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管理学原理 第三章 决策理论,1,本章内容,2,课前案例,格兰仕位于中国家电生产基地广东省顺德市。公司总面积约60万平方米，有员工13000多人，其中大中专毕业生占员工总数的28%以上。格兰仕的前身是“广东省顺德市桂洲畜产品企业（集团）公司”，于1992年6月更名为格兰仕。开始进入微波炉行业。目前，微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋五大洲的100多个国家和地区。格兰仕现是世界上最大的微波炉制造商，2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。从1995年至2002年，格兰仕在中国的微波炉市场连续8年蝉联第一。2002年，格兰仕微波炉在中国的市场占有率高达70%，全球市场占有率为40%。,3,1、创业：生产羽绒、服装（1978-1991）,1978年9月28日，格兰仕总裁梁庆德七选地址，决定以顺德市荣桂区西窑河畔为厂址，带领10余人破土动工，筹办乡镇企业“顺德桂洲羽绒服厂”，生产羽绒制品。1979年正式建厂，200多名员工大多是当地的农民。该厂以手工操作方式洗涤鹅鸭的羽毛发展到包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、生产、出口羽绒服、服装等产品。同时将格兰仕牌羽绒被、服装在国内市场销售。1991年该企业产值超亿元，并荣获“中国乡镇企业十大百强”。,4,2、转向微波炉产业（1992-1995）,1991年初，格兰仕最高决策层认为：羽绒服装等其出口前景不佳，为保持该公司持续发展，应从纺织行业转移到一个成长性行业。鉴于广东省顺德已经成为中国最大的家电生产基地，他们初步选定家电业为新的经营领域。此外，考虑到中国大家电（冰箱、彩电等）企业的竞争较为激烈，他们决定以小家电为主攻方向。1991年3月，格兰仕总裁梁庆德一行去日本考查家电市场。与此同时，格兰仕其他人员开始调查国内微波炉市场，发现微波炉行业有以下特点：微波炉从20世纪60年代在美国等发达国家兴起，到1990年微波炉世界产量达2254万台，产品技术成熟，在发达国家的家庭被普遍使用；微波炉从1990年进入中国家庭，同年产量为100万台，进口量为几万台；他们认为随着冰箱、洗衣机等大家电普及和中国人民生活水平的提高，微波炉市场是一个基数小、增长速度快、市场潜力大的市场；在我国生产微波炉的中外企业只有四家，即松下、飞跃、水仙、惠而浦，企业间的竞争不太激烈。,5,1992年经讨论分析，公司正式决定进入微波炉行业。1992年6月将原“桂洲畜产品企业（集团）公司”更名为“广东格兰仕企业（集团）公司”，致力于高品位家电的生产和销售。格兰仕的英文在希腊文里指的是“富丽堂皇”的意思，如今格兰仕几乎成为了微波炉的代名词。进入“微波炉”后的格兰仕面临的首要问题是：作为一家生产羽绒的企业，完全不了解家电产品的生产技术。为此，梁庆德总裁带着他的儿子梁昭贤，五次去上海无线电18厂聘请五位微波炉专家为高级工程师。被梁总裁父子的一片真诚所感动，五位专家放弃上海优越的工作和生活条件来格兰仕创业。以这五个人为核心，格兰仕迅速形成了一支自己的技术人员队伍。同年9月，梁庆德总裁用创业10多年的资金积累，从日本东芝公司引进具有20世纪90年代先进水平的微波炉生产设备和生产技术，开始生产“格兰仕”品牌的微波炉。,6,1993年，格兰仕批量生产微波炉1万台。1994年，实现产销量10万台的目标，获得销售额、利润“双超历史”的业绩。当时格兰仕面临创业以来最大的挑战：宏观经济政策紧缩导致商品购买力大幅度下降；珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害，格兰仕厂区浸水2.8米，遭受巨大损失。但由于“格兰仕人”的共同努力，同时推行股份制改革，该公司管理、技术人员贷款购买公司股份成为公司的主要股东，并依照现代企业制度重组公司的治理结构，初步建立了一个遍布全国的销售网络。1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25%，居国内市场第一位，销售收入3.84亿元，利润3100万元。至此，通过4年的努力，格兰仕成功地从羽绒生产厂商转为微波炉制造商。,7,3、不断降价、稳居市场第一（1996年至今）,微波炉行业的高利润，吸引了众多企业进入并导致市场竞争不断加剧。1996年5月北京的雪花牌微波炉率先通过降价提高市场占有率。格兰仕在其降价三个月之后，发动第一次降价，平均降幅达40%，推动了微波炉在中国家庭的运用与普及。当年格兰仕全年产销量达65万台，中国市场占有率第一，为34.7%。1997年10月，经国家权威部门评估“格兰仕”品牌的无形资产达38.1亿元。同年10月，格兰仕集团第二次大幅降价，降价幅度在29%-40%之间。全年微波炉产销量达198万台，市场占有率达47.6%以上，稳居第一。1998年5月，格兰仕的微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式变相降价并逐步将市场重心转移到海外。同年，格兰仕集团投资1亿元进行技术开发；下半年利用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会，格兰仕微波炉大举进入欧洲共同体市场。,8,1999年1月格兰仕剥离最后一项羽绒厂全面转型为家电集团。3月格兰仕北美分公司成立，同时美国微波炉研究所成立，向市场推出新开发的100多个品种。并聘请Anderson公司为集团财务顾问，微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50%。国内市场占有率为67.1%，稳居第一位；欧洲市场占有率25%。2001年7月，格兰仕研制并批量生产数码光波微波炉。该机型综合光波与微波的功能的同时，以30万公里/秒的速度对食物进行内外交错加热，令食物在高效烹饪之后保持原汁原味、营养、健康。同年，格兰仕微波炉实现销量约1200万台，销售额达到68亿元，国内市场占有率高达70%。2002年4月12日，数码光波微波炉降价37%。以数码光波、时尚先锋等性能价格比更高的高端产品为主导，格兰仕微波炉内外销都保持上扬势头，产销规模达1300万台，外销约占70%，全球市场占有率扩大到40%以上，特别是欧美市场发展迅猛，其中出口美国市场的销量就突破了百万台，在法国、德国等占有大半市场。,9,一、决策的基本概念,决策的定义,决策的原则,决策的依据,简单定义、具体定义、决策的特点,满意原则,成本收益分析,10,二、决策的类型,决策所涉及的问题决策的主体团体决策个人决策,可控程度确定型决策风险型决策不确定型决策,决策类型,按照不同的划分标准，决策可以分为不同的类型,11,三、决策的过程,决策的步骤,决策的影响因素,12,三、决策的过程,界定决策问题,确定决策标准,确定决策标准的权重,拟定备选方案,分析备选方案,选择最佳方案,实施决策方案,评估决策效果,13,四、决策方法,2,1,3,有关活动方向的决策法,主观决策法,有关活动方案的决策法,14,三、决策的过程,15,1、环境因素,相对稳定的市场环境急剧变幻的市场环境,处于垄断市场的企业处于竞争市场的企业,环境因素,环境的特点影响着组织决策,16,2、时间因素,时间敏感型决策,知识敏感型决策,时间因素,17,3、组织文化,保守、怀旧、维持型,人们总是用过去的标准来判断现在的决策，总是担心在变化中会失去什么，从而对将来要发生的变化产生怀疑、害怕、抵御的心理与行为。,开拓、创新型,人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，总是希望在可能发生的变化中得到什么，因此渴望变化、欢迎变化、支持变化。,18,4、决策者对待风险的态度,喜好风险的决策者,会在被迫对环境作出反应前采取进攻性行动选取风险程度高但收益也较高的行动,厌恶风险的决策者,只对环境作出被动反应选取较安全同时收益水平也较低的行动,19,决策的定义,简单定义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。具体定义：所谓决策，是指组织或个人为了达成一定的目的而提出若干方案，并对其进行选择的过程。决策的特点目的性可行性过程性选择性,20,决策所涉及的问题,程序化决策涉及的是例行问题，程序化决策又称为规范化决策，是指经常重复发生、结构清晰、能按原定的程序处理方案和标准进行的决策非程序化决策涉及的是例外问题，有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循且有大量不确定因素的决策程序化决策的三种方法：程序（procedures）、规则（rules）和政策（policies）问题、决策类型和组织层次的关系,21,环境的可控程度,确定型决策是指影响决策的因素（或自然状态）是明确的、肯定的。每个备选方案都只有一种确定的最优结果的决策。风险型决策是指每个备选方案存在两种或两种以上不可控的影响因素（或自然状态）未来会出现哪一种状态尚不能确定，但能估计出各种状态出现的概率。非确定型决策是指每个备选方案存在两种或两种以上不可控的影响因素（或自然状态），未来会出现哪一种状态尚不能确定，也无法估计出各种状态出现的概率，此时决策的结果往往取决于决策人对待风险的态度。,22,四、决策的类型,头脑风暴法,名义小组技术,德尔菲法,主观决策法,23,头脑风暴法,有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”，至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。,24,第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来，有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的想法，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一位工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠调整旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用干扰机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。,25,会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。随着必明创造活动的复杂化和课题涉及技术的多元化，单枪匹马式的冥思苦想将变得软弱无力，而“群起而攻之”的发明创造战术则显示出攻无不克的威力。,26,操作程序,准备阶段热身阶段明确问题重新表述问题畅谈阶段筛选阶段,27,应遵守的原则,庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。欢迎各抒己见，自由鸣放。:创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。 追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。,28,专家人选应遵循的原则,如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。领导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这时不应宣布参加人员职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。 参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其它领域的专家。,29,德尔菲法,德尔菲法的具体实施步骤组成专家小组向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。对专家的意见进行综合处理。,30,四、决策的类型,波士顿矩阵,通用矩阵,政策指导矩阵,有关活动方向的决策方法,31,波士顿矩阵,基本原理波士顿矩阵认为一般决定经营业务单位的基本因素有两个，即市场吸引力与企业竞争实力。销售增长率是反映市场吸引力的综合指标，相对市场占有率是反映企业竞争实力的综合指标。基本步骤确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。确定横坐标“相对市场分额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。,32,33,四、决策的类型,确定型决策方法,风险型决策方法,不确定型决策方法,有关活动方向的决策方法,34,确定型决策方法,确定型决策的基本条件：存在若干种备选方案，并且每个方案的未来收益值是确定的。对于该类型决策的问题，可运用确定型决策的一些方法对各方案进行分析评价。决策方法盈亏平衡分析法（量本利分析方法）线性规划法,35,风险型决策方法,风险型决策的基本条件是：存在若干种备选方案，同时又存在若干种影响各方案未来收益值的自然状态（如市场行情好坏的自然状态），未来出现哪一种自然状态不能确定，但每种状态下备选方案的利弊结果也各不一样，因此不管选取哪个决策方案都是存在风险的。决策树：所谓决策树是一种按逻辑关系画出的树形图，因此方法分析和选择决策方案的思路如同树干和树枝，故得此名。该方法在决策过程中，将构成决策的各种方案以及可能出现的状态与结果，用树状图形按由左至右的顺序表达出来，然后自右至左依次计算每一个结点的期望收益值（或期望损失值），据此比较不同方案的期望收益值（或期望损失值）以做出方案选择的决策方法。,36,例题,1、某企业为生产一新产品提出了两个基建方案。一是投资100万元建一大车间，二是投资40万元建一小车间；两方案使用期均为10年。两方案每年的损益值以及自然状态的概率如下表。试用决策树法进行决策。,37,2、上例中如果分为前三年和后七年两个阶段来考虑，据市场预测，前三年销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3；而如果前三年销路好，则后七年销路好的概率为0.9；如果前三年销路差，则后七年销路一定差。试用决策树法进行评价选择。3、在上例基础上，若提出了第三个方案：先投资40万元建一小车间，看产品的销路如何。若前三年销路好，则在三年后再考虑是否需扩建成大车间，扩建需要投资60万元，扩建后可使用七年，扩建后每年的损益值与建大车间相同，试把此方案与建大车间的方案相比较，选择最优方案。,38,不确定型决策方法,管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。非确定型决策的基本条件是：存在若干种备选方案，同时又存在若干种影响各方案未来收益的自然状态（如市场行情好坏的自然状态），未来出现哪一种自然状态不能确定，也无法估计每种自然状态发生的概率。,39,乐观准则,乐观准则是在决策者不知道各种自然状态中任何一种发生的概率的情况心下，这种方法的决策目标是在最好的自然状态下获得最高的收益。决策方法：先确定每一可选方案的最大收益值；然后，再在这些方案的最大收益值中选出其中的最大值（即收益值大中取大），与该最大值对应的方案就是决策所选择的方案。由于根据这种准则决策既可能得到最好的结果（收益最大），也可能得到最坏的结果（损失最大），因而是一种冒险投机的准则。,40,悲观准则,悲观准则是一种保守的决策准则。在决策者不知道各种自然状态中任何一种发生的概率的情况下，这种方法的决策目标是避免最坏的结果，力求风险最小。它是在每个方案中选取一个最小收益值，然后将各个方案的最小收益值进行比较，再从中选取其中最大值的方案为最优方案（即收益值小中取大）。这种决策准则的特点是决策者对未来形势的估计比较保守，决策者首先考虑每个方案可能出现的最坏结果，然后在最坏的结果中，选取最有利的方案，是一种保守、稳妥地决策准则。但可能会失去得到更好结果的机会。,41,折中准则,该方法是在上述两种方法之间进行折中，其基本假设是最好的自然状态和最差的自然状态均有出现的可能。因此，在运用此法决策时，决策者首先给最好自然状态一个乐观系数（01），给最差自然状态一个悲观系数（01），且两者的和为1（+=1）；然后用最好自然状态下的期望收益值（最大收益值*乐观系数）加上最差自然状态下的期望收益值（最小收益值*悲观系数），得出各方案的折中期望收益值；折中期望收益值最大的方案就是决策所选择的方案。,42,等概率准则,等概率准则（也叫平均法）的基本假设是：既然决策者不知道各种自然状态发生的概率，就假定各种自然状态都有可能发生，而且假定其发生的概率也相同。若有n种自然状态，则各种自然状态出现的概率就均为1/n。然后以各种自然状态的概率为权数，对各方案的结果值（收益值或损失值）进行加权平均，其加权平均值即为某方案的期望值。最后选取期望收益值最大的方案为所选方案。,43,最小后悔值准则,最小后悔值准则又叫最小最大后悔值法，或者后悔值大中取小法。由于决策者对未来自然状态出现的概率难以估计，而一旦选错了方案往往就会有后悔的感觉，为了避免因决策失误而造成较大的后悔，可以把后悔值作为决策的一个标准。运用此法进行决策时，首先要计算出各方案在每种自然状态下的后悔值（用某自然状态下各方案的最大收益值减去同一自然状态下各方案的收益值），从而将决策矩阵从收益值矩阵转变为后悔值矩阵；然后确定每一可选方案的最大后悔值；最后，在这些方案的最大后悔值中，选出其中的最小后悔值（即后悔值大中取小），与该后悔值对应的方案即是决策选择的最优方案。,44,例题,某新华书店拟经销一本新书，在经销之前，书店对其他城市销售情况进行了市场调查。调查结果表明，该新书在其他城市的销售量只出现了四种情况：50本、100本、150本、200本，该新书进价为每本80元，售价为每本100元，处理价为每本50元（若不能以每本100元的正常价格售完，剩余部分必须以处理价全部卖出），如果你是该书店经理，请你决定应订购多少本，才是最理想的方案？,45,Thank You !,46,