分销渠道管理（第四版）分销渠道管理ppt课件.pptx

【案例导入】海尔渠道激励的新思路,以前，海尔和他的渠道成员在讨论下一年、下一季度或下一个月的任务目标时，总想给对方相比上次多压一点货，比如上次压了50台电脑，下个月就说70台应该没问题吧，对方一想，确实差不多，这样，环比增长实现了，双方都挺高兴。其实这就好像大多数笔记本厂商都在说2010年的任务目标是100%同比增长，任务订得高些，不管能不能实现，至少让大家有紧迫感，得玩命去干。完成了，给员工高额奖金，给渠道成员高额返点什么的，这是传统的激励方式。不过最近，海尔在渠道激励方面采取了一个新的方法，相当有效。首先，海尔把当地市场份额第一的厂商找出来，比如通常是联想，就让当地的海尔渠道商看一看联想的代理这一年这一季出了多少货?其次，把当地市场容量算一算，比如按人口、购买力，然后告诉他，这个市场未来会是多大，现在才有多少，你的空间就算出来了。,【案例导入】海尔渠道激励的新思路,接下来，要让渠道商明白你的空间不是竞争对手给你让出来的，是你通过自己的努力和上游的配合做到的，然后让渠道商考虑决定是否要做当地市场份额第一的渠道商?当地渠道商听了这样一个前所未闻的思路，觉得有奔头了，积极性高了，开始想方设法开拓更多的下级渠道，营业额在3个月之内竟然从几万元爆发式增长到50万。而且劲头十足地要去争当第一，因为认识到下面的市场太大了。海尔白电在2009年的同比增量，是7年前总销量的7倍！你不能想象，很多海尔白电的县级经销商，2009年的销售额都从几百万规模增长到了几千万。思考：看完这个案例，你对渠道激励有什么新的认识？,任务1 认识渠道激励的意义和作用,1.激励的含义激励是指通过刺激和满足人们的需要或动机，加法和引导人们朝着所期待的目标采取行动的行为过程。需要满足模式如图所示：,【知识链接】胡萝卜加大棒理论,胡萝卜加大棒理论是管理学家们根据农村骡子拉磨现象总结出来的一种管理理论，其中“胡萝卜”代表奖励，“大棒”代表惩罚。根据胡萝卜加大棒理论，企业员工有时需要用“大棒”进行惩罚，才能让他们按规章行事，有时更需要用“胡萝卜”进行奖励，才能充分调动员工的工作积极性。前者是一种负向激励，而后者是一种正向激励。实践证明，新时期对于销售人员的激励，“大棒”是必要的，但“胡萝卜”比“大棒”往往更加有效。聪明的管理者应该知道何时应该使用“大棒”以及何时应该使用“胡萝卜”，灵活运用胡萝卜加大棒的激励政策。,渠道激励是制造商通过持续的激励举措，来刺激中间渠道成员，以激发分销商的销售热情，提高分销效率的的企业经营行为。其中两个方面的主要内容需要把握：,任务1 认识渠道激励的意义和作用,渠道激励的主要作用体现在以下几个方面：,任务1 认识渠道激励的意义和作用,1、通过渠道激励，制造商获得更为理想的销售业绩。,2、通过渠道激励，中间商成为制造商与消费者之间信息沟通的桥梁。,3、通过渠道激励，所有渠道成员共同受益。,任务二 了解渠道激励的内容与形式,1对中间商返利2给予中间商价格折扣3放宽信用条件4各种额外补贴,任务二 了解渠道激励的内容与形式,1协商咨询2授权激励3合作开发4提供培训5市场支持,任务三 掌握渠道激励的策略和方法,1有的放矢原则2及时激励原则3兼顾公平原则4目标一致原则5多样性原则6奖惩结合原则,任务三 掌握渠道激励的策略和方法,1向中间商提供适销对路的优质产品2给予中间商尽可能丰厚的利益3协助中间商进行人员培训4授予中间商独家经营权5双方共同开展广告宣传6对成绩突出的中间商在价格上给予较大的优惠,任务四 熟悉返利与渠道促销的策略,（一）返利的概念销售返利是指厂家以一定时期的销量为依据，根据一定的标准，以现金或实物的形式对经销商的利润返还或补贴。,（二）返利的功能,任务四 熟悉返利与渠道促销的策略,（三）返利的目的,（1）以提升整体销量为目的（2）以完善市场为目的（3）以加速回款为目的（4）以扩大提货量为目的（5）以品牌推广为目的（6）以阶段性目标达成为目的,任务四 熟悉返利与渠道促销的策略,（四）返利分类1.根据反利兑现时间划分,任务四 熟悉返利与渠道促销的策略,（四）返利分类2.根据返利兑现方式分类,3.根据返利奖励目的分类,任务四 熟悉返利与渠道促销的策略,（1）产品返利（2）物流配送补助（3）终端销售补助（4）人员费用补贴（5）地区差别补偿（6）经销商团队福利（7）专销或专营奖励,（五）返利的内容,任务四 熟悉返利与渠道促销的策略,（六）返利兑现的形式,（七）返利确定的力度,顾名思义，“返利”就是制造商根据分销商所完成的销量（回款）或其它贡献定期给予分销商一定额度的利润补贴。它实际上是渠道利润的平衡和再分配过程，是制造商惯用的吸引和控制渠道成员的手法，并逐渐成为行业惯例。返利应该多大力度（比例）才合适呢？力度太小了，对渠道成员没有吸引力；力度太大吧，厂家利润不允许。而且，如果返利力度较大，聪明的分销商会将一部分预期返利打入价格，降低价格来销售，以博取更大销量和更多返利。这样一来，低价倾销、“窜货”、价格战在所难免，厂价有可能被卖穿（低于厂价），厂家的价格体系和市场秩序将会受到破坏，产品价格下降，渠道利润下滑，市场必将萎缩，甚至垮掉。,任务四 熟悉返利与渠道促销的策略,（八）返利频度的把握,（九）返利条件的制定,到目前为止，很多企业还是采用的是单一销量（回款）指标考核计算返利的形式，这种形式简单易操作，在市场经济的初期起到了催化剂的作用，但随着市场经济走向成熟、走向深入，我们不得不关注价格体系和市场秩序的时候，这种结果导向的返利形式就显得越来越落伍了。因为简单的销量返利会助长低价、冲货、不择手段、短期行为，对市场发展不利。现在越来越多的厂家采用过程导向的综合指标（如目标销量完成、价格体系保持、市场秩序维护、品牌推广支持等）分解考核返利，即把返利总额分解到多个指标上分别给予考核，分别兑现返利，以弱化销量指标，强化市场维护和市场支持指标，旨在追求市场的良性、持续发展。而且，业界也在逐渐淡化返利的功能，强化分销商自身赢利能力的提高，这是未来的一种趋势。,返利在频度上一般有月度返利、季度返利、半年返利和年终返利几种。,任务四 熟悉返利与渠道促销的策略,（一）促销政策的制定,1.促销的目的 2.促销的力度 3.促销的内容 4.促销的时间 5.促销的管理,任务四 熟悉返利与渠道促销的策略,（二）促销激励的手段企业对中间商的促销激励手段名目繁多、各不相同，大致分为以下三类：, 2.对二级批发商进行的促销激励, 1.对经销商进行的促销激励, 3.对终端售点进行的促销激励,任务四 熟悉返利与渠道促销的策略,专题：渠道激励“三大法宝”,企业也可以通过渠道目标激励、渠道奖励和渠道工作设计达到渠道激励的效果。如图所示：,渠道激励“三大法宝”示意图,专题：渠道激励“三大法宝”,1渠道目标激励, 目标的明确性忌含含糊糊 目标的可衡量性量化、可考核 目标的挑战性忌太高和太低 目标的激励性忌空洞无物 目标的可实现性现实可超作,专题：渠道激励“三大法宝”,2渠道奖励,公开表彰评优评奖扩大势力范围提供专业培训参与公司决策独立项目责任提供学习和旅游机会 推行“助销”制度,专题：渠道激励“三大法宝”,3渠道工作设计工作设计的原义是指把合适的人放到合适的位置，使他们开心，使他们能够发挥自己的才能。这一思想用在渠道领域，则是指厂家合理划分渠道成员之经营区域（或渠道领域），授予独家（或特约）经营权，合理分配经营产品之品类，恰当树立和定位各渠道成员的角色和地位，互相尊重，平等互利，建立合作伙伴关系，实现共进双赢。渠道的“工作设计”是指让合适的经销商掌管合适的渠道，能够调动各级经销商的工作积极性，这是比较高级的激励模式。,【案例导入】 “百丽”的多渠道控制终端,在2007年，百丽集团斥资约22亿元吞并内地曾有着“男鞋之王”称号的著名鞋业品牌江苏森达。通过此次并购，森达的所有渠道和资产尽归百丽，百丽不仅加大了在国内鞋业的布局，同时也成为国内男鞋翘楚。从1981年公司创立以来，百丽从鞋类制造发家，再从零售渠道发力，逐渐扩展至多品牌，百丽摆脱了中国传统制造业的微利困境，成为新派制造的代表。目前，百丽国际拥有百丽、天美意、思加图等8个鞋类品牌的连锁店，也是耐克、阿迪达斯在中国最大的运动鞋分销商，在内地150个城市拥有2800多家女鞋店、1000多家运动鞋连锁店，并在香港、澳门以及美国设立了35家零售店。男鞋就FATO一个品牌，而森达50是男鞋。在大手笔的收购森达之后，百丽的市场占有率将超过20%。专家认为，从百丽国际收购的资产性质来看，其战略应该是基于三种考虑。其一，百丽国际的收购越来越多的围绕零售战略。在一部分商场，百丽国际的体育用品零售已经开始了运动层式的销售，即在新商场开业时，可以拿一层楼做体育用品，而女鞋如果达到了一定数量，也可以这种方式进行，这样一来，和商场谈判将拥有很大的主导权。其二，深耕女鞋的百丽国际男鞋很少，期待通过收购进入男鞋市场。其三，,【案例导入】 “百丽”的多渠道控制终端,市场。其三，百丽国际希望利用森达在湖北的生产基地，已在深圳拥有3个生产基地的百丽国际希望将生产基地扩张到内地。奥康在重庆建了一个鞋业基地，吸引了不少鞋类企业进去。百丽国际选择在靠近三峡的地方，人力和电力资源上享有更多成本优势。 自营、百货商场，是百丽渠道的关键词。自营网点可以把消费者不满的东西反馈回来。而进驻百货商场，则为百丽带来了络绎不绝的人流。有统计显示，百丽在百货商场的销售额占总销售额的74.3%。遍地开花的渠道，也为百丽带来了新的盈利增长点。目前，百丽是耐克和阿迪达斯在中国最大的代理商。除此之外，百丽还代理了李宁、锐步、Kappa等运动休闲品牌。这些运动休闲品牌无一不是看中百丽多如牛毛的渠道网点。问题思考：“百丽”是怎样通过多渠道控制终端的？,任务一 了解渠道控制的特点,控制是管理的一项重要内容，是指一方能够影响和支配另一方的行为或过程。在管理科学中，控制论与系统论、动力论相关联，任何事物都是一个系统，系统具有动力源泉，系统是需要控制的，系统也是可以设计控制的。管理学的控制理论包括过程控制、重点控制、例外控制等重要思想。其中过程控制的思想认为，只要把事情的各个环节和过程处理好的，好的结果是顺理成章的事情；而重点控制也称“关键点”控制，认为在企业管理活动中，只要把一些重要的、关键的环节处理好了，就能保证事情的发展方向，就能保证一个好的管理结果，正所谓“牵牛要牵牛鼻子”。,任务一 了解渠道控制的特点,任务一 了解渠道控制的特点,任务二 认清渠道控制的实质,一、渠道控制：争夺渠道话语权,二、渠道博弈：实力的较量,三、渠道纷争：从竞争走向竞合,任务二 认清渠道控制的实质,格力的“区域股份制销售公司”的创立 格力的“区域股份制销售公司模式”是由格力总裁董明珠创立的一种渠道创新模式。 早在90年代，董明珠还是武汉地区经理的时候，当时格力在武汉有三家经销商，经销商之间互相压价、窜货、争抢客户，武汉市场一片混乱，销量也上不去，董明珠很头疼，业绩上不去，还受到公司批评。经过调研和冥思苦想，董明珠想出了一个好办法，即由格力出面在武汉成立一家股份制销售公司，把三个经销商纳入作为股东，格力控股，以整合厂家和经销商的力量，统一协调和管理市场。通过董明珠的不懈努力，股份制销售公司成立并运作很好，格力不但整合了分销商、控制了渠道，还获取了渠道经营利润。这种模式获得成功，格力很快在全国市场推广，并最终成为格力独具竞争力的渠道模式。 新营销理论要求企业的营销从价格为竞争导向向以整个价值链为激励体系转变，价格不再是简单的成本+利润的构成方式，而是厂方利益+经销商利益+消费者利益+其它利益构成的价值链所决定的。实际上，格力通过和代理商进行股份合作共同组建分公司达到了关系紧密化，保证了渠道伙伴的忠诚度；充分利用经销商的资金、网络、人员和管理努力，分享对方的企业资源，实现风险共担，利益共享，建立信息共享的一体化经营体系；通过合理的价格体系保证了分销网络获得合理的利润而使自己的流通管道畅通，始终保持着渠道掌控权。格力始终坚持并强化这种渠道模式，维护了自己行业老大的地位。,任务三 掌握渠道控制的策略与方法,1开发优质畅销产品（品牌），形成渠道控制力2提供良好服务，增强渠道感召力3实施规模经济，掌握渠道主动权4推行“助销”制度，实现渠道掌控5掌握尽可能多的下游中间商控制渠道6有效利用渠道激励资源，发挥其“杠杆”功能,任务三 掌握渠道控制的策略与方法, 提供优质畅销产品 提供良好售后服务 提供营销专业培训 推行“助销制度” 实施规模经济 建立直营网络 开展特许经营 提供个性化服务 采用一体化战略 加强直控重点终端 多条产品线互相牵制（制约作用） 激励措施的有效利用（杠杆原理）,（一）制造商如何提高控制渠道力的途径,任务三 掌握渠道控制的策略与方法, 大批量进货形成规模优势 经营品种、规格多样齐全 拥有自己的品牌产品 发展并保持忠诚顾客群 采用一体化策略 强大的仓储配送能力 快速周转优势 网络完备、分销能力强 有资金实力、经营信誉好 良好的人脉关系及社会影响力,（二）经销商如何提高控制渠道力的途径,任务三 掌握渠道控制的策略与方法, 大量订货、集中采购 高市场份额、强大的议价能力 先进的销售管理、物流配送技术 大的销售空间和经营场所 拥有大批忠诚稳定顾客 专有零售和客户管理技术 收取进场费、陈列费及其他费用 增强商家品牌和自创品牌影响力 在了解顾客需求上的优势 发展强有力的零售商行业协会,（三）零售商如何提高控制渠道力途径,任务四 掌握应收账款的过程控制,所谓应收帐款，顾名思义就是企业销售产品以后按理应该回收，但还没有实际收回的销售帐款。一般超过应收日期6个月以上不能收回就会被视为呆帐坏帐纳入处理程序，最后因对方企业倒闭、恶意拖欠等原因造成的企业实际无法收回的帐款，叫做呆帐坏帐。应收帐款从理论上视为可回收货款，从财务上计入企业的流动资产。应收帐款过多就会使企业现金流不足，重则造成企业资金链断裂而出现严重经营风险。应收帐款如果不能及时催收，超过一段时间就会转变为呆帐坏帐，给企业带来严重的经济损失。,任务四 掌握应收账款的过程控制,1、公司销售政策方面,2、业务员主观心态方面,3、公司销售管理方面,4、业务员专业知识方面,5、客户方面的原因,任务四 掌握应收账款的过程控制,任务四 掌握应收账款的过程控制,任务四 掌握应收账款的过程控制,（一）销售政策的制定是控制、防范应收账款的关键（二）应收账款的防范必须抓住几个要点,1.狠抓培训，灌输应收账款风险意识2.明确有关责任，任务落实到人3 .制定政策，加强内部协作管理4 .严格审批制度，把好信用控制关5 .搞好发货控制，掌握赊销执行的频率6 .库存管理有学问，积极疏导客户库存7 .了解客户的结算习惯，提高收款成功率8 .新客户交易额不能太大，并要求第三方担保9 .随时关注客户的信用变化，提高应变能力10 .跟进市场管理，为客户也为自己,任务四 掌握应收账款的过程控制,（1）帐款发生后，要立即催收。（2）、对那些不会爽快付款的客户，经常催收。 （3）、对有信誉，只是一时周转不灵的客户，适当给予延期，诚信催收。（4）对于支付货款不干脆的客户，提前催收。（5）、对于付款情况不佳的客户，直截了当催收。（6）为预防客户拖欠货款，明确付款条款。 （7）到了合同规定的收款日，上门的时间一定要提早，这是收款的一个诀窍。（8）如果客户一见面就开始讨好你，或请你稍等一下，他马上去某处取钱还你（对方说去某处取钱，这个钱十有八九是取不回来的，并且对方还会有“最充分”的理由，满嘴的“对不住”），这时，一定要揭穿对方的“把戏”，根据当时的具体情况，采取实质性的措施，迫其还款。（9）如果只收到一部分的货款，与约定有出入时，你要马上提出纠正，而不是要等待对方说明。（10）在催讨欠款时要发挥“缠”的功夫，不能轻言放弃，步步进逼，不达目的不罢休，也不能相信客户的“苦经”，不能客户一诉苦就心软，可调动群体的力量帮助催收。,（一）催收账款的注意事项：,任务四 掌握应收账款的过程控制,（1）了解客户的结算周期及时催收（2）利用第三方施加压力催收（3）做好前期准备工作提前催收（4）不要怕催款会失去客户 （5）可化整为零、高频次小金额催收（6）必要时敢于断货逼对方付款（7）必要时找对方上级领导（8）必要时以货抵债或退货调货（9）要开动脑筋，采用一些非常规的手法灵活催收（10）必要时提出诉讼或追债威胁,（二）催收账款的方法,专题：分销渠道“助销模式”,一、“助销模式”的内涵“助销模式”是一种旨在通过人、财、物、技术、管理资源的投入，帮助经销商发展生意、拓展业务、管理市场的一种渠道运作理念和销售管理模式。由宝洁公司率先提出。“助销模式”是宝洁公司的“秘密武器”，它的指导思想是“帮助经销商发展生意”。,专题：分销渠道“助销模式”,二、宝洁“助销模式”是一种服务型模式（1）协助经销商进行市场开发。包括开发新的网点，寻找新的客户，特殊通路的开发，重点零售终端的进入和谈判，客户拜访，铺市陈列，促销等。（2）协助经销商进行营销策划。包括市场的整体规划、产品价格的定位、通路层次的划分、价格策略的制订和实施、促销活动的策划和开展，品牌的推广，品类管理等。（3）协助经销商进行队伍建设。包括销售人员的招聘、培训、工作分工、目标确定、过程管理，绩效考核，薪资激励，团队建设等。（4）协助经销商进行市场管理。包括价格维护，区域划分，冲货问题，应收账款，顾客投诉，费用控制等，还包括铺市、理货、促销的过程监督管理。（5）为经销商提供必要的市场支持。包括提供质优畅销产品，提供人员支持，提供通路费用支持，提供广告促销活动支持等。（6）加强双向沟通，增进厂商客情。销售代表应在政策允许的范围内为经销商谋利益，他们是厂商之间联系的桥梁和纽带，需要加强沟通，减少误解和摩擦。沟通可以增进客情，提高渠道管理的效率。,专题：分销渠道“助销模式”,三、宝洁“助销模式”更是一种控制型模式1.宝洁通过输出优质产品和服务实现基本控制2.宝洁通过参与营销策划和队伍建设实施理念和文化的控制3.宝洁通过参与市场开发和市场管理进行销售过程的控制4.宝洁通过加强信息反馈和客户关系管理达到信息控制和软控制,【案例导入】 樱花卫厨利用“渠道冲突”启动市场,渠道冲突是每个企业都希望能避免的现实。然而有些企业却以冲突作为手段来启动市场，当品牌有一定影响力时再进行渠道盘整并对市场严加管控和进行区域精耕而成为市场的领导品牌。 樱花卫厨是一家专业从事厨卫电器生产和销售的台资企业，主要产品为燃气热水器、油烟机、灶具等。为了打开上海市场的局面，负责该区域销售的高经理在对上海市场进行了几个月的实地市场调研后，制定了利用“渠道冲突”启动上海市场的攻克计划。 第一步：广泛撒网，网点为先高经理一改避免渠道的冲突而详细规划各区域的网点数量、网点的性质组合、规定网点基本条件的渠道管理策略，大胆执行对所有业务人员的考核除了销量额之外，将网点开发数量作为重要的考核指标的策略。不管客户是哪种性质和处在哪个区域，只要能销售樱花公司产品的都可以成为销售网点。短短几个月时间与公司签约并进行实际交易的网点客户几乎翻了一翻。,【案例导入】樱花卫厨利用“渠道冲突”启动市场,第二步：营造渠道冲突的条件，广告造势，加大销量网点数量的快速成长带来了销售量的成倍增加，而由于网点的密集性与公司刻意造成的市场的无序状态，渠道间开始产生冲突，零售价格战也开始越演越烈，价格战的硝烟又吸引了更多消费者的购买。加上随处可见的终端形象与由于销量增加后广告投入的加大，樱花品牌快速崛起成了上海市场的知名品牌。 第三步：渠道盘整，新品跟进 当价格战打到利润空间太小，终端网点销售的积极性开始下降并且一些重点商场找到上海分公司要求公司立即进行市场整顿否则就停止合作的时候，这场价格战的谋划者樱花开始了声势浩大的渠道盘整行动。,【案例导入】樱花卫厨利用“渠道冲突”启动市场,早在网点开拓的时候，高经理就开始进行各终端资源情况的调查与分级了，经过销售高峰价格战的洗礼，各终端网点和特殊渠道的经营能力与背景情况更是有了肯定的把握。公司就势召开了“上海区域经销商暨新产品上市推广会”，会议邀请了事先已进行了洽谈的目标客户。在会上，公司宣布了新的一年确保经销商的利益并重振其信心的上海市场经营计划，主要内容包含精简渠道网点、统一价格、严禁窜货和价格管控的相关措施，对违反价格规定者给予严厉的处罚直至取消其经销资格。会上新推出的十几款功能和造型升级的产品让经销商满怀信心，而新产品的利润和政策保障措施使经销商吃了定心丸。 接下来的行动就按照原先预定的计划进行了，对一些小网点或不能满足公司要求的网点停止了供货，对原先价格已乱的机型进行了集中处理，对恶意降低零售价的客户毫不留情的进行了处罚。经过一段时间的渠道盘整与市场整顿，樱花的渠道和网点又重新焕发了生机。通过战略性的渠道调整和投入新品策略，樱花卫厨（中国）有限公司成功地启动了上海市场，并取得了巨大的成功。,任务一 认识渠道冲突及其类型,按照辞典的解释，冲突指的是“矛盾表面化，发生激烈争斗”。而我们所处的这个世界，恰恰是充满了矛盾变化、充满了激烈争斗的。当潜在的矛盾公开化，就预示着冲突的发生。世界上的冲突发生频繁，大到国际争端、小到私人恩怨，真是剪不断、理还乱。然而，冲突必有原因，它的产生、发展和解决是有一定规律可循的。,任务一 认识渠道冲突及其类型,1冲突无处不在现实生活中，冲突是无处不在、无时不有的。尤其是在管理活动中，冲突的出现更为频繁、剧烈。试想，如果所有成员都能为着一个共同的目标而和谐一致、按部就班地奋斗，那么大量复杂艰巨的沟通和协调工作也就无从谈起，管理者的工作恐怕要减轻一大半了。按照传统意义上的理解，冲突一般都是对抗性，总是以一方胜利、另一方失败而告终，甚至往往出现两败俱伤的后果。,任务一 认识渠道冲突及其类型,2冲突的两面性发生冲突虽然不是什么好事，但它同样也有其积极的一面，冲突有时可以激发活力，转化为是事物发展的动力。组织内部的潜在矛盾转化为冲突，总比它被长久地掩盖起来要好。任何事物总是在斗争中得以成长的，如果对冲突处理、引导得当，很可能就会使它转化为组织发展与变革的动力，并达到更新观念、拓展事业的效果。尤其是当外界环境发生重大动荡、或者组织面临变革转型阶段的时候，就难免会有代表不同利益的群体产生冲突。也许冲突的产生正是组织发展的必经阶段。,任务一 认识渠道冲突及其类型,1渠道冲突的界定渠道冲突是指渠道成员之间因为利益关系产生的种种矛盾和不协调。例如，相互冷战、互相要挟、拖欠货款、要条件要政策、跨区域窜货、相互报复、相互压价乱价等。渠道冲突的主体可能是所有渠道成员，包括制造商、经销商、代理商、批发商、终端零售商、消费者等；渠道冲突的程度包括激烈冲突（直接对抗）、冷战（不协调、排斥）；渠道冲突的根源是利益问题（对经济利益和渠道权力的争夺）。,任务一 认识渠道冲突及其类型,2渠道冲突管理理论销售管理的实质是利益管理，即利益分配。渠道成员之间始终处于一种利益博弈状态，渠道冲突不可避免。目前，渠道成员趋向于在大分销链中实现专业化、功能化分工；供应商专注于生产制造和全国性促销；分销商专注于销售、分销和地区性促销。任何渠道成员都不可能独自完成渠道所有功能，都需要依靠其他环节的功能，从而使得渠道成员之间产生相互依赖。渠道链中的各个环节独立运作，各自追求最大个人利益，如果整个渠道缺乏统一协作指导，就很容易爆发渠道利益冲突。,任务一 认识渠道冲突及其类型,（一）按照冲突具体形式的不同分类渠道冲突的形式可分为四种：,水平渠道冲突垂直渠道冲突不同渠道间的冲突同质冲突,渠道冲突形式示意图,任务一 认识渠道冲突及其类型,1水平渠道冲突水平渠道冲突，也称横向渠道冲突，是指存在于渠道同一层次的成员之间的冲突，主要是分销商之间、批发商之间及零售终端之间的冲突。2垂直渠道冲突垂直渠道冲突，也称为纵向渠道冲突或渠道上下游冲突，是指同一渠道中不同层次渠道成员之间的利害冲突，主要表现为生产厂商和分销商、分销商与批发商及零售终端之间的冲突。这种冲突一般情况下是在同一区域内发生。,任务一 认识渠道冲突及其类型,3不同渠道间的冲突不同渠道间的冲突，也称为多渠道冲突或交叉冲突，是指企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品而产生的冲突，其本质是几种营销渠道在同一个市场内争夺同一种客户群而引起的利益冲突。 4同质冲突同质冲突指的是在一个宏观环境的市场中一家企业的营销渠道与另一家企业的营销渠道在同一水平上的冲突。它是一种广义上的渠道冲突，往往与市场竞争相关。比如处在互相竞争中的两个零售商因为相同的市场目标而产生同质冲突。,任务一 认识渠道冲突及其类型,（二）按照冲突具体内容的不同进行分类,1.资源冲突2.服务冲突3.关系冲突4.价格冲突5.促销冲突6.策略冲突7.政策冲突8.掌控力度冲突,任务一 认识渠道冲突及其类型,（三）按照冲突的不同性质进行分类1.良性冲突良性冲突是不会对产品、市场及厂商关系造成根本影响和实质性变化的冲突形式，比如：经营权、返利、价格、促销、费用、产品等方面的冲突2恶性冲突恶性冲突是指会对产品、市场及厂商关系造成根本影响和实质性变化的冲突形式，如：跳楼价甩卖、跨区域窜货、恶意赖帐、制假售假等。,任务一 认识渠道冲突及其类型,（一）渠道冲突的危害在激烈的市场竞争中，许多渠道冲突都会对渠道产生不利的后果，如中间商的窜货问题、打价格战的问题、进销存的管理问题等，概括起来，渠道冲突的危害主要有如下几点：1.破坏渠道成员间的关系，损害双方的利益2.降低整个渠道的销售业绩3.使整个渠道的规则体系受到破坏4.影响产品品牌在消费者心目中的地位,任务一 认识渠道冲突及其类型,（二）渠道冲突的益处,(1)使渠道沟通变得更加频繁和有效。 (2)使渠道管理更加科学、客观、规范。 (3)客观上强化了制造商的“领袖”地位。 (4)重要的是把渠道冲突转化为渠道活力。,任务二 了解渠道冲突的实质和根源,利益原则是所有商业活动的最高原则，渠道冲突的实质是利益冲突。根据冲突所处的阶段，可以分为潜在冲突和正面冲突；根据冲突发生的规模，可以分为局部冲突和全面冲突。但从实质上讲，渠道冲突主要是,1利益冲突,2观念冲突,3目标冲突,任务二 了解渠道冲突的实质和根源,1角色界定不清2感知存在差异3目标不一致4决策权分歧5资源稀缺6期望差异7沟通障碍,任务二 了解渠道冲突的实质和根源,1价格问题2存货水平3大客户原因4跨区冲货问题5应收帐款问题6技术与市场支持不够7渠道成员调整8经营竞品或另择经销商9渠道的控制与反控制,任务三 掌握渠道冲突的处理策略,1缓解渠道冲突2互动式合作3发挥渠道领袖的调解作用4激发分销商的销售热情5调整渠道运行结构6遵循互利互惠的原则,任务三 掌握渠道冲突的处理策略,1沟通2劝说3谈判4申请仲裁5法律诉讼6清理或退出,任务四探讨 “窜货”及其治理方法,（一）窜货”是一种恶性销售行为“窜货”俗称“冲货”，是销售网络中的分销机构受短期利益驱使，违反销售协议，有意识跨区域低价销售产品，并造成市场混乱和严重影响厂家声誉及渠道关系的恶性销售行为。如图所示：,（A区域分销商窜货）,任务四探讨 “窜货”及其治理方法,（一）窜货的一般原因,1.价差诱惑,2.销售结算便利,5.推广费运用不当,3.销售目标过高,4.经销商激励不当,任务四探讨 “窜货”及其治理方法,1冲销量,2搏回扣,5报复行为,3清库存,4抢地盘,7绩效考核,6价格差异,（二）“窜货”的根本原因,任务四探讨 “窜货”及其治理方法,1跨区域低价“窜货”势必导致被窜地区价格混乱，影响经销商的利益和销售信心。2以低价为特征的“窜货” 为假冒伪劣者提供了空间，影响消费者的消费信心。3“窜货”会影响企业形象，影响消费者的品牌美誉度和忠诚度，伤害厂家品牌。4“窜货”会引起分销商之间的互相报复，引发渠道冲突，殃及整个渠道关系。,任务四探讨 “窜货”及其治理方法,1设计和执行级差价格体系2严格控制渠道促销3制定合理的销售目标4制定公平的渠道政策5加强库存管理6明确双方权利、责任7建立综合渠道考量制度8对公司产品进行区域标码识别9建立严格的窜货处罚制度10实施业务人员综合指标考核,专题：建立渠道“伙伴关系”,厂商之间既是矛盾对立体，更是利益共同体。可以说，厂商之间建立这种紧密型的伙伴关系也是经济发展的客观要求，是社会分工和专业化的必然。厂家的人力财力是有限的，不可能完全直营，更不可能完全自建网络，必须依靠经销商专业化、本地化的分销力量，才能实现对区域市场的有效覆盖。而经销商也不能无中生有，也必须借助厂家的产品、品牌及市场支持，才能生存和发展。新时期厂商关系应该是一种“合作伙伴关系”，厂商之间地位平等、相互依存、荣辱与共、风雨同舟、共同发展。双方遵循的是平等互利、协作双赢的原则。双方之间是树与藤的关系，是一种共生关系，谁也离不开谁。,专题：建立渠道“伙伴关系”,1注重战略关系的培养,2提高整体渠道的经营能力,3实现信息共享、资源共享的一体化经营体系,专题：建立渠道“伙伴关系”,1、正确选择并评价渠道伙伴,2、构建共同远景发展相互信任,3、制定明确的合作协议,4、渠道关系的运行与磨合,5、在关系运行和发展中运用激励,6、妥善解决渠道冲突以维护渠道关系,7、实现互利双赢和渠道满意,【案例导入】 汇源经销渠道维护的得与失,汇源集团是一家以生产果、蔬汁及果、蔬汁饮料的大型现代化企业集团，由原来的一个小公司发展成现代的企业集团，这与其渠道建设密不可分。汇源集团主要是采用经销的方式将产品销售给最终消费者。汇源集团在选择经销商时采取的是一个地区只选一家到两家的经销商，这样做主要是为了减少地区之间的竞争压力，而且也能很好地使公司的产品打开市场。企业更多考虑了经销商的利益，一个地区的经销商太多竞争压力变大，经销商就不想再代理销售公司的产年品，因为怕竞争太大而销售不出去产品或是利润太少。,【案例导入】汇源经销渠道维护的得与失,经销商的选择从另一方面来说也决定着公司的发展。在选择好经销商的同时也要注意维护和经销商之间的关系，如果搞不好关系也有可能出现市场紊乱，并因此影响到公司整体的形象。在开发新的经销商时，通常需要有地级经理和业务主管的多方面考核，而且经销商也同时对公司给予的优惠条件满意，公司在经销商的选择上有很多要考虑的问题，如经销商的资金、实力以及员工的能力，并且经销商以前必须代理过其他产品，有一定的市场开拓面，这样会让汇源产品快速地进入市场，但是汇源集团也在很大程度上把销售的风险转移给了经销商，对于经销商的库存并不是十分关注。,【案例导入】汇源经销渠道维护的得与失,销售渠道打通后还要进行维护，特别是新的销售商更需要维护。汇源集团主要采用利益控制渠道的方法来维护经销商。汇源集团会在某一时期给予经销商一定的附加利益，从而提高经销商的利益，如汇源集团推出的销售商购买五十件的饮料赠送一把太阳伞的活动就很受销售商的喜爱；汇源集团更经销商发邀请函请经销商到指定的地点订购果汁，这样就可以给予很多优惠政策，通过这种方法，加深了集团和销售商的关系，使渠道更加稳定，汇源集团以协作、双赢、沟通为基点来加强对经销商渠道的控制力，为销售商、消费者提供更具价值的全方位服务，最终确保了整体营销战略目标的实现。,思考：你认为汇源的哪些做法值得推广？哪些方面存在不足？,任务一 优化渠道产品结构,1渠道产品创新频率要有“度”渠道产品创新包括开发投入全新产品、推出改良产品、推出换代产品、引入新品牌等内容。渠道产品创新能够为渠道的运作提供动力，增添渠道活力，因为渠道成员需要经营新产品以保持渠道的新鲜感和对消费者的吸引力，同时，新产品的投放也能保证渠道成员的经营利润，因为往往新产品都有较好的利润空间。2渠道产品创新的差异化原则根据USP（独特的销售主张）理论，企业的营销策略只有具有独特性，实现差异化，才能形成竞争力，才能获得竞争优势。,任务一 优化渠道产品结构,根据经济学的二八原则，20%的渠道产品会带来80%的渠道销量与利润。所以，渠道产品结构需要进行优化组合，以准确找到那20%的产品或品牌，用最低的渠道费用获取最大的渠道效益。实际上，渠道产品、品牌的优化组合就是实现重点管理以避免渠道资源浪费的问题。,任务一 优化渠道产品结构,1引入期,2成长期,3成熟期,4衰退期,任务一 优化渠道产品结构,1有助于提高企业销售业绩,2能够帮助增加顾客价值,3有利于提升企业形象和竞争力,任务一 优化渠道产品结构,产品总有老化的过程，产品在其生命周期的运动过程中，到了成熟期或衰退期之后，由于竞争的原因，其利润空间会越来越小，其渠道吸引力会越来越低，这时，企业必须适时推出创新产品，以补充渠道产品的总体利润空间，形成新的利润支点，以不断吸引渠道成员的注意力，保持渠道的持续吸引力。作为分销渠道的主体，企业有责任努力提高其产品力和品牌力，特别是当产品力下降时，急需产品的推陈出新，只有这样，才能满足消费者日益多样化、个性化的需求，才能维持渠道的生机和活力，因为新产品竞争者少，透明度低，有超额利润，它能保证中间各环节足够的利润空间，再加上其本身的新意，必将对中间商形成销售动力。,任务二 实施渠道价格控制,1.级差价格体系的含义级差价格体系就是厂家针对渠道中的经销商、批发商和零售商等不同对象，分别实施出厂价、经销价、批发价、零售价以及特价和团购价的综合价格体系。,消费品渠道层次与价格层次的匹配示意图,任务二 实施渠道价格控制,2、合理分配渠道各个环节的利润渠道的各个环节组成一条完整的分销价值链，从厂家到经销商到批发商到卖场连锁再到小店以及特殊通路等零售终端，环环相扣，紧密相连，任何一个环节的断裂都会导致整个价值链的崩盘。3、级差价格体系的管理 要保证二批商甚至三批商等中间商有合理的利润空间。 为保证级差价格体系的稳固，无论是厂家、一级批发商（经销商），还是二批商，在面对团购和个人消费者时，应严格按照团体销售发价和零售价出售，确保不会冲击批发及零售市场。 为保证各地一级批发商进货价格之间一致，厂家与一级批发商（经销商）可以按到岸价结算，所有运费都由厂家承担，以尽可能杜绝各地经销商之间的窜货。 对于大型零售超市的供货价一般较高，要预留超市开展特价销售的利润空间。,任务二 实施渠道价格控制,1.处理好分销层次与价格层次之间的匹配关系原则上，分销必须有层次，价格也必须有层次，这是渠道管理的基本要求。企业只有根据其特点，以及相关价格、费用和服务要求进行定位，构建具有清晰层次特点的分销网络，并制定相应的价格体系与之相匹配，才能保证产品销售的顺畅进行。2把渠道冲突转化为渠道动力渠道冲突在终端环节更多的体现在分销层次与价格体系之间的矛盾过程中，这种价格冲突往往错综复杂、此起彼伏，解决不好，它会成为一种消极的渠道力量，而运用得当，它可以转化成为推动渠道良性动作和发展的动力。,任务二 实施渠道价格控制,1制定稳定的价格政策,2谨慎使用不同地区价格差异的政策,3积极应对定价策略变化引起的反应,4妥善处理渠道定价中的涨价行为,5加强厂家对渠道价格的控制,6适度使用厂家对渠道的奖励政策,任务三 把握渠道促销的平衡,促销包括渠道促销和终端促销。渠道促销一般是指制造商针对中间营销渠道成员采取的促销行动，一般是在旺季来临之前或者新产品上市的时候采用，目的是将更多的产品推入渠道，占领渠道成员的资金和销售陈列空间，以获取渠道竞争优势，所以，渠道促销又叫做“推的策略”；而终端促销大多是指中间营销渠道成员针对消费者采取的促销行动，如特价促销、有奖销售、搭赠等，目的是让消费者购买更多的公司产品，属于销售的“临门一脚”，也叫做“拉的策略”。,任务三 把握渠道促销的平衡,1实现铺货目标,2扩大销量目标,3新品上市推广,4处理消化库存,5季节性调整,6应对市场竞争,任务三 把握渠道促销的平衡,（一）渠道促销的时效,（二）渠道促销的力度和频度,（三）渠道促销的形式、执行及区域连动因素,任务三 把握渠道促销的平衡,1渠道促销补贴,2合作投放广告,3终端展销协助,4店内促销支持,5开展销售竞赛,6特殊促销协议,任务四 维护渠道客情关系,1客情关系的界定客情关系，又叫客户关系，是指企业和自己的供应商、分销商、服务商以及