标志、商标、纪念品等。,企业的各种规章制度、流程和企业风俗。,企业最高目标、企业哲学、精神、风气、道德、宗旨等。,8,0,70,6,0,5,0,4,0,3,0,2,0,1,0,0,U,$,D,e,c,1,9,9,2,M,a,r,1,9,9,3,J,u,n,1,9,9,3,S,e,p,1,9,9,3,D,e,c,1,9,9,3,M,a,r,1,9,9,4,J,u,n,1,9,9,4,S,e,p,1,9,9,4,D,e,c,1,9,9,4,M,a,r,1,9,9,5,J,u,n,1,9,9,5,S,e,p,1,9,9,5,D,e,c,1,9,9,5,M,a,r,1,9,9,6,J,u,n,1,9,9,6,S,e,p,1,9,9,6,D,e,c,1,9,9,6,1996 / 1991: +400% (超过其他“Dow Jones”公司),全面优质管理(TQM),推移对比图实施6 SigmaAllied Signal的股价大幅度上升,推移对比图,有效分析问题,是什么,为什么,怎么做,分析思路,目 的,达成要素,应用工具,分析工具,分析方法,重点界定,制订计划,实施过程,脑图,鱼骨图,展开图,树图,5W2H,28问,5个 ？,层别图,路径分析,管理循环,管理方法和工具系统图,传统制造型企业微笑曲线,高,低,研发,生产,销售,企业良性发展程度,以“研发”和“销售”为工作重心的“哑铃型”管理模式,投入研发的力量越大生产的纠错成本越低销售的业绩回报越高,系统分析科研开发,阶段,销售,生产,研发,纠错成本（）,大,小,决策成本越高纠错成本越低,研发投入低趋势图,研发投入高趋势图,系统分析科研开发流程,收集市场信息,确定目标市场和消费群,确定新产品特性和技术指标,竞争对手分析,资源配置,研发,试制,专业化评审,试销,消费调查,改进,定型,结 论,TQM推行的主要目的为改善组织的绩效, 执行时主要应用一些工具在三方面 : (1).连续改善(可应用统计工具) (2).顾客为焦点 (3).全员参与.同时也提出TQM的观点,质量管理大师们对于TQM的想法,一般而言同意使用以上三个领域的理论来反应工具归类,藉由这些观点以促使每一位员工能适应工作.,结 论,IBM对于TQM的观点看法:Three things we believe in :Respect for the individual -尊重个人 ,Striving for excellence -努力追求卓越 ,Service to customers -服务顾客 .,5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。14、一个人的知识，通过学习可以得到;一个人的成长，就必须通过磨练。若是自己没有尽力，就没有资格批评别人不用心。开口抱怨很容易，但是闭嘴努力的人更加值得尊敬。15、如果没有人为你遮风挡雨，那就学会自己披荆斩棘，面对一切，用倔强的骄傲，活出无人能及的精彩。5、人生每天都要笑，生活的下一秒发生什么，我们谁也不知道。所以，放下心里的纠结，放下脑中的烦恼，放下生活的不愉快，活在当下。人生喜怒哀乐，百般形态，不如在心里全部淡然处之，轻轻一笑，让心更自在，生命更恒久。积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。欲望与情绪如风沙袭扰，把原本如天空旷蔚蓝的心蒙蔽。但我知道，每个人的心灵深处，不管乌云密布还是阴淤苍茫，但依然有一道彩虹，亮丽于心中某处。7、每个人的心里，都藏着一个了不起的自己，只要你不颓废，不消极，一直悄悄酝酿着乐观，培养着豁达，坚持着善良，只要在路上，就没有到达不了的远方！8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的。10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔，一天数次。不痛了不代表你能完全无视，留下的那个空缺永远都在，偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的，但牙总是要拔，因为太痛，所以终归还是要放手，随它去。11、这个世界其实很公平，你想要比别人强，你就必须去做别人不想做的事，你想要过更好的生活，你就必须去承受更多的困难，承受别人不能承受的压力。12、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。自古以来的伟人，大多是抱着不屈不挠的精神，从逆境中挣扎奋斗过来的。13、不同的人生，有不同的幸福。去发现你所拥有幸运，少抱怨上苍的不公，把握属于自己的幸福。你，我，我们大家都可以经历幸福的人生。14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。15、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯，想念就联系，疲惫就放空，被孤立就讨好，脆弱就想家，不要被现在而蒙蔽双眼，终究是要长大，最漆黑的那段路终要自己走完。5、从来不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起来，才是最大的荣耀。6、这个世界到处充满着不公平，我们能做的不仅仅是接受，还要试着做一些反抗。7、一个最困苦、最卑贱、最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。8、有些人，因为陪你走的时间长了，你便淡然了，其实是他们给你撑起了生命的天空；有些人，分开了，就忘了吧，残缺是一种大美。9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被别人的意见引入歧途。10、没人能让我输，除非我不想赢！11、花开不是为了花落，而是为了开的更加灿烂。12、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。13、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。14、当你决定坚持一件事情，全世界都会为你让路。15、只有在开水里，茶叶才能展开生命浓郁的香气。,