建设工程项目管理理论与实务课件.ppt

工程项目管理的发展,国际项目管理发展的历程,1、传统的项目管理阶段项目管理的雏形美国研制原子弹的“曼哈顿计划CPM（关键线路法） 1957年美国杜邦公司和兰德公司共同开发PERT（计划评审技术） 1958年美国研制“北极星”导弹核潜艇时发明IPMA（国际项目管理协会） 1965年在欧洲成立PMI（美国项目管理协会） 1966年在美国成立2、现代项目管理阶段20世纪70年代以后，项目管理得到了广泛应用，各行各业都采用了项目管理的理论和方法进行管理1987年PMI推出了PMBOK（项目管理知识体系）3、项目管理的最新阶段1996年PMI推出PMBOK指南（项目管理知识体系指南）2000年PMI推出了第二版PMBOK2004年PMI推出了第三版PMBOK,国际建设工程项目管理的发展,ISO 9000：1987质量系统公布,ISO 9000：1994质量系统,ISO 10006：1997项目管理质量指南,ISO 9000：2000质量系统,1965,1987,1994,1997,2004,1966,PMI成立,IPMA成立,1957,2000,1996,1958,开发CPM,开发PERT,PMBOK推出,PMBOK指南推出,PMBOK修订,PMBOK再次修订,传统的项目管理阶段,现代项目管理阶段,项目管理的最新阶段,国际建设工程项目管理发展背景 在上世纪60年代末期和70年代初期，工业发达国家开始将项目管理的理论和方法应用于建设工程领域。 上世纪70年代中期前后在大学开设了与工程管理相关的专业。 项目管理的应用首先在业主方的项目管理中，而后逐步在承包商、设计方和供货方中得到推广。 于上世纪70年代中期前后兴起了项目管理咨询服务，项目管理咨询公司的主要服务对象是业主，但它也服务于承包商、设计方和供货方。 国际咨询工程师协会（FIDIC）于1980年颁布了业主方与项目管理咨询公司的项目管理合同条件（FIDIC IGRA 80 PM）。该文本明确了代表业主方利益的项目管理方的地位、作用、任务和责任。,国内建设工程项目管理发展背景 我国从上世纪80年代初期开始引进建设工程项目管理的概念，世界银行和一些国际 金融机构要求接受贷款的业主方应采用项目管理的思想、组织、方法和手段组织实施工程项目的建设。 1982年鲁布革水电站引水导流工程是我国第一个实施工程项目管理的工程。 我国于1983年由原国家计划委员会提出推行项目前期项目经理负责制。 1987年要求采用项目法施工。 我国于1988年开始推行建设工程监理制度。 1991年全面推广工程项目管理。 1995年建设部颁发了建筑施工企业项目经理资质管理办法，推行项目经理责任制。 2003年建设部发出关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知。（2008年2月27日）,鲁布革水电站,鲁布革水电站引水导流工程,1991年全面推广工程项目管理,1988年推行建设工程监理制度,1987年要求采用项目法施工,1983年推行项目前期项目经理负责制,1995年推行项目经理责任制,2003年建设部发出关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知,我国自上世纪80年代开始宣传项目管理思想，自90年代开始逐步推行建设监理制度，到今天为止，工程建设领域的多数人已经认识到进行科学的项目管理的重要性和必要性。但是，科学的、规范的项目管理方法、手段并没有为广大工程技术人员所普遍接受，原因是多方面的，其中比较重要的是认识问题，导向宣传问题，推动的方法和手段问题。,项目管理发展趋势,第一代,第二代,第三代,project management,rogram management （全过程管理）,ortfolio management （组合管理）,第四代,change management （变化管理）,（1）第一代 project management 第二代 program management （全过程管理） 第三代 portfolio management （组合管理） 第四代 change management （变化管理） （2）将决策阶段的开发管理（DM）、实施阶段的项目管理（PM）和使用阶段的设施管理（FM）集合为项目全寿命管理（lifecycle management）。 （3）采用信息技术 包括项目管理信息系统（PMISProject Management Information System）和在互联网平台上的工程管理等。,项目管理发展趋势,项目实施阶段（项目管理阶段）,决策阶段,设计准备阶段,设计阶段,施工阶段,动用前准备阶段,保修阶段使用阶段,决策阶段,编制项目建议书,编制可行性研究报告,编制设计任务书,初步设计,技术设计,施工图设计,项目施工,竣工验收,动用开始,保修期结束,运营阶段,使用阶段,项目寿命结束,建设工程项目的全寿命周期,DM - Development Management,PM - Project Management,FM - Facility Management,工程项目前期策划与决策工程项目组织工程项目招投标工程项目合同管理工程项目进度控制工程项目费用控制工程项目质量控制工程项目安全管理工程项目风险管理工程项目信息管理,项目管理的研究范围,项目管理,组织行为学管理平台,心理学行为、气质、性格、沟通、激励,科学技术 技术平台,管理学组织结构、冲突、发展,人类学中西文化的异同,政治学宪法、法律、法规,经济学经济平台、法律平台金融、会计,管理技术公司战略、运筹学、物业管理、物流,工程技术设计、施工、数理统计,、,项目管理学科的内容,做好项目管理的关键,质量,投资/成本,工期,PEOPLE,系统论 系统控制（全过程、全方位）控制论 动态控制（PDCA）循环运筹学 优化决策，寻求最佳方案组织行为学 建设高效团队,工程项目管理的理论基础,如何做好项目的团队建设,高效团队应具备的特点 1、 明确的目标和共同的价值观。 2、明晰的分工和精诚的协作。 3、融洽的关系和畅达的沟通。 4、高昂的士气和高效的生产力。 5、很强的凝聚力。,建设高效团队 配备好团队成员加强团队成员的培训 搞好对团队成员的激励 进行有效的冲突管理 加强团队文化建设 提高凝聚力 提高团队士气,建设高效团队 做好以下工作： A促进团队成员相互了解、相互信任、相互依赖。 B. 定期召开团队会议，举行团队活动，以增强凝聚力。 C. 通过各种方法提高团队的士气，提高战斗力。 D. 培养团队成员的团队意识，以实现团队目标为己任，在实现目标的同时，接受锻炼，增加经验，提高能力，提升个人价值。 E. 培养团队成员的对内合作精神和对外沟通能力，并与激励相结合。 F培养团队成员的道德品质和工作技能，使其得到提高与发展。,团队发展成长的阶段,功能,时间,形成 forming,震荡storming,正规norming,表现performing,团队精神,工作绩效,人力资源管理Project Human Resource Management,沟通,管理风格,团队文化建设,权力,冲突,凝聚力,激励,解决冲突的五种方法,协商（解决问题）,妥协,强制,退出,缓和（调和）,尊重人际关系,面向决策,目标控制 质量控制 进度控制 投资/成本控制 三大目标之间是对立统一的关系,工程项目管理的核心,大坝投资,项目管理目标,投资目标约2000亿元,工期目标17年,质量目标一流的质量,通航建筑物投资,水电站投资,大江截流5年,拦河大坝6年,发电机组6年,大坝质量,通航建筑物质量,水电站质量,图 1.10 三峡工程项目管理目标系统,项目和工程项目工程项目管理项目的生命周期与建设程序工程项目管理制度,第二章 工程项目管理概述,项目与工程项目 （一）项目 定义：项目是指按限定的时间、限定的资源、限定的质量标准等约束条件完成的一次性任务。 项目的主要特征 （1）项目的一次性：最主要的特征 （2）项目目标的明确性。a.成果性目标项目的功能要求； b.约束性目标项目的约束条件（时间、费用、质量） （3）具有独特的生命周期。每个项目都有其开始时间、开展时间和结束时间。 （4）项目的整体性。一个项目既是一个任务整体，又是一个管理整体。进行项目管理不能割裂这个完整的管理系统进行管理。 （5）项目的不可逆性。项目按照一定的程序进行，其过程不可逆转。,（二）建设项目 定义：需要一定量的投资，按一定的程序，在一定时间内完成，符合质量要求，并以形成固定资产为明确目标的一次性任务。 一个建设项目就是一个固定资产投资项目。,建设项目的特征 建设目标明确性：以形成固定资产为特定目标。 建设项目的整体性：是实行统一核算、统一管理的投资建设工程。 遵循建设程序 建设项目的约束性：工期约束、资源约束（人力、物力、财力）、质量约束（工程质量、预期的生产能力、产品质量、技术水平、使用效益） 一次性：资金一次性投入，建设地点固定，设计、施工单一 建设项目的风险性。,建设项目的分类按性质分为： a、基本建设项目（新建、扩建、改建项目） b、技术改造项目（改进技术、增加品种、提高质量、治理“三废”）按规模分为大型项目、中型项目、小型项目按功能用途分为工业建设项目、民用建设项目、基础设施项目（水利、道路、煤炭、电力、邮电、铁路、石油等）,建设项目的组成 分项工程分部工程单位工程单项工程建设项目 （1）单项工程：建设项目的组成部分，具有独立的设计文件，建成后可独立发挥生产能力和效益的工程。 （2）单位工程：单项工程的组成部分，具有独立的设计文件，可独立施工和验收，但建成后不能单独形成生产能力或发挥效益的工程。 （3）分部工程：单位工程的组成部分，一个单位工程最多可含有9个分部工程。地基基础工程、主体工程、装饰装修工程、屋面工程、给排水及采暖工程、电气工程、智能建筑、通风与空调工程、电梯工程。（4）分项工程：分部工程的组成部分。例如基础工程可分为：挖土、回填土、降水、模板、钢筋、混凝土、砌体等。 建筑工程施工质量验收规范有详细划分。,建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）中对建设项目管理（Construction Project Management）的解释是：“建设项目管理是指运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，简称项目管理”。,建设项目管理,工程项目管理（涵盖项目各参与方的管理）,DM - Development Management,PM - Project Management,FM - Facility Management,决策阶段,实施阶段,设计准备,设计,施工,运营阶段,总承包方,PM,开发商,DM,PM,设计方,PM,施工方,PM,供货方,PM,投资方,DM,PM,FM,动用前准备,概念阶段,规划阶段,实施阶段,收尾阶段,运行与维护阶段,项目管理过程,项目生命周期,项目实施阶段（项目管理阶段）,决策阶段,设计准备阶段,设计阶段,施工阶段,动用前准备阶段,保修/使用阶段,决策阶段,编制项目建议书,编制可行性研究报告,编制设计任务书,初步设计,技术设计,施工图设计,项目施工,竣工验收,动用开始,保修期结束,运营阶段,使用阶段,项目寿命结束,建设工程项目的全寿命周期,项目法人负责制 建设工程监理制 工程招标投标制 合同管理制,工程项目管理制度,工程项目组织,组织的涵义,组织有两重含义：组织结构、组织行为。 组织结构是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。 组织行为又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置，协调人们活动的一切工作。,组织与目标的关系,目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素,项目管理模式（项目承发包方式 ）,4.2.1传统的（Traditional）项目管理模式,传统的项目管理模式也叫“设计-招标投标-建造”（Design-Bid-Build，DBB）项目管理模式或通用模式，这种项目管理模式在国际上最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC“施工合同条件”（1999年第1版）的项目均采用这种模式。我国目前采用的“招标投标制”，“建设监理制”，“合同管理制”基本上是参照世界银行、亚洲发展银行和FIDIC的这种传统模式。,业主,业主代表,承包商,承包商,分包商,分包商,分包商,分包商,供 应 商,贷款方,建筑师/咨询工程师（进行可研、设计）,建筑师/咨询工程师（进行施工监理）,合同关系,管理协调关系,图4.2 传统的项目管理模式,（1）传统模式的优点： 1）由于这种模式长期的、广泛的在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序都很熟悉； 2）业主可自由选择咨询设计人员，可控制设计要求，施工阶段也比较容易提出设计变更； 3）可自由选择监理人员监理工程； 4）可采用各方均熟悉的标准合同文本，双方均明确自身应承担的风险有利于合同管理和风险管理。,传统模式的优缺点,（2）传统模式的缺点： 1）项目设计-招标投标-建造的周期较长，以致推迟投产的时间，不利于业主资金的周转； 2）管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高； 3）工程总造价不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”（constructability）考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔； 4）出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推卸责任。,传统模式的优缺点,4.2.2设计-建造（Design-Build）模式,1.通用的设计-建造模式（Design-Build，D/B）2.设计-管理模式（Design-Manage） 3.更替型合同模式（Novation Contract，NC）,业主,工程师,进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专业咨询公司,设计-建造总承包商,咨询设计分包商,供应商,供应商,施工分包商,施工分包商,合同关系,管理协调关系,图 4.3 设计-建造模式的组织形式,（1）设计-建造模式的主要优点 1）由单个承包商对整个项目负责，有利于在项目设计阶段预先考虑施工因素，避免设计和施工的矛盾，可减少由于设计错误引起的变更以及对设计文件解释引发的争端； 2）在选定D/B承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程设计； 3）在项目初期选定项目组成员，连续性好，项目责任单一； 4）总价包干（但可调价），业主可得到早期的成本保证； 5）可对分包采用阶段发包方式，缩短了工期，项目可以提早投产，业主能节约费用，减少利息及价格上涨的影响。,通用的设计-建造模式的优缺点,（2）设计-建造模式的主要缺点： 1）业主无法参与设计人员（或单位）的选择； 2）业主对最终设计和细节的控制能力降低； 3）由于总价包干，可能影响设计和施工质量。,设计-建造模式的优缺点,设计-管理模式通常是指由同一实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的管理模式。业主只签订一份既包括设计也保括管理服务在内的合同，设计公司与管理机构为同一实体，此实体也可以是设计机构与施工管理企业的联合体。设计-管理模式可以通过两种形式实施（见图4.4）形式一：业主与设计-管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计-管理公司负责设计并对项目实施管理；形式二：业主只与设计-管理公司签订合同，再由该公司分别与各个单独的分包商和供应商签订分包合同，由他们负责施工和供货。,2.设计-管理模式（Design-Manage）,（1）设计-管理模式的优点： 1）可对总承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程进度； 2）设计-管理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长项。（2）设计-管理模式的缺点： 由于设计-管理公司的项目管理能力往往较差，可能不善于管理施工承包商，特别是在形式二的情况下，要管理好众多的分包商和供应商，对设计-管理公司的项目管理能力提出更高的要求。,设计-管理模式的优缺点,更替型合同模式即业主在项目实施初期委托某一咨询设计公司进行项目的初步设计（一般做到方案设计或更多），当这一部分工作完成（根据不同类型的建筑物，可能达到全部设计要求的30%-80%）时，业主可开始招标选择承包商，承包商与业主签约时的合同内容，除施工外，还包括全部未完成的设计工作，并规定承包商必须与原咨询设计公司签订设计合同，由咨询设计公司完成剩下的一部分设计。此时，咨询设计公司成为设计分包商，对承包商负责，由承包商对设计进行支付。这种新的项目管理模式可看作是传统模式与设计-建造模式的巧妙结合。,3.更替型合同模式（Novation Contract，NC）,（1）优点： 1）既可以保证业主对项目的总体要求，又可以保持设计工作的连续性； 2）可以在施工图设计阶段吸收承包商的施工经验，提高设计的“可施工性”并有利于加快工程进度、提高施工质量； 3）可减少施工中设计的变更； 4）由承包商更多地承担实施期的风险，为业主方减轻了风险； 5）后一阶段由承包商承担了全部设计-建造责任，合同管理较易操作。,更替型合同模式的优缺点,（2）缺点和应注意事项： 1）业主方必须在前期对项目有一个周全的考虑，因为设计合同转移后，变更就会比较困难； 2）在签订新合同时，要仔细研究新旧设计合同更替过程中的责任和风险的重新分配，以尽量减少以后的纠纷。,更替型合同模式的优缺点,4.2.3 设计-采购-施工/交钥匙（EPC/Turnkey）模式,EPC交钥匙模式即承包商向业主提供包括设计、施工、设备采购、安装和调试直至竣工移交的全套服务，有时还包括融资方案的建议。EPC交钥匙总承包商的工作范围大致包括：设计（Engineering）：除包括设计计算书和图纸外，还应包括“业主的要求”中列明的设计工作，如项目可行性研究，配套公用工程设计，辅助工程设施的设计以及结构/建筑设计等。采购（Procurement）：可能包括获得项目或施工期的融资，购买土地，购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。施工（Construct）：由总承包商负责全面的项目施工管理：如施工方法，安全管理，费用控制，进度控制，设备安装调试以及工作协调等。,业主,业主代表,进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专业咨询公司,EPC交钥匙总承包商,咨询设计分包商,供应商,供应商,施工分包商,施工分包商,合同关系,管理协调关系,EPC交钥匙项目管理模式的组织形式,EPC主要应用于以大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设领域，如通常包括大量非标准设备的大型石化、化工、橡胶、冶金、制药、能源等项目，这些项目共同的特点是工艺设备的采购与安装和工艺的设计紧密相关，成为投资建设的最重要、最关键的过程。,适用条件,（1）优点： 1）由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责，项目责任单一，简化了合同组织关系，有利于业主管理； 2）属于总价包干合同，业主的投资成本在早期就可得到保证； 3）可以采用阶段发包方式以缩短工程工期； 4）能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密的结合起来，有利于项目综合效益的提升； 5）业主方承担的风险较小。,EPC模式的优缺点,（2）缺点： 1）能够承担EPC大型项目的承包商数量较少； 2）承包商承担的风险较大，工程项目的效益、质量完全取决于EPC项目承包商的经验和水平； 3）工程造价可能较高。,EPC模式的优缺点,4.2.4 项目管理型承包模式,1.项目管理承包（Project Management Contracting，PMC）2.项目管理（Project Management，PM）3.建筑工程管理模式（Construction Management Approach，简称CM模式）,项目管理承包（Project Management Contracting，PMC）,PMC是指由业主通过招标的方式聘请一家有实力的项目管理承包商（公司或公司联营体），对项目的全过程进行集成化的管理，如图4.6所示，在国外也常简称为管理承包（Management Contracting，MC）。,（1）优点：1）可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，为业主统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；2）管理承包商负责管理整个施工前的阶段和施工阶段，有利于减少设计变更；3）可方便地采用分阶段发包，有利于缩短工期；4）一般管理承包商承担的风险较低，有利于激励其在项目管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特长。,项目管理承包的优缺点,项目管理承包的优缺点,（2）缺点：1）业主与施工承包商没有合同关系，因而控制施工难度较大；2）管理承包商与设计单位之间的目标差异可能影响相互间的协调关系；3）与传统模式相比，增加了一个管理层，增加了管理费；4）项目的造价、质量和进度控制过度依赖管理承包商。,项目管理（Project Management，PM）,这种模式提供的项目管理服务通常包括项目前期的咨询以及实施期间的管理服务，它虽然与PMC模式类似，但项目管理公司不与承包商订立合同，只是管理协调关系。这种模式的服务范围更广，因而也可以叫做项目管理一体化模式。 从本质上来说，这种模式是属于管理型的模式，不是风险承包型的模式。,业主,施工总承包商,合同关系,管理协调关系,图4.7 项目管理模式的组织形式,建筑师,工料测量师,结构工程师,设备工程师,施工分包商,设备租赁商,供应商,项目管理公司,（1）优点： 1）由项目经理代替业主管理所委托的工作，往往从项目建设一开始就对项目全过程进行管理，可以充分发挥项目经理在这方面的经验和优势，有一个统一的管理思路； 2）当业主同时具有多个项目时，可以避免因本单位派出的项目管理人员缺乏经验而导致的失误和损失； 3）业主可以比较方便的提出必要的设计和施工方面的变更； 4）业主可以对投资、进度和质量控制得较好，有利于控制承包商的索赔。（2）缺点： 项目经理的选择至关重要，如果选择不好，容易导致大的失误。,项目管理模式的优缺点,建筑工程管理模式（Construction Management Approach，简称CM模式）,建筑工程管理模式又称阶段发包方式（Phased Construction Method）或称快速路径方式（Fast Track Method），最先在美国产生，是在国外较为流行的一种合同管理模式。这种模式采用的是“边设计、边发包、边施工”的阶段性发包方式。,设计阶段,雇佣设计人员,招标、签订合同,施 工 阶 段,单一施工合同,连续建设模式发包方式,雇佣设计人员和CM工作人员,基础工程,钢架工程,屋顶构筑,外墙工程,装修工程,设备安装,室外绿化,施 工 阶 段,分阶段发包的多个施工合同阶段发包方式,图4.8 连续建设模式发包方式和阶段发包方式对比图,CM模式一快速路径法施工,阶段发包方式的最大优点： 可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益； CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可施工性，还可运用价值工程改进设计，以节省投资； 设计一部分，竞争性招标一部分，并及时施工，因而设计变更较少。,CM模式的优缺点,CM模式的优缺点,缺点： 分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较； 业主方在项目完成前无法知道项目的总造价，对项目的前期投资控制不利。,业主,业主或咨询工程师（规划与预算）,代理型CM经理,施工总承包,供应商,供应商,分包商,分包商,形式一：代理型CM模式,形式二：风险型CM模式,合同关系,协调关系,图4.9 CM模式的两种实现形式,建筑师/工程师,业主,业主或咨询工程师（规划与预算）,风险型CM经理,供应商,供应商,分包商,分包商,建筑师/工程师,（1）代理型CM模式（“Agency”CM）,采用这种形式时，CM经理是业主的咨询和代理，替业主管理项目，按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费，其报酬一般按照项目总成本的1%3%计算。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。,（2）风险型CM模式（“At Risk” CM）。,采用这种形式，CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问，在施工阶段担任总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最高价格（Guaranteed Maximum Price，GMP）以保证业主的投资控制。如最后结算超过GMP，由CM经理的公司赔偿；如果低于GMP，节约的投资归业主，但可按约定给予CM经理的公司一定比例的奖励性提成。这里的GMP包括工程的预算总成本（包括工程的直接成本、间接成本）和CM经理的酬金（包含管理费、风险费、利润、税金等），但不包括业主方的不可预见费、管理费、设计费、土地费、拆迁费和其他业主自行采购、发包的工程费用。总的来说，相对于代理型CM模式，风险型CM经理的服务费率要高一些，一般占项目总成本的4%7%左右。,BOT 模式,BOT有时也称为“特许经营权”（Concession）方式，它是指某一财团或若干投资人作为项目的发起人，从一个国家的中央或地方政府获得某项基础设施的特许建造经营权，然后由此类发起人联合其他各方组建股份制的项目公司，负责整个项目的融资、设计、建造和运营。在整个特许期内，项目公司通过项目的运营获得利润。有时地方政府考虑到运营收费（如过桥费）不能过高，可能给项目公司一些优惠条件（如将一片土地给项目公司开发经营），以便项目公司降低其运营收费标准。项目公司以运营和经营所得利润偿还债务以及向股东分红。在特许期届满时，整个项目由项目公司无偿以极低的名义价格移交给东道国地方政府。BOT方式中的各参与方还包括地方政府、各类金融机构、运营公司、保险公司等，他们都为项目的成功实施承担相应的责任。,BOT方式的典型结构框架,BOT的各类引申方式,BOOT（Build-Own-Operate-Transfer）建造-拥有-运营-移交BOO（Build-Own-Operate）建造-拥有-运营BLT（Build-Lease-Transfer）建造-租赁-移交BT（Build-Transfer）建造-移交BTO（Build-Transfer-Operate）建造-移交-运营DOT（Develop-Operate-Transfer）开发-运营-移交DBO （Design-Build- Operate）设计-建造-运营DBFO（Design-Build- Finance Operate）设计-建造-融资-运营PUO（Procure-Upgrade-Operate）购买-更新-运营ROT（Rehabilitate-Operate-Transfer）改建-运营-移交ROO（Rehabilitate-Own-Operate）改建-拥有-运营TOT（Transfer-Operate-Transfer）移交-运营-移交,BOT方式的优缺点,1）优点： 能够减少政府直接投资的财务负担，避免了政府的债务风险； 使急需建设而政府又无力投资的基础设施项目提前建成发挥作用，有利于满足社会和公众的需要，加速生产力的发展； BOT项目由外国的公司承担时，能够带来先进的技术和管理经验等，有利于本国承包商的成长。,BOT方式的优缺点,2）缺点 采用BOT方式承建的项目规模大，投资额高，建设和经营期限长，涉及各方的风险因素繁多复杂，在建造和经营的过程中，各方均应做好风险防范和管理； 涉及的参与方较多，合同关系十分复杂，需要很高的项目管理水平； 项目收益的不确定性较大，政府在立项前需要做好充分的前期可行性研究及准备工作； BOT项目的收入一般为当地货币，须兑换成外汇汇入投资人所在国帐户。如果项目公司的成员大多来自国外，项目建成后会有大量外汇流出； 有时项目公司运营服务收费太高，可能会引起产品或服务的最终用户的不满，甚至诱发社会问题。,4.2.5 PPP 模式PPP（Public-Private-partnership）模式，即公共部门与私人企业合作模式。PPP与标准BOT的区别是政府不是把项目的责任全部转移给私人企业，而是由参与合作的各方共同承担责任。,案例：国家体育场项目,由中国中信集团公司作为牵头方的中信联合体与北京市国有资产经营有限责任公司共同组建项目公司，负责项目的融资、建设和赛后的运营、维护和移交等。2003年8月9日,中国中信集团联合体分别与北京市人民政府、北京奥组委、北京市国有资产有限责任公司分别签署了特许权协议、国家体育场协议和合作经营合同。项目公司将获得2008年奥运会后30年的国家体育场经营权，中信联合体通过30年的运行回收投资，2038年将国家体育场移交给北京市人民政府或其指定的接收人。,五、项目管理模式选择选择工程项目管理模式时，既要考虑各种模式特征，同时还要依据工程项目自身和各参与方的特点综合考虑。一般来说，影响工程项目管理模式选取的主要因素有工程项目的范围、工程进度、项目复杂性以及合同计价方式等，不同的工程建设项目特点各异，应该根据具体情况选择最适宜的模式。,业主的平行发包方式 Traditional,业主,咨询,设计,地下室施工,监理,前期工作,勘察,基础施工,上部结构施工,设备安装,装修施工,水电施工,Risk,Risk,Risk,Risk,Risk,Risk,Risk,Risk,有管理能力的业主/想接触多个承包商的业主,设计施工总承包 Design-Build,业主,设计,施工,设备安装,监理,设计-施工总承包,前期工作,Risk,Risk,Risk,想减少风险和麻烦的业主（设计还未进行）,项目管理-(Project Management),业主,设计,施工,设备安装,监理,前期工作,指定供应商,项目管理公司,不愿放权而想减少工作的业主,业主,设计策划,施工,设备采购和安装,设计-采购-施工,前期工作,Risk,设计,Risk,Risk,设计采购-施工,对于有生产产品要求，工艺较复杂的项目,工程项目管理的组织结构,职能式组织结构,项目的组织机构职能式,公司总经理,三总师,副总经理,职能部门,职能部门,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职能式组织结构的优点,1）资源共享。充分利用公司内部资源，人员使用灵活，可以根据项目的工作量配备资源，技术专家可以同时被不同的项目使用。 2）知识共享。职能部门是按照职能和专业进行划分的，有利于同一部门的专业人员在一起交流知识和经验，钻研业务，使项目获得部门内所有的知识和技术支持。职能部门的技术专家一般具有较广的专业基础，可以在不同的项目之间穿梭工作。 3）事业连续性。职能部门为本部门的专业人员日后的职业生涯提供了保障。可以被临时调配给项目，待项目完成后，又回到原来的部门。,职能式组织结构的缺点,1）忽视项目客户的利益，工作方式有缺陷。职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，项目团队成员属于原来的职能部门，他们都有自己的日常工作，项目不是其活动和关心的重点。而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向项目整体的，因而调配给项目的人员不把项目作为主要工作，其积极性往往不是很高，客户和项目的整体利益往往得不到优先考虑。2）责任不明确。由于项目团队成员通常情况下是兼职的，因此，他们不会主动承担全部的责任和风险。3）各职能部门之间缺乏交流。项目团队成员大多来自于不同的职能部门，平时横向联系较少，相互之间缺乏合作精神，交流沟通比较困难。,项目式组织结构,项目式组织结构的优点,1）项目团队成员全职。 2）充分发挥团队精神。 3）项目经理对项目全权负责，享有最大限度的决 策管理自主权。 4）沟通途径简洁。 5）命令协调一致。,项目式组织结构的缺点,1）资源配置重复。当公司同时存在多个项目的，每个独立的项目组织都设有自己的职能部门，造成人员、设施、技术和设备等重复设置，不能形成资源共享；同时由于项目各阶段的工作重点不同，而项目组之间的人力资源又不能相互协调，这样会使项目组成员的工作出现忙闲不均的现象，影响了员工的工作积极性，也造成了人力资源的浪费。2）专业知识难以共享。各项目团队的技术人员往往只注重自身项目中所需的技术，团队之间的横向沟通较少，不同的项目团队很难做到知识共享。3）项目成员缺乏事业上的保障。项目一旦结束，如果项目团队成员要回到原来的职能部门，会给职能部门安排人员造成困难，他们就有可能失去工作。他们往往担心项目结束后的生计，因此，项目的收尾工作可能会被推迟。,矩阵式组织结构,矩阵式组织中项目经理和职能经理的职责分工,项目的组织结构模式矩阵组织结构,公司总经理,业主,采购,计划生产,项目经理,采购处,现场工程师,质量工程师,计划处,生产处,质量处,其它处室,其它,据建设工程项目管理 一级建造师教材丁士昭,项目的组织机构强矩阵式,公司总经理,业主,采购,计划生产,项目经理,采购处,现场工程师,质量工程师,计划处,其它,生产处,质量处,其它处室,项目的组织机构平衡矩阵式,公司总经理,业主,采购,计划生产,项目经理,采购处,现场工程师,质量工程师,计划处,其它,生产处,质量处,其它处室,项目的组织机构弱矩阵式,公司总经理,业主,采购,计划生产,项目经理,采购处,现场工程师,质量工程师,计划处,其它,生产处,质量处,其它处室,工程项目招标与投标,工程项目招标：是建设单位（项目业主）将拟建项目的全部或部分工作内容和要求，以文件的形式招揽有兴趣的项目承包单位（承包商），要求他们按照规定条件各自提出完成该项目的计划和实施价格，业主从中择优选定建设时间短、技术力量强、质量好、报价低、信誉度高的承包单位，通过签订合同的方式将招标项目的工作内容交予其完成的活动。对于业主来说，招标就是择优。由于工程项目性质和业主对项目的评价标准不同，择优的侧重面会有不同，一般会包含如下几个方面：较低的价格、先进的技术、优良的质量和较短的工期。业主通过招标从众多的投标者中进行评选，综合考虑上述4个方面的因素和业主的侧重面，最后确定中标者。,工程项目投标：是指承包商向招标单位提出承包该工程项目的价格和条件，供招标单位选择以获得承包权的活动。对于承包商来说，参与投标就如同参加一场竞争赛事。这场赛事不仅比报价的高低，而且比技术经验实力和信誉。特别是当前国际承包市场上，工程越来越多的是技术密集型项目，势必给承包商带来两方面的挑战，一方面是技术上的挑战，要求承包商具有先进的科学技术，能够完成高、新、尖、难工程；另一方面是管理上的挑战要求承包商具有现代先进的组织管理水平，能够以较低价中标，靠管理和索赔获利。,工程项目招标程序,评标原则,工程项目投标程序1、信息的收集与整理：招标项目信息、招标项目所在地信息、施工技术发展的信息、招标单位的情况、其他投标单位的情况、类似工程的经验、本企业的情况。2、准备投标资格预审资料3、申请投标和递交资格预审书4、招标文件的购买（领取）和研究5、参加现场踏勘和标前会6、编制投标文件7、投标（避免废标）8、参加开标会、回答招标人要求补充说明的问题9、谈判签约,评标原则,最低标原则，就是只要投标文件符合要求，就选取最低报价者中标。这是国际公开招标通用的办法，世界银行通常的做法也是如此。然而，若单纯以最低标价为中标原则，往往会招致风险。合理低标原则。由于最低标原则有风险，因而我国多数部门和地区都规定选取报价既合理可靠又较低的投标人为中标对象。这对维护招投标双方利益，保护投标人的合法利益，以及防止过分压低报价而损害工程质量的情况无疑是必要的。接近标底的原则，即报价在标底上下一定幅度浮动的投标者为中标对象。因此，我国有的部门和地区规定标价与标底的价差限制在规定标底的+5-8范围内，即所谓上5下8原则，即当标价高出标底5或低于标底8的投标视为废标。这对于某些已有多次重复施工经验、有一套完整的标准预算定额的定型住宅和民用设施建设是正确的。但它的局限性很大,评标方法,高低排队法。其做法如下： a.按投标人的报价由低至高取若干家进行比较； b.分析报价的合理性，尤其要分析最低报价是否合理； c.审查质量与工期保证措施的可靠性，施工方案的可行性； d.从中选出满意的若干家，请他们参加“澄清会”（相当于投标文件答辩会）回答招标人的问题（或用书面回答）； e.对报价、技术水平、施工方案、质量