新产品开发流程及项目管理课件.ppt

新产品开发流程与项目管理,授课讲师：陈和兰 MBA、PMP、CTA,2010年6月22-23日 杭州,讲师介绍,2,3,4,5,Alan.Chen ,MBA、PMP,项目管理技术杂志编委,学习型组织专业委员会评价咨询顾问,国际项目评估师,剑桥国际培训师,1,6,项目管理频道发起人,课程目标,了解新产品开发管理体系框架 熟悉新产品开发流程管理 掌握项目管理方法在新产品开发中的应用,内容提示,课程背景新产品开发流程新产品开发项目管理应用,流程发展历史回顾,流程与项目管理,规范化项目管理的三个基石：人、技术、流程,促进知识管理,FocusPM Methodology Overview,新产品给企业带来了什么,更好的市场地位，更多的份额 新的市场领地 取得市场领导地位 是公司生存与发展的关键 给企业带来可观的利润,产品开发在企业中的位置,产品开发在企业中的位置,产品开发和技术研发的管理区分,产品开发演变的阶段,新产品开发管理体系规划,新产品开发战略规划路标规划管理平台规划技术地图开发管理过程,产品开发管理总体框架,新产品开发平台规划,产品开发与营销活动,问题讨论,您认为新产品开发管理中的主要问题有哪些？友情提示： 组长：主持 指定一名记录人员 指定一名发言人 尽可能让大家参与,开发项目管理中常见问题剖析,开发项目失败原因分析战略层原因开发流程原因人力资源原因开发项目管理原因财务原因支撑管理原因,战略层原因没有产品规划冒然进入陌生领域注重产品开发，忽视平台构造,开发项目管理中常见问题,开发流程原因产品开发缺乏规范流程的支撑开发与市场、采购、生产脱节同样问题多次重复被动响应需求,开发项目管理中常见问题,人力资源原因总觉得资源短缺“幼稚”问题普遍考核困难重技术，轻市场职位和待遇设定错误开发过程的个人英雄资源难以在项目间调配,开发项目管理中常见问题,开发项目管理原因计划频繁变更项目组不是跨部门团队项目估计不准确，缺少历史数据自扫门前雪现象严重，协调困难管理人员多出身技术，不职业化长期“救火”,开发项目管理中常见问题,财务原因追求技术而忽视成本缺少阶段成本控制开发团队缺少财经目标项目的投入与产出失衡项目预算不规范、不准确,开发项目管理中常见问题,支撑管理原因缺少知识产权管理术语定义不一 致保密意识薄弱，技术外漏每个项目自成一体，缺少技术重用缺少预研项目的支撑缺少知识产权方面的激励机制文档不完善不准确,开发项目管理中常见问题,内容提示,课程背景新产品开发流程门径管理流程IPD流程新产品开发项目管理应用,一些公司的做法：未能明确规定组织产品开发项目的方法，让每个开发小组自己去想怎么组织（就像球队自己踢球）虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作（对小组如何运作理解不一致）不断尝试各种各样的组织方法，希望有一天找到能行的通的路，每当碰到大难题就改变一套项目组织方法，希望借此推进产品开发,新产品开发的组织环境,小组成员间能够十分有效，又非常自如地进行沟通（纵向 & 横向）（产品开发中发生错误很常见，沟通是自然而然的事情，迅速解决问题）习惯于协调无数个须同时进行的活动（哪些一起处理，哪些独立完成）高效的决策（达成共识，主动决策而不愿任由问题发生，没事找事干）,成功项目小组的特征,产品开发的多功能团队,决策层：公司层面，决定产品投资策略管理层：管理产品交付执行层：执行产品开发管理,三种跨部门团队,产品开发的多功能团队,产品开发的多功能团队,业界最佳：不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责,IPMT集成产品管理团队,硬件开发硬件市场销售供应,软件开发软件市场销售采购,财务生产制造,角色：管理区段组合，授权投资,PDT产品开发团队,硬件开发硬件市场销售供应,软件开发软件市场销售采购,财务生产制造,角色：开发提供的方案，执行合同,贯穿全流程的产品开发团队角色,核心小组法,PDT是临时小组在项目开始时成立在产品成功发布后解散PDT成员在要领阶段一起作整个项目的计划PDT成员在计划阶段一起管理整个项目,产品开发的核心小组法,核心小组组长的角色及义务：,产品开发的多功能团队,一个成功的核心小组组长应有50%的关注点在技能方面,业务才干25%软硬件开发15%行销技能15%项目管理技能35%团队合作10%,核心小组素质能力要求,资格客户洞察力突破性思维完成目标的驱动能力团队领导能力面对面沟通团队工作决策能力构建组织的能力发展潜力个人奉献热爱所干的行业,领导资格（占全部的25%）,知识与经验（占全部的25%）知识项目管理资历证明市场其他经验领导/管理项目管理参与PDT市场/销售开发,小组的职能专家解决问题在设计和项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责与职能部门的桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动管理职能部门的项目计划和预算在职能部门内对设计/项目进行评审,核心小组成员的角色及义务：,核心小组成员的角色及义务,初做者,有经验者,监督者,专家,管理者,领导者,高级专家,资深专家,产品开发人员的双重晋升机制,每职级分为四等,技术任职资格分为6个级别：1级6级,每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等,产品开发人员的技术任职资格条件,引导者的角色定义引导者是中立于IPMT、PDT之间的一个独特角色，不同于我们传统开发活动中的任何角色，他更关注流程、目标和问题。引导者工作的目标是通过与团队一起工作，指导团队走产品开发流程，最终使他们获得有效的独立运作的技能。,核心小组法的引导者角色,引导者是下面各个角色的混合：教练给PDT提供指导和帮助使团队准备和完成其重要里程碑啦啦队长适时为团队及团队成员鼓掌加油、道贺治疗专家监听、分析团队及团队成员存在的问题并提供指导，为一些长期性的问题开出“医疗处方”监控者站岗放哨，盯住那些没有履行义务的团队成员或团队首领，鼓励他们做正确的事，以成功地实施产品开发流程联络员将团队及团队领导的情况及时通报给管理层。同样地，引导者必须在产品开发流程范围内基于其对管理层的意思的理解来帮助指导团队。,核心小组法的引导者角色,一个好的引导者需要具备四个主要的因素：,知识,经验,工作行为规范,个性,核心小组法的引导者角色,第一个因素是知识熟悉主题公司的产品和市场公司的产品开发产品开发流程了解具体的开发项目这个项目的目的和目标时间范围和管理期望了解参加项目开发的人员他们的个性风格对参加者的影响力他们的个人日程引导技巧的知识,第二个因素是经验推行技术的培训正式培训（可能一周）角色演示非正式观察其它推行人员作为推行者的实际经验最低要求开发项目概念阶段可观察的推行行为计划阶段的实际推行活动实际的要求贯穿以前的开发项目中作为推行者的活动愿意接收他人的反馈意见，并作改变,第三个因素是工作行为规范范例引导愿意工作完任务需要的时间为会议作准备作必要的跟随者对时间敏感及时参加会议按照可行的工作日程工作认识到“开会”是有成本的，时间就是金钱认识到延迟的成本愿意做“杂事”,最后一个要素是个人品格。好的引导者具有一定的个性总是能记住项目的总体目标能够将自己的个人想法放在一边但能利用自己的想法来引发辩论不以个人喜恶来影响讨论能够维持团队平衡在平静和争吵间平衡让团队的所有人员都参与进来能够总结获得的关键点能在合适的时候起草结论认识到“没有结论”通常就是一种结论能引申出新的思路能更清楚的把思路重新描述出来,产品开发的多功能团队示例,产品开发的多功能团队示例,行政领导把时间花在制定战略方向和控制上，而不是在微观上管理下级部门的决策或解决职能部门之间的争执。大多数与项目有关的决策都是由开发项目关系最密切的核心小组作出的，因为核心小组成员与开发项目朝夕相处，他们掌握了决策的必要信息。,授权： 应用核心小组法，高层管理人员可以就产品作出重大战略决策，而核心小组成员则为产品开发指定所有实施决策或战术性的决策。这为公司带来两个益处：,产品开发的多功能团队授权,职能部门与项目小组的权责划分不清小组成员的角色和责任不明晰小组领导在统率跨部门职能小组时没能起到有效的作用小组在完成任务时没有得到适当的授权。典型的现象是根本没有给他们授权的过程小组成员没有全心投入到工作中去小组办事尽停留在书面上，流于形式。不能有效地管理开发项目的实施,一些公司采用跨职能项目小组未能成功的原因,“虚假团队”的鉴别信号：所谓的团队成员只在会议上出现，但他们并没有真正投入到团队中来，他们在会议上只是职能部门代表而已；团队成员没有获得从“日常工作”中解脱出来的时间，这种团队活动只是堆积在已经很繁重的工作日程之上；团队成员许诺在下次会议之前完成某些任务，但是他们“真正的工作”常常起到阻碍作用，或者他们所在的职能部门的领导把他们分配到其他任务中去了；团队成员被分配了许多责任，但被赋予很少的权利，职能部门领导仍然可以对项目进行决策，经常是从很远的地方介入微观管理,“虚假团队”的鉴别信号,某公司开发流程结构模型,产品开发结构化流程的特点与层次,某公司的阶段子流程,产品流程八要素,起始点、目的、活动、输入、输出、工具方法、风险、界面,流程关键KPI：1、对客户问题响应的及时率 2、解决问题的及时率 3、问题重复发生率 4、客户满意度,门径管理体系,门径管理体系（Stage-Gate System SGS）,研制一种系统化的流程 一种蓝图或称线路图 使一种新产品经历种种阶段和步骤走向市场,阶段的入口和出口准则,活动输出,活动输入,阶段的工作内容,入口,准则批准,测量，监督财务，质量 等,出口,准则评审,通过活动创建的工作产品（集合）,来自以前活动的工作产品（集合）,输入,输出,生命周期阶段,定义创作制品所执行的工作内容,当制品完成时定义它的状态,为了监控任务定义收集的测量数据,定义阶段产生的制品,定义过程所需要的输入（集合）,定义阶段进入的输入制品的状态,工程质量管理财务,工程质量管理财务,人员角色，工具，方法 ，流程,里程碑,“过门”管理,入口控制点,人策决,决策标准,决策流程,入口控制点（续）,集成产品开发（Integrated Product Development,IPD）,新产品开发是一项投资决策基于市场的开发并行工程是缩短TTM的重要手段高效的产品开发需要跨部门、跨系统的协同，改造产品开发流程是一项系统工程产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化（随意性、无标准）与过于结构化（官僚主义、缓慢）之间找到平衡,IPD集成产品开发流程介绍,IPD的实施由一个集成了多个最好的产品开发实践的框架指导跨部门团队结构化流程客户需求分析优化投资组合项目管理异步开发模式衡量标准IT应用,IPD集成产品开发流程介绍,IPD流程介绍,IPD流程示例,IPD流程介绍（续）,决策点,确保产品符合公司的业务战略、目标和核心能力确保PDT得到使项目成功所必需的资源批准和否决PDT核心组及外围组的组成方式及人员构成毫不含糊地作出继续/终止的决策,业务决策 产品开发流程中包括了四个主要的决策评审点，在每个决策评审点上PDT要准备特定的材料来为IPMT提供必要的信息以做出明确的决策：继续或终止。 在各个决策评审点上，IPMT的角色都有明确的定义，要考虑的一些重要职责是：,决策要素： 产品开发中的决策,继续!如果项目得到批准，IPMT在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。停止项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。重新定向IPMT要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。,在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会。在这个会议上,PDT正式向IPMT报告初始的业务计划，由IPMT来决定项目是继续还是终止。若初始的业务计划得到批准，分委会将做出下一阶段开始前所需的承诺，项目进入计划阶段。,概念评审决策,概念评审示例,PDT任务书任务书的作用：1、正式启动项目2、指导PDT初步市场情况的总结和产品定位对项目提出高层要求和主要指标3、任命PDT成员,项目任务书,客户购买行为产品目标业务策略开发路标,产品开发中的决策,业务计划1.0 引言/综述项目概况市场机会产品策略的一致性2.0 市场分析和产品策略市场概况目标市场产品策略3.0 竞争性分析现有和潜在的竞争对手当前和期望的竞争产品市场份额市场定位和策略4.0 产品概述优先和独特的产品需求技术需求和对策公用硬件 & 基础模块 独特的内部需求系统规格书摘要5.0 生产和供货计划生产策略产品自制/外购决策流程生产测试,6.0 市场计划销售计划销售收入预计需求生成计划7.0 客户服务/支持计划客户服务的交付服务收入预计8.0 项目进度和资源项目总体进度图阶段2- 开发时间表提议开发团队 & 外围项目团队总体人员需求 总体资金需求预算/分配基于活动的成本分析9.0 风险评估和风险管理项目风险意外事故计划10.0 财务摘要产品财务目标详细的财务分析关键的财务假设 11.0 建议选择方案和建议项目变化范围,1）概念阶段目标对产品机会的总体吸引力是否符合公司的总体策略做出快速评估关注主要关注于分析市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由及风险评估是基于有效的假设，而不是详细的数据若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实若概念没有得到批准，则不浪费资源交付初步业务计划端到端2级项目计划,在计划阶段结束时要召开一个计划决策评审会。在这个会议上,PDT向IPMT展示最终的业务计划以及决策合同，由IPMT来做出继续/终止的决策。最终的业务计划以初始的业务计划为基础，提供了更多的细节内容及对计划的承诺。若业务计划获得批准，则PDT与IPMT签订合同，合同中列出允许的偏差。项目进入开发阶段。合同代表了IPMT做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给PDT必要的资源。另一方面，PDT将承诺按合同要求完成项目的交付目标。,计划决策评审,2）计划阶段目标清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目计划及资源计划，确保风险可以被合理地管理关注开发最终的产品方案（初步产品包方案的扩充），这一最终方案定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门的支持评估是基于事实数据（而不是假设），因此若计划得到批准，则团队将于IPMT签定一个合同来完成产品交付，若计划没有得到批准，则不会浪费资源对概念阶段的假设进行证实，通过于IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识交付最终业务计划项目合同产品规格端到端3/4级项目计划开发项目管理计划样例,3）开发阶段目标设计产品，并将在经过批准的最终业务计划中的技术开发，制造及行销策略和计划进行集成关注确保产品定位为市场上成功审视市场及客户需求，重点关注变化情况审视产品及财务假设，重点关注变化情况设计和集成满足产品规格的产品准备和构建产品原型确保制造准备就绪明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平确保产品具有可制造性准备发布工艺文档验证计划阶段的假设 交付评估首例样品详细的产品发布计划Beta测试地点/客户选择产品文档销售使能器开发（Sales enablers developed），如NETSTAR。,4）验证阶段目标进行必要的设计更改来使产品符合需求，验证产品，发布最终的产品规格及相关文档关注确保产品在市场上成功 审视市场及客户需求，重点关注变化情况审视产品及财务假设，重点关注变化情况审视发布计划及销售使能器（sales enablers）状态确保产品功能满足要求形成最终的产品规格修改设计，以满足规格要求确保制造准备就绪确定最终的工艺文档确认是否已验证供应商验证制造工艺证实开发阶段的假设 交付最终的产品规格制造能力及产量计划制造文档合格的产品最终的产品发布计划,这是产品正式公开发布及推向市场前的决策评审，需要IPMT明确做出继续/终止的决策。ADCP应在任何主要的发布花费(Launch expenses)投入之前进行。ADCP评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前公司的准备情况。与其他决策评审一样，PDT向IPMT提供是否将该产品推向市场或取消项目的建议。若产品获得批准，则由IPMT分配资金，项目进入发布阶段。,可获得性决策评审ADCP,5）发布阶段目标发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能，功能，可靠性及成本目标方面的需求关注对制造准备计划进行验证评估市场发布计划并进行必要的修改制定生命周期管理计划证实验证阶段的假设交付生命周期管理计划对PDT与IPMT签定的合同进行评估,在产品生命周期结束时，生命周期管理团队(LMT)要向IPMT给出停止销售，停止生产、停止服务等方面日期的建议，由IPMT做出继续/停止的决策。IPMT必须要审核产品声明终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题。,生命周期终止决策评审,1、计划中的中间决策评审点2、没有计划的临时性的决策评审点,临时决策评审点： 在计划决策评审点和可获得性决策评审ADCP之间没有业务决策评审点。但一些项目由于复杂程度高或项目预测难度大等原因，需进行临时性的决策审。临时性的决策评审有以下两种：,讨论：画出您目前的产品开发流程，并标注业务决策点和技术评审点现流程存在什么问题，怎么改进？,产品开发流程的结构化设计,可以用物理流程图详细描述子流程,流程图的活动框,流程设计图例,高层经理,角色,想法,触法机制,提议项目,活动,工作陈述,项目建议人,管理类评审,软件工作产品,技术类评审,立项建议书,非CMM关注软件工作产品,SRS评审,里程碑评审,工作陈述,基线产品,非CMM关注角色,月报,以时间为周期的报告,SRS,非CMM关注的,CMM关注的,CMM关注的特别重要的,非CMM关注的特别重要的,数据采集,重要内容,模板库样板库,高层经理,项目经理,领域专家,全职,主要负责人员,召集人员,部分，兼职人员，前期人员，潜在人员,偶尔，临时，非必要人员,工作陈述,经过评审的软件工作产品,批准,批准，命令,解释或强调,交流,非正式活动,配置库,有助于理解的角色描述,不断迭代反复的活动,SCCB,职能小组,基线审计,审计,从繁杂、单调的任务中解放出来，将更多的时间花在创造性的增值工作上（如：报告的格式）“结构把人限制住了，太死板，缺乏灵活性”（70%和30%） “结构化开发流程在我们这里不会有用的，因为我们从来不重复同样的项目”（“我们全都是自己开发的”）没有积累的经验可参考和应学习的榜样，没有标准化并运用于其它项目中（愚蠢的错误）,产品开发流程结构化的几个常见问题,新产品开发流程结构化到什么程度才够,流程与效率的矛盾 产品开发流程不是一成不变的产品开发流程改变的原因：产品类型产品目标市场产品复杂性组织结构和文化,新产品开发流程裁剪,新产品开发流程裁剪的原则和方法：基于产品开发流程的框架（Pocket Card）基于业务的需要，在保证公司利益的前提下兼顾产品质量、成本和效率各阶段、DCP、TR不能省略，可以考虑合并,新产品开发流程裁剪的管理：不同类别的产品由IPMT给出不同的流程同类别产品若需要裁剪流程，由引导者提出裁剪的方案，流程管理部门组织评审，IPMT批准输出流程手册特殊流程报IPMT批准（如：GA后的小特性增加）,技术评审的裁剪原则：评审点的裁剪不能损害质量目标的达成；确定裁剪时，需获得受影响的相关部门的认同；评审点的裁剪应与流程、活动的裁剪相匹配；评审点的裁剪应严格按规定执行，没有相应规定原则上不允许裁剪；评审要素的裁剪必须经过PQA确认才能生效。,阶段评审是保证质量，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，还必须认认真真地明确评价的要素，划分清楚评审的职责。 1、何时进行评审 2、谁来评审 3、评审什么（不要陷入细节） 4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议,无人下绝伦或拍板）,流程评审方法论,建议：要想评审不走形式，就把评审会变成形式！,流程评审方法论,产品开发流程演变的阶段,产品开发流程优化的简化步骤,流程优化模型,产品开发流程体系实施会遇到困难,任何变革都会给个人和组织带来不便和不确定性,产品开发流程变革的程序和步骤,内容提示,课程背景新产品开发流程新产品开发项目管理应用新产品开发项目管理映射新产品开发项目规划新产品开发项目执行与控制新产品开发项目收尾,新产品开发流程的执行方法论 NPD 与项目管理的完美整合,项目和项目管理,项目 项目管理 新产品开发项目管理,NPD项目分类模型,项目管理精髓思想,系统思考 化繁为简 防患未然 以不变应万变，万变不离其中！,项目管理精髓之一,Project Success项目成功,Scope Mgt.范围管理,Time Mgt.时间管理,Cost Mgt.成本管理,Quality Mgt.质量管理,HR Mgt.人力资源管理,Comm. Mgt.沟通管理,Risk Mgt.风险管理,Procure. Mgt.采购管理,Project Integration Management (项目整体管理),9个知识领域,Core Functions 核心职能,Facilitating Functions 辅助职能,系统思考和519,化繁为简,项目管理精髓之二,项目,可交付成果,项目管理过程组,项目管理过程映射,项目管理过程映射,项目管理体系框架,项目管理应用映射,项目管理过程组映射,阶段,阶段,阶段,阶段,生命期,项目过程组,启动各过程,启动各过程,启动各过程,启动各过程,启动各过程,启动各过程,监控,监控,监控,监控,监控,启动各过程,启动各过程,监控,项目管理过程模型,编制人员职责分配矩阵,集成管理,排序、工期估算、资源估算,范围管理,进度管理,人力资源管理,成本管理,风险管理,质量管理,沟通管理,制订项目管理计划,制定项目进度计划,制订人员资源计划,编制组织结构图,财务评估，项目费用估算,制订风险识别与应对计划,制订产品质量计划,制订沟通计划,项目计划执行,工作授权与分派,团队建设,质量保证,信息发布,范围验证,风险跟踪与控制,质量控制,报告、例会,问题管理,项目核算,经验教训总结,更新/关闭信息应用系统/数据库,发布项目终止信,范围控制,变更与控制,采购管理,采购规划计划,冲突管理,采购状态监控,供应商管理,合同收尾,进度控制,新产品开发中项目管理过程映射,项目管理在NPD中的实践新产品开发项目管理映射新产品开发项目规划新产品开发项目执行与控制新产品开发项目收尾,NPD 与项目管理的完美整合,编制人员职责分配矩阵,集成管理,排序、工期估算、资源估算,范围管理,进度管理,人力资源管理,成本管理,风险管理,质量管理,沟通管理,制订项目管理计划,制定项目进度计划,制订人员资源计划,编制组织结构图,财务评估，项目费用估算,制订风险识别与应对计划,制订产品质量计划,制订沟通计划,项目计划执行,工作授权与分派,团队建设,质量保证,信息发布,范围验证,风险跟踪与控制,质量控制,报告、例会,问题管理,项目核算,经验教训总结,更新/关闭信息应用系统/数据库,发布项目终止信,范围控制,变更与控制,采购管理,采购规划计划,冲突管理,采购状态监控,供应商管理,合同收尾,进度控制,WHEN,项目计划流程和注意事项,开发项目的三级计划制订技巧,新产品开发进度计划制定方法与技巧,WBS (Work Breakdown Structure) 、PBS、OBS、RBS、RAM,开发时间估算最可能持续时间乐观持续时间（形成有利的组合）悲观持续时间（形成不利的组合）计划评审技术(Program Evaluation and Review Tachnique) 期望值=(优化值时间+4x最有可能时间+最差值时间/6 标准差 ()=(P-O)/6,The SD（标准差）概率一个 SD68.3%两个SD95.4%三个 SD99.7%,产品开发项目时间估算方法,项目管理在NPD中的实践新产品开发项目管理映射新产品开发项目规划新产品开发项目执行与控制新产品开发项目收尾,NPD 与项目管理的完美整合,编制人员职责分配矩阵,集成管理,排序、工期估算、资源估算,范围管理,进度管理,人力资源管理,成本管理,风险管理,质量管理,沟通管理,制订项目管理计划,制定项目进度计划,制订人员资源计划,编制组织结构图,财务评估，项目费用估算,制订风险识别与应对计划,制订产品质量计划,制订沟通计划,项目计划执行,工作授权与分派,团队建设,质量保证,信息发布,范围验证,风险跟踪与控制,质量控制,报告、例会,问题管理,项目核算,经验教训总结,更新/关闭信息应用系统/数据库,发布项目终止信,范围控制,变更与控制,采购管理,采购规划计划,冲突管理,采购状态监控,供应商管理,合同收尾,进度控制,新产品开发项目变更控制组织 新产品开发项目变更控制流程 新产品开发项目中6大变更控制原则 新产品开发项目变更控制权限设定 新产品开发项目过程量化与控制,新产品开发项目执行与控制,第一步：收集信息 定期的报告，报表，会议；现场的检查和记录；与目标相对比的进度和成果第二步：给予评价 即时评价； 二八定律； 区分能力，态度，还是不可控原因第三步：及时反馈 镜子原理； 支持大于判断第四步：建立共识和承诺 形成行动方案； 建立支持和沟通方式； 约定检讨日期）,开发项目控制4步法,新产品开发风险管理,谁来识别项目风险? 如何识别项目风险? 如何评估风险给项目带来的机遇或影响? 风险评审、风险审计、风险责任 为什么需要对风险进行集中管理模板演示:风险管理列表,风险计划,新产品开发风险应对策略,消极风险或威胁的应对策略回避：转嫁：减轻：积极风险或机会的应对策略 开拓：分享：提高：威胁和机会的应对策略接受应急应对策略,班级讨论,根据布置案例,小组完成项目风险识别与应对,问题管理,问题管理工具与技术: 报告、例会、问题跟踪IT工具： Teamroom 附件：问题管理列表,项目管理在NPD中的实践新产品开发项目管理映射新产品开发项目规划新产品开发项目执行与控制新产品开发项目收尾,NPD 与项目管理的完美整合,编制人员职责分配矩阵,集成管理,排序、工期估算、资源估算,范围管理,进度管理,人力资源管理,成本管理,风险管理,质量管理,沟通管理,制订项目管理计划,制定项目进度计划,制订人员资源计划,编制组织结构图,财务评估，项目费用估算,制订风险识别与应对计划,制订产品质量计划,制订沟通计划,项目计划执行,工作授权与分派,团队建设,质量保证,信息发布,范围验证,风险跟踪与控制,质量控制,报告、例会,问题管理,项目核算,经验教训总结,更新/关闭信息应用系统/数据库,发布项目终止信,范围控制,变更与控制,采购管理,采购规划计划,冲突管理,采购状态监控,供应商管理,合同收尾,进度控制,开发项目收尾-典型操作细节的说明,关于资源及财务 将试验器材等装备交还予实验室或仓库 复核涉及成本开销的资料 办理内部移交 信息安全 专利,关于人事 通报项目管理队伍成员关于项目参与的解除 适当的发出感谢函予各队伍成员 适当的考虑举办项目收尾的社交聚会,关于开发项目资料,准备开发项目总结报告，包括以下信息： 项目终止的清单 项目终止的行动操作与停止清单 执行情况总结报告 项目终止的有关信函 已存档的经验总结报告,新产品开发项目绩效考核与管理,开发项目考核与人力资源考核的区别目的对象频率开发项目考核KPI与考核方法有无考核法权重考核法成本/收益考核法阶段工作法如何设置开发项目奖金定额，收益，工作量开发项目经理如何评价项目成员绩效PBC法,项目经理需求,问题分析,核心问题,管理要求,现状调研,项目经理 手册,变革管理,培训宣贯,研发项目管理体系建设建议,项目管控体系 PMO运营,谢谢大家！,智慧决定成功，学习成就未来。,