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企业诊断,1,第一章 企业诊断,1.1 企业诊断概述1.2 企业诊断的内容,2,企业诊断概述,1 企业诊断含义 2 企业诊断的特征 3 企业诊断的任务 4 企业诊断的类型和程序,3,什么是企业诊断 ？,诊断，是医学上常用的术语，其含义是以观察、把脉的方法判断病人的病情和病因，并开出治疗处方。诊断借用到企业经营管理上，就形成了企业诊断。 企业诊断：应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当受诊企业接受改进方案（建议）后，则负责培训人员，帮助指导企业实施改进方案。,4,1 企业诊断含义,企业诊断是指由具有丰富经营管理知识和经验的专家，深入到企业的具体经营活动中，与企业经营管理人员紧密配合，运用科学方法，找出企业经营活动存在的主要问题，进行定量或定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改进方案，进而指导方案的实施，以捉高企业经济效益的服务性活动。,5,企业诊断三项任务,一是帮助企业找出或判断生产经营上的主要问题，找出主要原因，提出切实可行的改进方案；二是指导实施改进方案；三是传授经营管理理论和科学方法，培训各级管理干部，从根本上提高企业素质。 教育-教会客户及其下属人员自己能更好地进行管理。不光是送给你一条鱼，更重要的是教会您钓鱼的方法。,6,企业诊断与企业咨询,企业诊断已形成了一种社会性的服务行业。企业诊断与企业咨询是一个问题的两个方面。对企业讲，企业咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；企业诊断则是咨询机构或经营顾问，为了完成企业咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。欧美习惯地称为企业咨询，日本则习惯地称为企业诊断。,7,企业诊断的由来和发展,企业诊断起源于美国，美国称之为管理咨询。美国早在十九世纪30年代就开始了管理咨询服务。当时的欧美企业，往往资产的所有者就是企业的经营者，由于这些人中有些不善于经营，致使企业萧条，甚至濒临倒闭。为了摆脱困难的处境，往往求助于社会上的技术咨询机构，请这些机构派专家或经营顾问到企业进行诊断。还有另一种情况，就是中小企业为了同大企业竞争，但它们又缺乏人才，只好求助于社会上的技术咨询机构，对企业进行诊断。,8,企业诊断的由来和发展,在这种需求形势下，企业诊断就在欧美国家逐步地发展起来。目前美国已有咨询公司2500多家，一些大型咨询公司的分支遍及世界各地，还有数以万计的个人咨询服务站，每年营业额高达20多亿美元。 日本的企业诊断，是学习欧美的做法，发展很快。日本企业诊断发展快的原因，与美国中小企业与大企业开展竞争的原因相同。日本中小企业约占日本企业总数的99%，占企业总人数的70%左右，占全部企业销售额的50%，它们在日本工业中占有相当重要的地位。但是这些企业生活福利条件差，同大企业相比，人材相当缺乏，无法同大企业竞争。日本政府为了控制大企业垄断，扶持中小企业，提倡企业诊断制度。 1948年日本政府颁布了中小企业诊断实施基本纲要。由于政府提倡，再加上诊断确实有效果，所以企业诊断发展很快，很多以诊断为职业的民间团体也就应运而生。到八十年代后期，日本从事企业诊断的经营顾问和诊断士有3 万多人，这些人都是有多年企业工作经验，又经过一年的专门训练，结业时经过严格考试合格后，发给诊断士资格证书。日本的企业诊断对中小企业生存和发展起了重要作用。,9,企业诊断的由来和发展,原机械工业部是我国开展企业诊断最早的部门，早在1981年，机械部就曾对成都量刃具厂、南京第二机床厂、上海变压器厂和第二汽车制造厂等企业的质量管理进行过诊断。以后，中国企协、中国质协以及各省市和各行业协会都增设了咨询机构，开展过企业诊断，只不过当时都是为了创省、部、国家质量管理奖而进行企业诊断的。1991年创奖停止，企业诊断也就随之减少直至停止。到1993年，为了贯彻ISO9000系列标准和进行体系认证，企业需要诊断，社会上随之出现了为了贯标认证的咨询机构。据不完全统计，国内已有几十家。一段时间以来，诞生了若干个指导企业搞好经营的顾问公司。它们服务的领域和范围虽然不同，但都是社会上的咨询服务机构。随着市场经济体制的不断健全和市场竞争形势的发展，指导企业搞好生产经营的顾问公司将会迅速地发展增多起来。,10,企业诊断的重大意义,企业诊断可使企业知已知彼，针对存在问题及时调整经营战略和采取对策措施。因而企业诊断是一项关系到企业生存和发展重要活动。特别是对处于改革深化、市场经济体制不断健全的中国企业，更有其特殊的重要意义。,11,企业诊断对企业的益处,促进管理改善，提高经营成效水平 开展企业诊断，特别是企业最高领导者亲自主持的企业诊断，就可掌握企业生产经营运作的现状，对企业经营管理的强项、弱点和问题点都可掌握的一清二楚；企业领导就可使企业经营扬长补短，就可针对问题点及时调整经营战略，采取相应的对策措施，改善管理，提高企业经营运作成效的水平。,12,企业诊断对企业的益处,对企业实施年度经营方针和目标，会起到重大的促进作用 企业领导主持对年度方针目标实施进行诊断就可掌握年度方针目标进展情况，发现实施中存在的重大问题，通过印发诊断报告，提出的改进建议和企业领导提出的要求，就可对实现年度经营方针和目标起到重大的促进作用，提高目标的实现率。,13,企业诊断对企业的益处,为企业发展策划提供必要的依据 企业制订或调整经营战略和编制企业发展规划，企业经营现状和自身的条件是重要的依据之一。通过企业诊断和编写的诊断报告，就可满足企业发展策划的需要。,14,企业诊断对企业的益处,弥补企业领导知识和能力的不足 企业领导希望企业生产各方面都能作到出色，但由于受知识水平和能力所限，很难亲自去各个经营工作领域中进行调查和推动。通过企业诊断，就可为领导提供各个经营领域中存在主要问题和改善的方案。这样，就可弥补领导知识和能力的不足。,15,企业诊断对企业的益处,提升企业领导水平 企业领导为了主持诊断就必须学习拟诊断领域的专业管理知识，从而促进企业领导提高自身的素质。由于企业领导亲自诊断深入企业各个领域进行调查，从而可掌握企业内部的实际情况，特别是那些有问题而平日下属不愿汇报的实际管理情况。通过企业领导亲自诊断，深入基层交谈，使领导与员工的关系得到改善，密切了干群关系。 由于企业领导平日工作忙，基层领导和员工很难与企业领导有机会接触。企业领导亲自诊断深入各部门进行调查，与基层领导和员工研究改进管理工作的途径和方法，对员工是一个很大的鼓舞和激励。,16,企业诊断的方式,企业诊断的方式，一般可分为企业内部人员的诊断和企业外部人员的诊断两种。 企业内部人员诊断具有费用低、诊断时间安排企业能自主、介绍情况的时间短等优点；其最大的缺点是对企业生产经营上的问题往往习以为常，视而不见，不易发现问题。 企业外部人员诊断，其优点是客观公正，冷眼观察，易于发现问题，其缺点是费用昂贵，诊断时间需协商，介绍情况的时间长，特别是现在国内有些咨询机构的咨询人员，缺乏实践经验，提出的改进方案，缺乏可操作性和有效性，致使企业花了人力、物力、财力、时间而得不到预期的效果。,17,企业诊断,进行诊断,实施指导,调查并分析组织经营者管理的现状，提出问题、分析问题产生的原因,提出改进方案、提出咨询报告,对有关人员进行培训,指导设计具体的实施方案,帮助指导实施具体的实施方案,18,2 企业诊断的特征,1）中立性 2）局外性 3）综合评价性4）建议性5）指导性,19,企业诊断的目的,综合诊断的主要目的了解企业的发展战略设想确诊企业经营上的主要业绩与问题分析产生问题的主要原因及根源对外部环境的了解并初步分析对企业的目标、内部条件、外部环境三者之间的动态平衡分析找出实现战略目标的主要差距确定企业管理的主要矛盾，提出针对性能够强、起改善性作用的对策,20,3 企业诊断的任务,1）对经营状况进行调查研究，通过调查研究找出企业在经营过程中存在的问题及其产生的主要原因 2）提出改善企业经营的具体方案，指导企业实施诊断方案，对症治理 3）预防问题和“弊病”的产生，防患于未然，保证企业正常运行和发展 4）改善经营管理，增强企业市场竞争力，提高经济效益,21,一、咨询三者是否动态平衡，不平衡重新修订战略找到实现战略目标的主要矛盾二、自我诊断三、集团公司对下属的子公司诊断评估、指导、帮助四、资本运营、拟收购、兼并强强联合之前不要的准备工作五、银行贷款、风险的真正评估,22,4 企业诊断的类型和程序,1）企业诊断的类型2）企业诊断的程序,23,企业诊断的类型,(1)根据诊断人员组成可以划分为外来专家诊断和企业内部自诊(2)根据诊断范围划分，可以分为全面诊断和专题诊断(3)根据诊断时间划分，可分为一次性(短期)诊断和长期诊断(4)根据诊断的内容来划分，可以分为环境诊断、战略诊断、经营策略及经营成果诊断、组织诊断、技术设备诊断、资源开发诊断和投资项目诊断等,24,企业诊断的程序,(1)确定诊断课题 (2)调查研究 (3)诊断方案论证 (4)撰写诊断报告 (5)帮助实施诊断方案,25,企业诊断的方法,四力分析；满意度分析；外部环境分析；内部条件分析；核心竞争力。,26,获利能力 净资产收益率；总资产报酬率；主营业务利润率；资产收益率；成本利润率运营能力资产负债率 流动比率、速动比率、现金流动负债比率、存货周转率、应收帐款周转率 已获利息倍数发展能力 主营业务增长率、利润总额增长率、资本保值增值率、固定资产增长率、固定资产成新率、经营活动产生的现金净流量增长率、研发费用率贡献能力社会贡献率、社会积累率、全员劳动生产率、人均收入,27,满意度分析,产品最终用户满意度分析 下属对上属满意度分析合作伙伴满意度分析资源供应商满意度分析 权益性企业所有者满意度分析,28,外部环境分析,行业主要产品供求关系的概要分析主要竞争对手分析主要客户及主要目标市场分析政治经济政策法律法规分析资源供应情况分析行业可比主要指标调查分析,29,内部环境分析,产品P-Q分析及主要产品获利能力分析 生产能力供应能力销售能力研发能力信息收集有用处理能力等等企业经营资源状况分析企业管理水平分析领导班子及企业文化分析体制和机制分析,30,核心竞争力,独特的能力别人很难模仿的特制 你的产品替代性如何,31,1.2 企业诊断的内容,1 企业经营环境诊断 2 企业经营战略诊断 3 企业经营产品诊断 4 企业广告效果诊断 5 销售诊断 6 企业经营成果诊断,32,1 企业经营环境诊断,1）企业间接环境诊断 2）企业直接环境诊断,33,企业间接环境诊断步骤,(1)确定各式各样环境因素对企业经营的影响程度 (2)确定各环境因素的重要性 (3)将影响分值与重要性权数值相乘，得到该因素对企业经营影响的总效果 (4)将诊断小组每个诊断成员的打分结果进行加权平均，得出环境因素影响的最终结果 (5)将每次诊断结果，按分值高低排序，得出企业经营一般环境的改善状况,34,企业直接环境诊断,市场占有率市场覆盖率市场扩大率,35,市场占有率,市场占有率是指企业经营的某产品的市场销售量占市场同种商品总销售量的百分比,36,第二章 诊断工具,第一节 工具分类一、组织管理(一)流程管理工作流程行为流程变革流程(二)力场分析(三)企业应变力测试,37,二、战略管理,（一）波特模型,38,迈克尔波特教授 （Michael E. Porter）,简历 1973年，获哈佛大学经济学博士，留任哈佛商学院，成为哈佛有史以來最年轻的教授，年仅26岁； 1983年，被里根政府招揽进“美国产业竞争力委员会”，还是许多国家的政府顾问，如新西兰、加拿大、葡萄牙等。,1980年出版竞争战略1985年出版竞争优势奠定了世界级战略大师的地位,39,五力分析模型图,进入障碍,新对手的威胁,顾客购买对供应商是大宗交易购买对供应商非常重要产品本身没有差异顾客没有什么转移成本顾客可向上垂直一体化产品质量不太重要,具有相似功能的产品可以抑制价格。如电子保安系统替代人 力保安；电子邮件替代传统邮件,进行价格战，展开广告竞争，增强对顾客保修保用等服务，引进新产品,40,一、为什么要研究研究五力模型,41,五力模型是行业分析的重要工具,战略形成,外部环境分析,理想及使命确定,战略定位,战略改进,评估和控制,总体战略,执 行,内部资源分析,行业/市场竞争分析,诊断,执行,评估,42,竞争战略是战略发展的重要阶段,一、经典战略理论二、竞争战略理路三、核心竞争力理论四、蓝海战略,Prahalad,Hamel,Chandler,Andrews,Ansoff,Poter,W. Chan Kim,Rene Mauborgne,43,经典战略管理理论,20世纪60年代出现的经典战略管理理论，是最早出现的战略管理理论。该理论的主要特点是强调企业战略要适应外部环境。 1962年钱德勒的战略与结构一书出版，该书研究环境、战略和组织结构之间的关系，提出了“战略要适应环境的要求，组织结构要适应战略的要求”的理论，奠定了以外部环境为基础的战略管理理论。该理论认为，战略的基础是适应环境，适应环境的目的是扩大市场占有率，获取理想的市场占有率企业才能生存和发展。后来，该理论对于战略制定问题的研究形成了“设计学派”和“计划学派”两个学派。 设计学派的代表人物是安德鲁斯。该学派认为：分析企业的优势和劣势、机会与威胁是制定战略的基础；战略是根据自身条件与外界机会设计出来的；高层管理人员应当是战略的设计师；战略制定的模式应当具有创造性、灵活性。 计划学派的代表人物是安索夫。该学派认为：战略制定应是有控制、有意识的计划过程；企业最高层对计划的全过程负责，具体制定和实施计划的人员对最高层负责；通过目标项目预算来分解和落实所制定的战略计划。,44,竞争战略概述,竞争战略（Competitive Strategy），“竞争战略之父”迈克尔波特，他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究；他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。正如英国的经济学人杂志对他的评价：如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔波特。 企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。他又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。 战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。 谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。,45,核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。,46,蓝海战略（Blue Ocean Strategy）最早是由W钱金（W. Chan Kim）和勒妮?莫博涅（Rene Mauborgne）于2005年2月在二人合著的蓝海战略一书中提出。蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变,47,蓝海战略和红海战略,让我们想象下,我们把整个市场想象成海洋,这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成,红海代表现今存在的所有产业,这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未知的市场空间。那么所谓的蓝海战略就不难理解了,蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。如今这个新的经济理念,正得到全球工商企业界的关注,有人甚至说,接下来的几年注定会成为“蓝海战略”年。 “红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。 蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间.与已有的,通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同,蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争.我们的目标是在当前的已知市场空间的红海竞争之外,构筑系统性,可操作的蓝海战略,并加以执行.只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化.任何一家企业,无论其规模大小,是已有的行业企业,还是新进入该行业的企业,都不应,也不能过度冒险.,48,迈克波特所提出的行业竞争结构分析可以在下列3个方面帮助企业战略管理者：（一）预测现有行业赢利的潜力，决定继续从事还是退出这个行业；（二）分析现处行业的竞争特点，制定相应的竞争战略，目的是通过调整资源配置或者改变行业竞争结构提高企业的赢利水平；（三）分析一个新的行业，决定是否有充分的理由进入和如何进入一个新的行业。,49,电池这个行业全世界市场容量只有30亿50亿美元，而电子产品的降价，将是无可逃遁的趋势比亚迪的大客户是手机厂商等电子产品制造商，它们产品价格的不断下跌，势必对比亚迪的利润构成压力。事实上，近几年来，充电电池每年的价格均有10%的下调幅度。此外，在电池制造领域的100多个厂家已使市场非常拥挤，还有很多厂家正摩拳擦掌准备加入。要找一个玩家少一点的、门槛高一点的、竞争程度相对低一点的行业进入。“想来想去，只有汽车”,思路决定高度态度决定出路 布局决定格局,王传福,50,51,二、产业环境分析：五力模型,52,一、潜在进入者的威胁,潜在进入者,53,1. 进入障碍 结构性障碍 规模经济 产品差别化 资本的需求 转换成本 分销渠道 与规模经济无关的优势 政府政策 行为性障碍 制进入定价 进入对方领域,一、潜在进入者的威胁,54,进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价进入障碍的构成因素1. 规模经济（Economic of Scale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。,单位产品成本,规 模,最低有效规模,一、潜在进入者的威胁,55,美国人生产一台微波炉要800元人民币，我们说你不要生产了，把装备搬过来，给400元我们帮你干。在国外，一周生产时间只有24小时，而我们这里可以根据需要一天三班倒，同样的一条生产线，在我这里做一天相当于在法国做一个星期。 格兰仕当时向日本进口的价格是23美元，在欧洲是30多美元，格兰仕就对欧洲的企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后8美元给你。”结果日本的企业受不了，格兰仕于是让日本的企业也把生产线搬过来，报价5美元，而实际上格兰仕的成本只要4美元。出于同样的理由，许多国际知名品牌纷纷把自己的生产线转移到格兰仕，据称，目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系。 格兰仕打价格战的底气来自于规模优势下的总成本领先优势。格兰仕的价格战，是在规模前提下的价格战，每当产销规模上一个台阶，就大幅下调产品价格。比如说，当规模达到300万台时，就把出厂价降到200万台规模企业的成本价以下，从而使规模在200万台以下的企业难以承受。,格兰仕：规模优势带来竞争优势,56,2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合等 碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？,一、潜在进入者的威胁,57,3. 转换成本 转换成本一般顾客或买方的转换成本. 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用 供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。 Windows系统和Office操作软件转换成本包括以下方面 重新培训自己的员工所需的成本； 新的辅助设备的成本； 检验考核新购产品所需的时间、风险和成本； 需要销售者提供技术上的帮助； 新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色； 建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。 转换成本是一种十分有效的竞争武器强化企业与顾客的联系,一、潜在进入者的威胁,58,4. 与成本无关的成本优势 专利技术；专有技术（可口可乐配方）； 学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。 原料供应 地理位置,单位产品成本,累计产量,一、潜在进入者的威胁,59,5.对销售渠道的控制 三元并购三鹿赔了还是赚了？6. 政策与法律 金融中心之争：沪、深、京、津,一、潜在进入者的威胁,60,2. 预期的报复 （1）具有强烈报复历史 （2）有能力把“报复”进行到底 （3）退出障碍较高 （4）行业增长速度缓慢 菲利普.莫里斯公司收购“七喜”后，进军可乐市场，被百事可乐和可口可乐公司反击进入柠檬饮料市场,一、潜在进入者的威胁,61,二、供应商议价能力,供应商议价能力,供应商议价能力,62,二、供应商议价能力,供应者讨价还价能力取决于以下因素：1、供应者的集中程度和行业集中度（铁矿石）2、供应品的可替代程度（钢企）3、本行业对于供应者的重要性（乳品企业）4、供应品对本行业生产的重要性（CPU）5、供应品的特色和转变费用（ERP）6、供应者前向一体化的可能性7、本行业内企业后向一体化的可能性8、信息的掌握程度（网店）,63,三、购买者的议价能力,购买者的议价能力,购买者的议价能力,64,来自购买者的压力取决于以下因素：1、购买者的集中程度（团购）2、产品在购买者成本中所占的比重3、本行业产品的标准化程度（吉列刀片）4、转换成本5、购买者的盈利能力6、购买者后向一体化的可能性7、本行业前向一体化的可能性8、本行业产品对购买者产品质量的影响程度9、购买者掌握的信息（贝塔斯曼收购榕树下）,三、购买者的议价能力,65,T 型生产结构,上 供应商 企 业 供应商游 供 货 自行生产 供 货下 企业生产能力游,下游企业具有一定的上游生产能力可以提高谈判地位，注意：下游企业可以采用参资的方式，以少量的资本投入来控制上游。,66,四、替代品的威胁,替代品的威胁,67,替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。 包括：直接替代品（王安-苹果- HP、DELL） 间接替代品（电视对电影院） 广义替代：二手产品对原产品的替代；产品消耗率的下降；顾客自己完成了一部分生产任务；顾客购买倾向的变化。,四、替代品的威胁,68,来自替代品的压力主要因素：替代品的赢利能力替代品生产企业的经营策略（Nokia）购买者的转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。,四、替代品的威胁,69,企业面对替代品可能产生四大误区,1. 察觉不到替代品的市场潜力 2. 把企业的功能范围定位过窄 3. 忽视了替代品早期的缓慢渗透 4. 舍不得放弃既得利益,四、替代品的威胁,70,五、行业内竞争者,行业内竞争者,71,1，竞争者数量（汽车产业） 2，缺少产品差别化，用户的转换成本低 3，固定成本高：Y=A+B*X 4，生产能力大幅度提高 4，退出壁垒： 固定成本（解约成本） 战略相关性 情感障碍 政府和社会因素（失业问题）,五、行业内竞争者,72,Three:Factors, not Forces,73,1，产业增长速度2，科技进步和创新3，政府、法律因素4，互补品,三、其他影响因素,74,利益相关者：政府机构、企业股东、债权人、工会组织等,利益相关者,六种力量模型,三、其他影响因素,75,四、常见错误,76,1，行业定义过宽或过窄2，用条目罗列代替行业分析3，同时考虑所有因素，而非深入关注最重要因素4，重静态分析，轻行业趋势5，分不清是短暂变化还是长期趋势（油价）6，用于行业吸引力分析，而非用于战略选择的指导。,四、常见错误,77,Figure 3-1,In Porters competitive forces model, the strategic position of the firm and its strategies are determined not only by competition with its traditional direct competitors but also by four forces in the industrys environment: new market entrants, substitute products, customers, and suppliers.,Porters Competitive Forces Model,Using Information Systems to Achieve Competitive Advantage,Essentials of Business Information SystemsChapter 3 Achieving Competitive Advantage with Information Systems,78,三、财务管理,（一）资金筹措的来源咨询工具内部资金：折旧和利润外部资金：社会资金（发行股票、债券）（二）资金运用咨询工具存货咨询工具：经济批量、（三）投资咨询工具回收期、NPV，赢利能力指数法（四）资金管理咨询工具最佳现金持有量模型（五）财务报表咨询工具,79,市场覆盖率,市场覆盖率是表示产品市场覆盖面的一个指标。市场覆盖率的大小表明了企业市场和分销商开发的程度,80,市场扩大率,市场扩大率是将产品本年市场占有率与上年市场占有率对比，可诊断该产品市场地位和竞争能力是提高了还是降低了,81,常见的分销渠道“问题”,(1)客户数不断减少(2)没有抓住好客户(3)未有效开拓新客户(4)遗漏某些“销售区域”(5)渠道设计错误，遗漏了某些合适的销售渠道(6)未打入比原销售渠道更好的新型的销售渠道(7)中间商的利润偏低，导致向心力、销售力不足(8)不同的销售渠道具有不同的特性，未能针对不同的特性制定相应的营销策略(9)中间商运用不当(10)未能兼顾“销量大”和“市场秩序稳定”等,82,2 企业经营战略诊断,1）诊断是否制定了经营战略2）诊断经营战略的内容 3）诊断经营战略的制定程序,83,诊断是否制定了经营战略,少数企业注重眼前利益，忽视长远发展规划，没有制定企业经营发展战略；或有的企业有某种经营思想，但未形成企业上下的统一认识。在这种情况下，诊断人员应首先帮助企业制定经营发展战略，而不是诊断,84,诊断经营战略的内容,(1)诊断经营战略的各种措施(2)经营战略措施的项目(3)措施项目的可行性(4)措施项目所需资金、时间及可能取得的收益(5)措施项目可能遇到的风险(6)诊断经营战略各种措施的实施(7)措施项目实施的规章制度(8)措施项目实施的组织、人员配备和分工(9)措施项目实施的程序和方法(10)措施项目实施的成果和存在问题及改进等,85,诊断经营战略的制定程序,制定程序不正确，是造成经营战略失误的外在原因，在对经营战略内容进行诊断时，若发现内容错误，就应由表及里进行分析,86,3 企业经营产品诊断,1）诊断经营产品寿命周期各阶段的策略2）产品主要“问题”的诊断,87,诊断经营产品寿命周期各阶段的策略,(1)产品投入阶段经营策略诊断 (2)成长阶段经营策略诊断 (3)成熟阶段经营策略诊断 (4)衰退期经营策略诊断,88,产品主要“问题”的诊断,(1)产品品质不良(2)产品造型、包装或品牌有缺点(3)老产品上市太久且无“改头换面”，消费者已厌倦(4)已成为夕阳产品(5)消费者的消费需求趋势转变(6)本公司某一产品线深度不够，没有给顾客充分选择的机会(7)本行业的技术发展迅速，而本公司在研究与开发方面有待加强(8)竞争厂家推出新产品，其技术、品质或造型等方面胜过本公司产品(9)新产品不符合顾客的需要等,89,4 企业广告效果诊断,1）广告效果诊断的原则与内容 2）广告效果诊断,90,广告效果诊断的原则与内容,以消费者为中心 及时的原则 以广告目标为标准,(1)广告效果诊断的原则(2)广告效果诊断的内容,广告策略与定位诊断 广告创意表现诊断 媒体组合与广告发布诊断,91,广告效果诊断,(1)主观诊断 (2)客观诊断,92,客观诊断,购买者拦截询问法 销售实验对比法,93,购买者拦截询问步骤,94,5 销售诊断,1）销售增长额和增长比率 2）产销比例 3）销售利润率,95,销售增长额和增长比率,销售增长(减少)额：本期销售额前期销售额,96,产销比例,产量销售量比例，简称产销比例。它是反映企业生产经营状况好坏的重要标志。产销比例可以用系数来表示，也可以用百分比来表示,97,销售利润率,销售利润率是反映企业销售利润水平的指标。 降低销售成本率和销售费用率，有两条途径：,(1)扩大销售，增加销售额，使一定的销售成本和费用，由更大的销售额来分摊 (2)降低销售成本，减少费用支出,98,销售利润率的确定考虑因素,(1)投资收益率 (2)能够保证上缴国家税收，提高企业员工收入 (3)增加企业积累，扩大经营规模，提高经营水平,99,6 企业经营成果诊断,1）经营成果诊断方法 2）企业经营成果诊断的内容,100,经营成果诊断方法,(1)比较分析法(也称对比分析法) (2)比率分析法(3)综合分析判断法,101,企业经营成果诊断的内容,(1)财务效益状况 (2)资产营运状况 (3)偿债能力状况 (4)发展能力状况,102,财务效益状况,103,资产营运状况,104,偿债能力状况,105,发展能力状况,106,