企业物流与供应链管理课件.ppt

第十四章 企业物流与供应链管理,14-1 企业物流的一般概念,一、物流的概念二、企业物流的概念三、几类典型企业的物流过程四、企业主要物流工作,一、物流的概念,物流是指按用户的要求以最小的总费用将物质资料（包括原材料、半成品、产成品、商品等）从供给地向需求地转移的过程，主要包括运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工、信息处理等活动。,物流的价值,时间价值缩短时间弥补时间差延长时间差 场所价值从集中生产场所流入分散需求场所 从分散生产场所流入集中需求场所 从甲地生产流入乙地需求 加工附加价值,二、企业物流的概念,企业供应物流 企业生产物流 企业销售物流,三、几类典型企业的物流过程,（一）制造企业的物流过程 制造企业物流主要包括原材料供应物流，产品生产物流和产成品销售物流，以及回收物流和废弃物流。,图14-1 制造企业物流,图14-2 制造企业的物流构成,（二）零售企业的物流过程 主要包括商品采购环节的物流、后库商品的储存配送物流及销售环节的物流，以及回收物流和废弃物流。,图14-3 零售企业物流,图14-4 零售企业的物流构成,（三）批发企业（配送中心）的物流过程,图14-5 配送企业的一般物流构成,四、企业主要物流工作,网络设计 指对企业物流设施的地理位置及规模的设计 。网络设计是整个企业物流作业的基础。物流作业的设施地点、数量及规模不同直接影响向顾客提供服务的能力和成本。信息技术GPS、GISEDI、 RFID 快速、精确和全面的信息处理技术奠定了现代化物流技术中以时间为导向的物流作业基础。准时化策略（JIT），快速反应策略（QR），连续补货策略（CR）以及自动化补货策略（AR）等物流技术均建立在现代化信息处理技术之上。,运输运输总成本运输速度 运输的一致性库存客户细分化产品分类 存货的目的是要以与最低的总成本相一致的最低限度的存货来实现所期望的顾客服务。装卸和包装,14-2 信息为基础的企业物流系统,一、企业物流系统二、物流信息系统三、库存管理中的定量技术,一、企业物流系统,图14-6 企业物流系统的基本模式,企业物流系统的特点：企业物流系统优势一旦被能动地利用，按新的观念建立物流系统，将迅速发挥系统的总体优势。企业物流系统是一个大跨度系统，这反映在两个方面，一是地域跨度大，二是时间跨度大。管理难度较大，对信息的依赖程度高。企业物流系统稳定性较差而动态性较强。企业物流系统结构要素间的“效益背反”现象。,二、物流信息系统,由于一般企业管理是分层次进行的。例如企业管理分为战略计划、管理控制、运行控制等不同层次。相应地，企业物流信息系统根据其处理的内容及决策的层次可以分为三个功能层次，即业务处理、计划控制及决策分析三个层次。根据前述企业物流系统的基本模式，企业物流信息系统相应地又可划分成供应物流子系统、生产（库存）物流子系统及销售（配送）物流子系统。,图14-7 物流信息系统结构图,三、库存管理中的定量技术,（一）库存商品数量的确定 1. 最低库存量的计算最低库存量（即安全库存量）SS=-1(p) 其中， -1(p) 为随机变量分布函数的反函数，p为不缺货的概率， ：均方差； X ：变量值； ：变量的算术平均值； f ：次数。,例如：某商业企业近几个月某商品的各月销售量及其均方差计算过程如表14-1。,表14-1 销售均方差计算,6法则,若随机的商品销售量服从均方差为的正态分布，则该随机变量的值落在区间(-3 ，3 )中的概率达到了99.7%。 例题中，根据表14-2所列出部分概率分布可以确定，如商品库存量为71.4，则商品缺货概率为15.9。要使商品不缺货的概率为99.9，就必须要有三倍的均方差，即71.43=214的单位的库存量。214就是该商品的最低库存量。,表14-2 均方差概率表,2. 最高库存量的计算最高库存量=最低库存量+经济存量（经济订购批量）其中， 经济存量 A ：销售总量； P ：每次进货的固定费用； H：单位产品的年存储费用,（二）库存商品存储时间的确定其中，毛利额：商品售价与进价差额与商品销售数量之积。销售税金：所销售商品的应付税额。毛利与销售税金之差如与流通费用相同，则不亏不盈，实现保本。固定费：与商品储存无直接关系的费用。如包装费、折旧费、工资等。日增长费用：商品多存储一天所增长的保管费、利息、商品损耗等费用。,（三）库存商品结构的确定 库存商品结构是指组成库存的不同规格、不同品种的多种商品的组合。 ABC分析法 又称“80-20”定律，即起80%作用的是20%因素，起20%作用的是80%的因素。在具体操作时，一般要通过一定的程序将众多的因素划分为A、B、C三类，A类属于关键因素，B类属于一般因素，C类属于次要因素，,ABC分析的具体过程如下：将商品按其库存额从大到小进行排序，并算出总库存额；增加累计库存额列，并计算其占总库存额的百分比；按累计库存百分比划分A、B、C类。划分原则为：占库存总额比重70%至80%，品种数占全部库存品种数的10%左右的商品作为A类商品。占库存总额比重10%之内，品种数全部库存品种数的70%以上的商品作为C类商品。除A、C类外的商品作为B类商品。,从表14-3中可以看出，A类商品1种，品种数占10%，库存额占70%；B类商品共2种，品种数占20%，库存额占20%；C类商品共7种，品种数占70%，库存额占10%。在经营管理时，商业企业负责人应着重关注占品种1%的A 类商品，及时检查A类商品的库存情况，使之保持合理库存。对B类商品可以只作一般性管理，通常可以通过定期检查，对库存进行适当控制。C类商品相对而言，品种多、占库存额少，可交给基层负责人直接管理。,表14-3 ABC分类表,14-3 物流领域的若干新观点及发展趋势,一、物流概念的产生与传播二、物流领域若干新观点三、国际物流发展趋势,一、物流概念的产生与传播,PD(Physical distribution)。二战期间美军的两个创举：“运筹学”（Operation Research）的理论，“后勤”（Logistics）理论 。Logistics包含生产领域的原材料采购、生产过程中的物料搬运与厂内物流及流通过程中的物流或销售物流即Physical distribution，外延更广泛，与供应链的概念有相同的外延。物流概念传入我国的途径。,二、物流领域若干新观点,德鲁克 的“黑大陆说”；西泽修的“物流冰山说”；第三利润源说,三、国际物流发展趋势,（一）信息化物流信息的商品化物流信息收集的数据库化和代码化物流信息处理的电子化和计算机化物流信息传递的标准化和实时化物流信息存储的数字化等 （二）自动化 条码/语音/射频自动识别系统、自动分拣系统、自动存取系统、自动导向车、货物自动跟踪系统等,（三）网络化物流配送系统的计算机通讯网络组织的网络化 （四）智能化（五）柔性化 物流的柔性化是适应生产、流通与消费的需求而表现出来的一种发展趋势，要求企业要根据消费需求“多品种、小批量、多批次、短周期”的特色，灵活组织和实施物流作业。物流设施、设备及商品包装的标准化，物流的社会化和共同化等。,14-4 供应链管理的一般概念,一、供应链管理产生的背景二、供应链及供应链管理的概念三、供应链的特征与类别,一、供应链管理产生的背景,经济区域化、全球化、一体化竞争全球化消费者的个性化要求企业生存的不确定性等 产品和服务的竞争力并非由一个企业决定，而是由从原材料到产品完成的整个过程决定。必须以协同的方式，把企业内部和外部的资源有效地整合在一起，企业之间的竞争正在演变为不同供应链之间的竞争。这种竞争模式将成为未来经济的重要特征。,二、供应链及供应链管理的概念,供应链的定义中国国家标准物流术语：在生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。美国供应链协会（Supply chain Council, SCC）：供应链涵盖了从供应商的供应商到消费者的消费者，自生产至制成品交货的各种工作努力。这些工作努力可以用计划、寻找资源、制造、交货和退回等五种基本流程来表述。美国生产与库存控制协会（American Production and Inventory Control Society, APICS）：供应链是自原材料供应直至最终产品消费，联系跨越供应商与用户的整个流程；供应链涵盖企业内部和外部的各项功能，这些功能形成了向消费者提供产品或服务的价值链。,供应链的一般构造,图14-9 供应链的一般构造,基本供应链（basic supply chain）：基本供应链由一家企业、该企业的直接供货商和直接客户组成，包括了供需的最小循环。它是供应链的最基本模式，每一个企业都是一个基本供应链的组成部分。段落供应链（extended supply chain）：每个段落供应链均由若干基本供应链组成，每个段落供应链皆提供不同的部件或服务，为产品增加附加值。最终供应链（ultimate supply chain）：各个段落供应链联合起来则成为一条最终供应链，每一个最终消费者享用的产品或服务都由一条最终供应链所提供。全球供应链（global supply chain）：顾名思义，全球供应链是在全球范围内组合供应链。全球供应链概念是随着企业需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴，结成全球供应链网络，以实现该段供应链的最优化而形成的。,供应链管理的基本原则以消费者为中心的原则；贸易伙伴之间密切合作、共享赢利和共担风险的原则；促进信息充分流动的原则。,供应链管理与传统管理有着显著的区别：系统观念。战略决策。动态管理。建立新型的企业伙伴关系。开发核心竞争能力。,三、供应链的特征与类别,（一）供应链的若干特征1. 供应链是一个复杂网络系统受不同外部环境、不同行业、不同生产技术和不同产品影响，会产生不同形态结构、不同行为主体构成和采用不同控制方式的供应链。同一供应链上的各种行为主体，可能具有不同甚至是相互冲撞的目标。2. 供应链上的供需匹配是一个持续的难题 供应链上的消费需求和生产供应，始终存在时间差和空间分隔。通常，在实现产品销售的数周或数月之前，制造商必须先期决定生产的款式和数量。这一策略直接影响到供应链系统的生产、仓储、配送等功能的容量设定，以及相关的各种成本构成。因而，供应链上供需匹配隐含着巨大的财务和供应风险。,3. 供应链系统的动态变化 不断变化的消费需求、消费季节性波动、消费趋势、广告、促销、竞争对手的定价策略等影响因素。行业竞争约束。原材料供应商、制造商、物流者和销售商等合作伙伴的组成结构和行为方式，也需要不断优化组合。4. 供应链上不断出现新的人们所不熟悉的课题产品生命周期不断缩短的趋势造成生产和销售厂商可能只有一次订单或生产机会，没有历史数据可供制造商用于判断和分析消费需求。消费需求变得更为难以判断，价格和消费成为互动的博奕关系。,（二）供应链的类别1. 按供应链功能分类（1）有效性供应链和反应性供应链（2）生产推动型和需求拉动型2 . 按供应链产品分类（1）功能性商品与创新性商品（2）消费品供应链与生产物品供应链,表14-4 有效性供应链与市场反应性供应链优缺点比较,表14-5 生产推动型与需求拉动型供应链优缺点比较,表14-6 功能型商品与创新型商品的特征比较,表14-7 消费品供应链与生产品供应链的比较,14-5 供应链管理主要内容与基本原理,一、供应链战略二、供应链协调,一、供应链战略,（一）竞争战略与供应链战略企业竞争战略指企业的产品和服务满足顾客需求和偏好的类型。建立在顾客对产品成本、产品送达时间与反馈时间、产品种类和产品质量偏好的基础上。 供应链战略包括传统上所谓的供应战略、经营战略和物流战略。库存、运输和生产设施的决策及供应链中的信息流构成供应链战略的全部产品开发战略、市场营销战略,财务、会计、信息技术、人力资源,新产品开发,市场营销,生产经营,配送,服务,为了执行公司的竞争战略，所有上述职能都会发挥作用，每一种职能都必须制定自身的战略。这里，战略是指每一种职能特别应做好的事情。,图14-10 公司价值链,（二）战略匹配与范围战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。也就是说，竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。获取战略匹配的3个基本步骤1. 理解顾客每客户包装中所需要产品的数量顾客愿意忍受的反馈时间所需产品的种类要求的服务水平产品的价格预期的产品创新周期,顾客需求不确定性潜在需求不确定性：指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。需求不确定性：反映顾客对某种产品的需求不确定性。,图14-11 潜在需求不确定性图谱,2. 理解供应链供应链反应能力是指供应链完成以下任务的能力：对大幅度变动的需求量的反应；满足较短供货期的要求；提供多品种的产品；生产有高度创新性的产品；满足高服务水平的要求。供应链赢利水平是指产品销售收入减去产品生产及送达顾客的成本之差。,每一种提高反应能力的战略，都会付出额外的成本，从而降低赢利水平。因此，每家企业的供应链战略必须在赢利水平与反应能力之间进行权衡。确定供应链的反应能力水平，是任何一条供应链都必须作出的重大战略决策。,图14-12 反应能力图谱,3获取战略匹配,图14-13 不确定性/反应能力,供应链的反应能力,反应能力变化范围,供应链的盈利水平 低潜在需求不确定性 高潜在需求不确定性,战略匹配带,影响战略匹配的其他问题多种产品和顾客群 产品生命周期竞争性随着时间变动,战略匹配范围：指供应链上的各企业内职能部门、基本供应链、段落供应链及最终供应链，他们拥有一体化战略，共有一个目标。 我们在两维空间再现战略匹配的范围。从横向讲，战略匹配范围跨越不同的供应链阶段：从供应商开始，沿着供应链前溯，直到顾客结束。从纵向看，战略匹配范围包括了相互协调的不同职能战略竞争战略，产品开发战略，市场营销战略和供应链战略。,供应商,制造商,分销商,零售商,顾客,竞争战略,产品开发战略,供应链战略,市场营销战略,二、供应链协调,（一）供应链失调与牛鞭效应供应链失调的两种可能性：由于供应链上不同企业的目标发生冲突；由于信息在不同企业与部门传递过程中发生扭曲，产生牛鞭效应。 如果供应链的所有阶段都采取能促进总利润提升的行为，则供应链的协调性就会得到改善。供应链协调要求供应链的每一个阶段都考虑自身行为对其他阶段的影响。,图14-14 需求量在供应链不同阶段企业之间的波动,表14-8 牛鞭效应对供应链运营业绩的影响,（二）实现协调的管理杠杆使激励措施和目标一致；（1）协调各部门的激励机制。（2）协调定价（3）将销售人员的激励依据由购入量变为售出量提高信息的准确度；（1）共享销售量数据（2）联合进行预测和规划（3）设计单企业控制的补给策略,提高运营业绩；（1）缩短补给周期（2）减少批量规模（3）以前期销售量为基础进行配置，限制投机，实现信息共享设计定价策略以稳定订单规模；（1）数量折扣由批量折扣转为总量折扣（2）稳定价格构建合作伙伴关系和信任机制。,进一步阅读书目,1（美）Donald J.Bowersox等著，林国龙等译. 物流管理. 北京：机械工业出版社，19992 王之泰. 现代物流学. 北京：中国物资出版社，19983 Benjamins.Blanchard. Logistics Engineering and Management. .Indiana： Prentice-Hall，19984 马士华等. 供应链管理. 北京：机械工业出版社，20005 （美）SunilChopra等著，李丽萍等译. 供应链管理战略、规划与运营. 北京：社会科学文献出版社，20036 孙元欣. 供应链管理原理. 上海：上海财经大学出版社，2003,思考与练习题,1. 什么是物流，物流活动创造哪些价值？2. 举三个例子说明物流活动所创造的价值。3. 企业中有哪些主要的物流作业？4. 为什么现代信息技术是物流活动取得成功的关键因素？5. 物流信息系统有哪些主要的功能？6. 举一个生活或工作中的例子说明信息技术对物流作业各方面的渗透。7. 供应链管理思想的核心是什么？8. 举例说明企业物流发展的新趋势。9. 什么是供应链、供应链上有哪些流？10. 试举例说明不同类别的供应链。11. 沃尔玛已经在竞争战略与供应链战略之间取得了很好的战略匹配，论据是什么？12. 什么是牛鞭效应，试举例说明。13. 激励不当会导致供应链失调，采取什么措施才能消除这种影响？14. 批量订购对供应链协调会产生什么影响，采取什么措施才能减少批量规模，提高协调能力？15. 商业促销与价格波动是如何影响供应链协调的？,第十五章 企业环境与企业发展,因势而变！,15-1 企业与环境的互动,管理万能论与管理象征论企业管理系统企业管理者的作为企业管理环境分析企业对环境的影响作用,管理万能论与管理象征论,管理万能论：管理是万能的，只要管理的好，企业就一定获利。管理象征论：管理只是象征意义的，不起太大作用，环境因素最重要,管理万能论案例,克莱斯勒汽车公司董事会主席李艾柯卡（Lee Iacocca）使公司起死回生。艾柯卡70年代末接管克莱斯勒公司时，该公司已濒临倒闭，1980年亏损17亿美元。艾柯卡上任后，削减费用，引进新产品（包括新型小客车）。到1984年，该公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元，艾柯卡因此获得了使公司起死回生的极高声望。,管理象征论案例,国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇麦卡德尔的解雇。由于美国经济萧条，农产品价格下降，农场主无力购买国际收割机公司生产的农用机械和重型卡车，公司每月亏损上千万美元，导致阿奇麦卡德尔被解雇。农业萧条是麦卡德尔造成的吗？将麦卡德尔解雇能带来农用机械和重型卡车需求的上升吗？,你倾向于那一种？,？,企业管理系统,管理者,资源,转化过程,成果,开放环境,管理者,资源,转化过程,成果,正确认识环境,管理者是在一个开放系统里从事管理工作的，这个系统不可避免地限制他们的行动自由，同时也扩大了他们的寻求外来资源和支持的机会。不要抱怨环境；也不要任由环境摆布。,企业管理者的作为,卓有成效的管理者总是跨越他们所经营的那些系统的边界，以便最有效地获得支持，最大限度地减少竞争对手们的阻力和对抗。,界限跨越在管理上承担的三项主要活动,一、监视界限二、发展关系三、适应变化,管理环境分析,经济政治与法律社会与文化技术,经济环境,1宏观经济环境(1)经济增长及其周期性 (2)通货膨胀与就业 (3)资本市场与货币市场 (4)外汇管制 2税收环境,政治和法律环境,构成一个国家政治环境的要素有(1)政党多寡(2)执政党的主张(3)政权的稳定性(4)政府官员的廉洁勤奋程度(5)行政手续繁简(6)社会开放及民主程度(7)对工商企业管制程度(8)对外国投资企业管制程度,社会和文化环境,社会环境 家庭 社会团体 读书观念的改变 文化环境 对权威及部属的看法 机构间的合作精神 追求团体成就并努力工作的态度 社会阶层及就业迁移性 追求财富及物质享受的态度 追求改变与冒险的态度,技术环境,1技术进步迅速 2产品寿命缩短 3集体研究,United 航空公司的票价对Alaska 航空公司票价的影响。1993年1月的一个上午，Alaska 航空公司的总裁从一份贸易报上获悉，United 航空公司将洛杉矶到西雅图的往返票价从399美元降到289美元。作为同一航线上的竞争者，他应该怎样做呢？要想不失去市场份额，除了以同样的或更大的幅度降价外别无选择。结论：环境的某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。,外部环境对管理的冲击,企业对环境的影响作用,企业可以影响，甚至改变环境企业对环境影响的主要方面 影响供应者如对供应商必须通过ISO9000认证的要求 影响竞争者 如通过竞争战略与策略的实施影响竞争者影响顾客如引导顾客需求影响其他方面如对政府、工会等组织的影响,1982年，著名的药物和医疗产品生产商强生公司（Johnson & Johnson）的管理者经历了一场前所未有的危机。当时芝加哥地区的一些人由于服用了含有氰化物的Tylenol胶囊后相继死去。这条骇人听闻的消息迫使强生公司的高层管理者不得不作出下一步应该如何走的决定。,强生公司和道-康宁公司,鉴于在芝加哥以外出售的该胶囊受到氰化物污染的可能性不大的事实，美国联邦调查局建议他们不要采取任何行动。而另一方面，如果将市场上正在销售的该药全部撤回，会使公司蒙受巨大损失。,强生公司和道-康宁公司,但公司管理人员还是立即下令停止向美国本土市场继续销售该药，并将已出售的Tylenol胶囊统统收回，尽管公司蒙受了1.5亿美元损失，但却使公司赢得了顾客的信赖，几个月之内它又恢复了在止痛药市场上的主导地位，并由于其与日俱增的对社会负责的良好信誉而扩大了市场份额。,强生公司和道-康宁公司,而作为开发硅胶乳房植入片先驱的美国另一家大型制药公司道康宁（Dow Corning）公司却在同样的事情上做出了不同的选择。1992年，美国各地越来越多的医生诊断报告显示，那些接受硅胶乳房植入片的妇女，患有不同程度的易疲劳症、关节炎甚至癌症。,强生公司和道-康宁公司,尽管在1976年公司内部就有工程师对植入片的安全性提出过质疑并提交了研究成果备忘录，但公司管理者却一再声称，他们坚信目前所得到的证据并不能证明植入片中液体渗漏会引起上述症状。在法庭的要求下，公司最终不得不向公众公布了那份备忘录及上百页内部文件。,强生公司和道-康宁公司,上百名妇女向法庭提起诉讼，控告公司知情不报，蓄意出售有质量缺陷的产品。几个月后，公司执行主席宣布该公司不再制造硅胶乳房植入片，并关闭了生产工厂。,强生公司和道-康宁公司,15-2 企业变革与发展,企业变革的定义企业变革的动因企业变革的阻力企业变革的程序与方法企业变革的阻力的消除企业的发展,变革(change),变革是企业环境、结构、技术或人员的变迁,结构职权关系工作重新设计控制幅度,+,技术工作流程工作方法设备,+,人事态度期望认知行为,Competition市场的竞争,Technology科技技术,EconomicConditions经济条件,GovernmentPrograms政府的法令与规章,变革的外部力量External Forces of Change,InternalForces ofChange变革的內部力量,Impact ofExternalEvents,InternalOperations,管理者是变革的发动者,薪资和福利制度 引进新设备 員工的态度,变革过程的两种不同的观点,静海扬帆(calm waters metaphor) 1. 改变是偶有的风雨2. Kurt Lewin的变革三部曲 湍流泛舟(white waters rapids metaphor)1. 变革是自然的状态2. 管理变革是持续的过程,组织变革的阻力,利益冲突对已有权力关系的威胁对已有资源分配方式的威胁；对专业知识的威胁结构惯性对不确定性的规避,组织变革失败的原因,在公司各层管理人员还没有形成危机感、紧迫感的时候，就开始实施变革；未能建立起强有力的联合指导委员会;低估了设想、目标的作用;设想、目标的宣传效果不佳;对阻挠新设想付诸实施的之中障碍听之任之;未能创造短期效益;过早宣布获得成功;不重视使改革意识扎根于企业文化之中.,动物寓言,四只猴子老鹰螃蟹 土虱,煮青蛙的故事,可能很多人听过煮青蛙的故事。故事是这样的：将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。,四只猴子的寓言(1),提到组织变革，另外有一个四只猴子的寓言。科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿很吱吱叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当牠还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是众猴只好望蕉兴叹。,四只猴子的寓言(2),几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只新猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不仅剩下的二只老猴子制止牠，连没被烫过的半新猴子也极力阻止牠。,四只猴子的寓言(3),实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没人敢前去享用。企业禁忌经常故老相传，虽然事过境迁、环境改变，大多数的组织仍然恪遵前人的失败经验，平白错失大好机会。,螃蟹文化,组织中也应该留意与去除所谓的螃蟹文化。钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在牠的身上，结果是把牠拉下来，最后没有一只出得去。企业里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。,老鹰,老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于牠们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，公平不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。,土虱,相反的，为了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力，领导者可以在组织中安排一些土虱。喜欢钓鱼者都晓得，如果把鱼钓上来超过个把个小时，放在篓子里的鱼儿往往奄奄一息，所以擅长钓鱼者经常在鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓上来的鱼还是活得很新鲜。组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地扮演土虱，刺激组织成员的生存力，也未尝不是一件好事。只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。,The “Calm Waters” Metaphor,变革三部曲Lewins Three-Step Process,解冻現状,产生新的状态,冻结新的变革,如何实现有效的变革,形成紧迫感, 危机感;建立联合指导委员会;努力构思新设想，制定相应战略;传播变革设想;授权各级员工采取行动;创造短期效益;巩固成果，深化改革;雇用、提拔和培养能实施改革设想的人;使新结构、新系统在组织文化中制度化.,企业发展的方向,现代企业组织的变化趋势更大更小,大企业的经营优势及扩展,大企业的优势可以获得规模经济效益可以充分发挥专业化管理的作用可以实行多角化经营，将业务扩展到市场经济生活的各个领域，以增强实力，分散风险。大企业的扩展联合、兼并和收购,小企业的经营优势和发展,小企业的优势 人员少而精，办事效率高经营灵活，“船小调头快”，适应能力强专业化程度高，有利于提高质量小企业的发展类型 科研型智力型物质产品型服务型个体型,进一步阅读书目,1 蒋景楠等现代企业管理上海：华东理工大学出版社，20032 尤建新管理学概论上海：同济大学出版社，19953 杨洪兰等管理学原理上海：上海科学技术出版社，1991,思考与练习题,1试分析环境与组织之间的相互影响关系。2环境对组织有些什么影响?组织对环境的影响作用如何?3构成企业内外环境的主要因素有哪些?4技术环境对企业的影响主要表现在哪些方面?5构成企业经济环境的要素有哪些?6构成政治、法律环境的要素有哪些?管理者如何看待这些要素?7构成社会、文化环境的要素有哪些?它们对企业管理有何影响?8教育环境是否有利于企业发展，应从哪些因素分析之?9管理者如何面对环境的影响与挑战?10你认为现代企业的发展需要怎样的环境?11分析组织变革的动因，如何克服组织变革的阻力？12为了生存和发展，组织既需要变革，又需要稳定，你认为怎样才能处理好变革与稳定的关系？13回顾企业发展历史，总结企业发展规律。,