工厂管理五大要素课件.ppt

工厂管理的五大要素 主讲人 :简泽民 2005年11月1日,前 言 *制造与销售是制造业的主体业务， 有制造才有销售，有销售才有制造； 两者唇齿相依，相辅相成。 *销售仰赖营业，工厂掌控制造； 制造：太慢（交期）、太差（品质）、 不出（绩效）、太贵（成本）， 有再强的营销能力也枉然。 *惟有工厂管理良善，才能成为支撑营销的后盾。,内 容, 交 期 品 质 绩 效 成 本 改 善,第一单元 交 期,交期是什么?交期就是准时交货，是对顾客的时间承诺,是一种诚信的表现。对供应商要求准时交货，对顾客也要做到准时交货。 做生意讲求诚信，惟有守信，生意才能持久不断。,主 要 内 容 一、影响交期的因素 二、确保交期的方法,一、影响交期的因素,1.生产前的准备 A.规范建立情形 *制造规范:标准加工条件及操作方法。 *材料验收规范 :取样规定、取样方法、品质标准、 允收标准。 *制程自主检查规范:检查规定、检查方法、品质标 准、合格标准。 *成品品质标准及检查规范:适用范围、品种规格、 品质标准、成品特性及注意事项、取样、检查 方法及品级判定基准。,B. 产能设定情形 *各制程及设备生产能力之设定:设定依据及方法、 设定值之合理性、制程及设备之平衡情形。 *人员生产能力之设定:设定依据及方法、设定值之 合理性、人员配置。 *产品与人员及设备之最佳效率组合设定:产品规格 别生产能力设定、人员设备组合设定、产品 设备组合设定、产品与人员及设备组合设定。,C. 负荷管制及交期核定情形 *机台别动用及人员调配 *订单内容审核及不明确反应 *预定交货日核定 *受订负荷统计及通知 *订单内容变更处理情形 *订单交期变更处理情形,D.用料计划情形 *用料基准之设订：产品规格别用料基准设订、 用料基准设订依据及设订方法。 *用料预算之拟订：拟定依据、常备及非常备 材料之划分情形、非常备材料请购与管制。,E.设备保养计划情形 * 保养制度组织系统与工作职掌之设定 * 保养周期及保养基准之设定:定期保养周期与 基准设定、润滑保养周期与基准之设定。 * 保养工作规范与修护标准工时设定 * 定期保养计划与实施:年度及月份保养与润滑 计划设定及实施。,F.安全与卫生管理规定建立情形 *管理组织之建立：组织系统划分、工业安全执行 与管理部门。 *安全与卫生管理规定：防火防爆管制、电器设备 管制、危险物品及机具管制、专业制程安 全管理、环境管理、人体防护用具管理、 安全检查管理、健康管理、包商安全管理。 *安全与卫生防范设施之设置:消防设施配置、危 险地区划分及标示、设备管路识别色规定、 环境整理整顿、人体防护器具配置。,G.人员训练情形 * 管理理念的训练 * 生产技能的训练 * 品管技能的训练 * 安全防护地训练 * 异常处理能力的训练 * 改善能力的训练,2.生产中的管制 A.制程管制情形 *生产进度安排：上期排制逾期订单状况、本期排制 订单所需器材及材料准备情形、生产进度安排 原则、生产进度安排状况。 *生产前准备:生产器材准备、用料指示、生产条件 及包装指示。,*生产进度追踪及完账管制:应排未排、应制未制、 应完未完、应缴未缴、应交未交。 *生产记录及成品缴库处理：生产、用料、成品缴 库等记录之完整性、正确性及时效性。 *生产异常反应处理：生产异常反应时机、内容及 处理情形。 *交期异常反应处理情形,B.品质管制情形 *计量器管理：保养及校正作业。 * 材料检验作业：材料进厂检验作业、库存材料 检验作业、配合料检验作业。 * 生产前品质条件复查：订单内容完整性与正确性 审查、客户品质特殊要求确认作业、生产前 生产条件复查作业。,*制程品质管制：用料调配管制情形、制程自主 检查作业、制程品质抽查作业、成品检查 作业、自主检查检核作业、品质异常反应 处理情形。 *成品出厂前品质检查：品检资料复查及成品抽 查作业、成品物性确认作业、成品缴库签 认作业、品质异常出厂反应处理情形。,C.用料管制情形 *用料差异分析与处理对策 *用料基准变更及执行追踪 *用料管制与异常追踪改善 *特殊用料使用情形,D.设备保养执行情形 *设备保养之执行:设备定期保养及润滑作业实施 情形、设备运转检查作业情形、工作指派情 形、进度管制、工作验收与记录作业、异常 反应处理情形。 *临时故障处理作业：故障请修、工作指派、进 度管制、工作验收与记录、紧急抢修处理。,E.安全与卫生管理执行情形 * 安全管制与检查：自动检查及定期检查、临时检 查、异常反应处理。 * 环境管理：环境测定、环境整理整顿。 * 员工健康管理：职前检查作业、定期体检、特殊 作业体检。 *教育训练与宣导活动,3.生产后的追踪 交期异常原因追查及分析检讨改善 * 生产异常分析与检讨改善 * 用料异常分析与检讨改善 * 品质异常分析与检讨改善 * 设备异常分析与检讨改善 * 人员异常分析与检讨改善 * 工安异常分析与检讨改善,二、确保交期的方法,1.完善的规范2.周详的计划3.落实的执行,4.严谨的管控5.积极的追踪6.彻底的改善,第二单元品 质,品质是什么?品质是指企业的内涵,是由企业品质所形成的。而企业产品的品质，则是体现企业品质的结果。因此，企业对品质的管控重点在于企业品质，而非产品品质。,主 要 内 容 一对品质应有的基本认知 二品质管制的重要性 三品质系统及管制体系 四品质管制的原则与方法 五品质成本分析与应用 六全员品质管制与推行技巧,一对品质应有的基本认知 1.一般的认知产品品质 品质是指制造或工程的结果产生的综合 产品特性,泛指产品的外观特性及功能。 品质是满足消费者要求,生产者在现有技 术条件下,所能生产的最好品质。,2.企业人应有的认知企业品质 品质不是检查出来的,而是制造出来的。 什么是制造?制造是企业各项资源的合理有 效运用,其结果体现在产品品质上,因此: 制造 =人员+原料+设备+方法+时间+管理+改善,要制造出好品质的产品,就要有好的制造品质;而制造品质的好坏,取决于企业品质。企业的三大要素为人员硬件及软件,因此 : 企业品质=人员品质+硬件品质+软件品质 其中,硬件品质为原料及设备的品质 软件品质为方法时间管理及改善的品质产品品质只是制造的结果,而制造是产生产品的过程,过程完善才可能有品质合格的产品。因此,追求品质的重点在于如何管控提升企业品质;惟有良善的企业品质,才能产出优质的产品。,3.好与坏,好与更好 产品品质可以有好坏之分； 企业品质不能有好坏之分,只能有好与更好 之分。 企业品质要好，就要有好的品质管制； 企业品质要更好，就要持续不断地进行品质 改善。 完善的企业品质=品质管制+品质改善,4.完善企业品质的方向人的方面观念、心态、能力、方法原料方面品质标准、检验规范、使用规范 设备方面设备规范、保养基准、保养周期方法方面产品标准、制造规范、检验规范 时间方面工时标准、作业期限、逾时追踪 管理方面规章制度、工作规范、绩效考核改善方面异常分析、改善程序、修订标准,二品质管制的重要性1.经营企业的目的： 开发并制造优良的产品供应市场,从而获取 合理利润,维持企业的生存与发展。2.开发并制造出优良产品的方法： 完善的品质管制体系,3.完善的品质管制体系,能带给企业的效益 增加产量,降低成本 品质较佳且更为平均 产品具有更强竞争力,可提高销售量 较佳的规格与公差 研究改良制造程序 公司组织制度合理化 改善提案增加 促进新产品问市前,有更佳的工程设计 提供相关品质标准成本,供管理层参考 品质管制资料,可为报章、广告及产品型录等的有利 宣传资料,三品质系统组织架构及管制体系 1.实施完善品质管制的步骤建立以品质为中心的管理理念把品质系统纳入组织体系在严密的品质组织体系内,架构品质管制系统,时时 运用各种管制方法,以调整、保证品质,配合企业品 质政策,达成品质目标,2.品质组织内各阶层的任务 高阶层经营者 -要运用目标管理的经营方法,创造出发展品质体 系的环境 中阶层管理人员 -要熟悉品质管制的一切技能,以增进干部管理及 执行能力 基层干部及全体作业人员 -依相近工作性质组成小组,小组内每人都能主动、 自发、自主地尽力工作,自行发掘问题、解决问题 ,并能自我启发,交换工作知识,达成全员经营目标,企业环境,3.品质系统组织结构,市场调查及研究,外界因素,透过品质资料，领导企业经营,品质政策,资料收集,图表分析,各种分配与特殊制造之研究,柏拉图不良特性头脑风暴法特性要因分析,内部管制体系,制造部门,业务、事务、服务部门,品管活动,彻底整顿内部作业,品管活动,调整品质,保证品质,品质目标,企业利润目标,品质系统纳入组织体系,职层,市场品质调查,制造技术分析,经济分析,4.管制系统图,经营上判定,品质政策,标准品质决定,品质解析,作成品质标准,（改订）,标准作业决定,工程解析,作成作业标准,作业,作成管制标准,（改订）,特性值的核定,异常原因之消除和处理,四品质管制的原则与方法 1.品质管制的四原则 预防原则 -对会影响品质的各项制造资源，先行设定 标准规定及时限,供企业全体人员依规执行， 以防患未然。 不良分配原则 -利用品管图表统计比较异常项目影响程度， 严重者优先处理。,例外原则 -品质变异在管制界限内，继续作业；超常者， 即行采取必要矫正措施。 科学方法原则 -充分收集数据，使用品质管制分析方法，客观 地判断，正确地行动。,2.常用之制程品质管制方法 品质管制图 -用以判识品质发生变异的原因,是机遇或非机遇原因; 对超出管制界限或连串之不正常现象,立即调查原因, 设法矫正。 抽样检验法 -收集少数样本，利用统计学理论，探求全体制品的品 质特性。 统计解析法 -利用统计方法取得代表性数据，并加处理后，使用品质 管制技巧及解释统计解析结果，应用在制造技术上。,实验计划法 -应用统计原理，以最少的实验次数与最适当的实验方法， 得到最高精确度的实验配置方法。目的在取得某种信赖性 下，所需的情报，是变异数分析的准备阶段。 品管圈计划 -将同在一起工作的人组织起来，进行简易品管改善成 本及人际关系等培训，使能自动从事品管活动，发掘问题， 解决问题，达成全员经营的目标。 零缺陷计划 -由实际工作者，自动寻找发现工作上的错误问题，自订 改进目标，逐步予以消灭的自主管制办法。,五品质成本分析与应用1.企业利润的来源与类别,2.建立品质成本的必要性 A.必需确立品质成本观念的原因 顾客对品质要求日益严格，维持及提升品质的开 支愈来愈重 价格观念由成本决定售价，转为售价决定成本 产品品质竞争日趋激烈，各种产品利润日益微薄,B.品质成本的内容 企业为求品质能达到与维持在一定水准,可将发生的 管制及改善品质的成本,自制造成本拆分出,另成立一 项成本管制项目品质成本，进行管控分析。 品质成本=预防成本+鉴定成本+ 内部失败成本+外界失败成本 其中,预防成本及鉴定成本,为达到与维持某种品质 水准而支出的成本;内外部失败成本为不能达到该特 定水准所发生的成本。,3.品质成本分析表,4.品质成本结构及计算表(一),品质成本结构及计算表(二),品质成本结构及计算表(三),品质成本结构及计算表(四),5.品质成本分析作业方式A.设定品质成本标准 -由品管或会计部门会同有关部门依品质成本结构,检讨设 定各品质成本项目之标准成本。B.编制品质成本分析表 -每月由会计部门计算实际品质成本，编制品质成本分析 表，送厂内各主管参阅。C.品质成本绩效评估 -管理层依据品质成本/制造成本及品质成本/销售成本的 比率大小,评核品质管制制度及工厂内部管理有否成效。,六全面品质管制1.全面品质管制的定义 透过品质系统,集聚员工的综合力量,追求完善的企 业品质，使生产及服务皆能在最经济水准下，让顾 客完全满意。 管制（人员+硬件+软件）品质 全面品质管制= 品质成本*消费者的满意,2.建立全面品管系统前的认知 由最高管理当局先行确立经营方针及品质管 制政策。 品质管制部门再依据经营方针、品质管制政 策,拟定长中短期品质管制计划。 排除观念上的阻力。,3.推行全面品质管制之应注意事项 拟定全面品质管制推行方案或实施办法,使员工在观 念上有所认识,想法上有所统一。 在现有组织体系内充分运用品质管制技巧与方法。 重现品质管制环境的创造,加强员工品质意识及品质 成本的认知。 要有目标,分期逐步推动,每期终了必需检讨,并拟定 下期目标。 积极推动6S管理活动。,推动间接部门效率化,精锐化企业组织体制。 进行操作标准化与工作方法的研究,并以顾 客标准实施产品检验。 简化报表并将办法、规章书面化。 重视协力厂商的品质管制。 使品管技术、管理方法与现场经验相结合。,创造适宜工作环境,定出品质、数量及利润等 目标。明确规定推动品质管制时,企业内各阶层人员 应做的具体事项。 以全面品质管制为经营管理中心,实施目标管 理,推行品管圈计划。 品质管制训练与再训练计划。,训练观念的灌输,观摩与考察实施品管效果的证明,管制系统的建立,加强品质意识与品质责任,工作方法的改善,品质资料的设立,全面品质管制计划开始,进料管制,制程管制,成品管制,消费者意见调查,4.全面品质管制观念的建立与实施体系,经营政策与品质目标的确立,建立品质计划各项品管设备与活动经费的拟定,提高公司内员工的品质水准,提高公司内员工工作的品质,提高产品品质,教育训练与观念的沟通,组织体系的检讨与改革,创备适宜的品管环境与气氛,工作环境的改善,品管办法与制度的拟定,运用品管方法发掘问题及改善品质,协力工厂品管制度的建立与分等检验计划,品质管制实施绩效发表与检讨,经营利润与品质成品的分析,大量生产（品质管制图法）,少量生产非反复性与专题研究（计划评核术法）,抽样计划,品质与管制系统的建立,间接部门效率化（MIC计划）的实施,设计品质,5.全面品质管制考核的八项评价基准 目标利润的达成与维持高度利润增长率 主要产品市场占用率 公司股票的市场价格 高阶层主管的经营水准、员工的品质意识 及品管幕僚的素质,顾客抱怨数量与其严重性工厂的6S管理成效特殊方法的研究与特殊制程的管制有关品质的未来发展计划,6.全面品质管制的最终目标 TQC= QCC + MBO + IE + VA(VE) + HR + TPM + QC QCC: 品管圈(Quality Control Circle) MBO: 目标管理(Management By Objectives) IE: 工厂改善(Industrial Engineering) VA: 价值分析(Value Analysis) VE: 价值工程(Value Engineering) HR: 人际关系(Human Relation) TPM: 全面生产保养( Total Productive Maintenance) QC: 品质成本( Quality Cost),完善的TQC可以: 提升产品在市场的竞争力,扩大市场占 有率。 达成 T ( Time,准时交货), Q ( Quality,高品质), C ( Cost,低成本) 之高利润经营目标。,第三单元 绩 效,什么是绩效? 对企业来说,就是： 企业整体经营管理的成绩，其结果会 体现在企业的市场占有率及盈利上。 对工厂来说,就是： 工厂整体营运管理的成绩，其结果会 体现在交期品质和成本上。,主 要 内 容 一、绩效的定义 二、绩效状况之区分 三、绩效标准之建立 四、从事绩效管理人员必备条件 五、各项管理绩效统计分析 六、各项管理作业评核分析内容,一、绩效的定义 *管理绩效(Performance) 就是: 将企业在实际营运中所发生的管理资料， 与管理规定比较后,所得到之差异状况； 或企业中各项管理数据或时间，达成标准 、目标或设定管制值之差异状况。,二、绩效状况之区分1.数值绩效差异 实际发生数据与标准、目标或设定管制值之比较 差异。2.时间绩效差异 实际发生时间与设定管制期限之比较差异。3.作业绩效差异 各项管理作业实际发生情况与管理规定或作业规 范之比较差异。,三、绩效标准之建立 1.绩效标准的特征 *是基于工作而非工作者 *是为人所知的 *要尽可能具体并且可以衡量 *必需有意义 *可以修订的,2.绩效标准设定原则 * 须配合公司之目标与策略 * 需与公司整体绩效标准一致 * 一定时期的 * 合理的,* 公正的 * 具一致性 * 明确可行 * 可量化,3.绩效标准设定时注意事项 *及 时 性 适时且能配合目前及未来需求。 *可 靠 性 能正确提供管理者进行各项决策。 *有 效 性 能定期透过有效的评估制度产生，即符合 管理需要。,*责 任 性 须能衡量且负责任的，结合员工实际需 要，并配合他们应负的责任。 *适 合 性 能配合组织目前的信息需求。 *比 较 性 能适时与预期结果加以比较。,4.数据标准的建立,A.数据标准的种类 理论标准 指在最理想状况下之标准，除非生产技术、制 造方法、或经济环境有重大改变，原则均固定不 变。因目标过高，在正常情况下无法达成，故将 之认定为理论标准。,正常标准 指在现在状况下，可达成之标准。此项标准之 设定，要剔除人为等不合理因素后，运用各种管 理手段才能达成，及要确实能发挥管理效用；否 则标准设定太高不易达成，或设定太低易于超 越，即失去此项标准之意义，故称为现况标准。 过去平均标准 以经营所发生之实际值为依据而设定，会有过 去低效率、浪费及不当耗损等，故所订目标最 低，最易达成。用之，难获得显著效果；用之不 当，则因循苟且反成进步障碍，有害而无益。,B. 数据标准建立程序 * 依据引进之技术及企业本身试行结果，确定各产 品规格别之原料损耗、产品收率、产速、产能等 各项生产条件之理论值。 * 将现状实际发生数值与理论值比较后，针对差异 部份进行要因分析及改善。 * 依改善后及剔除不可抗力因素之预期可能达成状 况，设定最佳之绩效基准。* 将绩效基准之设定依据及最佳之生产条件整理归 纳，编制各项作业规范。,5.时间标准(管制期限) 针对企业内各项管理作业项目，了解其自 作业起始至完成所需时间，剔除不可抗力及 不合理因素后，检讨设定标准作业时间，以 管制各项管理作业项目之作业期限。,6.作业标准 企业之经营效益，系取决于各个管理步骤的 精确与合理程度;所以企业管理工作，必须针 对经营活动的每一个部骤，进行彻底分析与 探讨，发掘隐藏在各个角落的缺失，加以彻 底改善，设定各项作业或规范之标准作业程 序，并据以整理成规范或制度，供各项管理 作业遵循。,四、从事绩效管理人员必备条件 1.要熟练自己本身的专业技能。 2.要熟练各种评核分析的方法。 3.要有追根究底、彻底改善及追求 合理管理基础的锲而不舍的精神。,4. 要能广泛且具体收集有用而确实的资料。 5. 要会善用现有标准(数值、时间、作业规 范或管理规定)与现状资料比较分析，发掘 异常点。 6. 要培养个人创意的启发，根据个人经验 及专业常识，构思突破性见解及改善建议。 7. 培养作事的品质；不足处应虚心向人请 教；把持对人不对事的原则，以迅速圆 满地达成任务。,1.生产管理,五、各项管理绩效统计分析,2.资材管理,3.人事管理,六、工厂管理作业评核分析1.生产计划及管制作业 *产能设定：各制程及设备生产能力设定 、人员生产能力 设定、产品与人员及设备之最佳效率组合设定。 *生产计划设定：生产计划与目标设定、产品别及部门别 生产目标设定、机台别动用及人员调配。 *受订处理及交期核定：订单内容审核及不明确反应、 预定交货日核定、受订负荷统计及通知、订单内 容变更及交期变更处理情形。,2.用料计划及管制作业 *用料基准之设订：产品规格别用料基准设订、用料基准设 订依据及设订方法 *用料预算之拟订：拟定依据、常备及非常备材料之划分情 形、非常备材料请购与管制 *用料管制：用料差异分析与处理对策、用料基准变更及执 行追踪、用料管制与异常追踪改善、滞料及异常 库存品之处理情形,3.制程管理作业,生产进度安排及生产前准备：生产进度安 排、生产器材准备、用料指示、生产条 件及包装指示。 生产进度追踪及交期异常反应：生产进度追 踪及完账情形、交期异常反应及处理。 生产记录及成品缴库处理：生产、用料、成 品缴库等记录之完整性、正确性及时性。 生产异常反应及异常品处理：生产异常反应处 理、异常品之处理,4.托工管理作业,*托工原因与托工性质：托工原因、性质、项 目、部门。*托工申请与成本预估：申请依据、申请作 业、与自制成本比较*厂商调查与询价：加工技术确认、徵信调 查、询价作业、通知作业*合同签订与履行：合同内容、签订手续、异 常处理,5.品质管理作业 *品质规范设定：材料验收规范 、成品品质标准 及检查规范 、操作标准。 *计量器管理:保养及校正作业。 *材料检验作业：材料进厂检验作业、库存材料检 验作业、配合料检验作业。 *生产前品质条件复查：订单内容完整性与正确性 审查、客户品质特殊要求确认、生 产前生产条件复查。 *制程品质管制：用料调配管制、制程自主检查、 制程品质抽查、成品检查、自主检 查检核、品质异常反应处理。,*成品出厂前品质检查：品检资料复查及成品抽查、 成品缴库签认作业、品质异常出厂反应处理。 *产品品质确认：品质确认时机与项目、品质确认期 限及追踪。 *客诉处理：客诉调查及原因判定、客诉核决、客诉 处理期限、责任归属异常处理、客诉责任人 员处分。 *品质异常分析及改善：制程品质异常及成品品质异 常统计分析改善、客诉品质异常改善、其他 品质改善活动作业。,6.设备保养管理作业 *保养制度组织系统与工作职掌之设定 *定期保养计划与实施情形：设备定期及润滑保养周 期、年度及月份保养与润滑计划设定及实施情形、 保养工作规范与修护标准工时设定、设备运转检查 作业情形、派工情形、进度管制、工作验收与记录 作业、异常反应处理情形 * 临时故障处理作业：故障请修、工作指派、进度管 制、工作验收与记录作业、紧急抢修处理 * 保养资料收集、整理与分析：保养资料之保管、保养 资料统计分析与改善,7.生产绩效管理作业 *每日生产绩效统计与生产异常提报处理：生产日报之 编制、生产日报绩效管制基准设修订、重大生产 异常之提报、生产日报审核及生产异常汇总呈核作 业、重大生产异常交办及执行跟催。 *生产绩效基准管理：生产绩效基准类别及设修订作业。 *每日生产绩效统计及异常分析处理：产量、收率、品质 等绩效及设备动用统计与异常分析处理。,8.工业安全与卫生管理作业 *管理组织：组织系统划分、工业安全执行与管理 部门。 *安全与卫生管理：防火防爆、电器设备管制、 危险物品管制、专业制程安全管理、 危险机具管制、环境管理 、人体防 护用具管理、安全检查管理、健康管 理、包商管理。 *意外事故处理：紧急处理措施、意外事故之调查 分析与报告、工伤标准及处理作业。 *教育训练与宣导活动：职前、在职、特殊等训练 及灾变演练，宣导活动计划及实施作业。,9.存量管理与控制作业 *管制方法：定量订货、定期订货及定期定量管制法。 *用料预算：用料基准设定及预算量。 *管制基准之设定：请购点之设定、请购批量之设定、 安全存量之设定。 *管制修正作业：市场行情变化情形、交货期间变动情形、 用料计划改变、对抗品开发。,10.采购管理作业 *请购案件之接件分发作业：请购案件内容审核及异常反 应处理、请购案件分派处理、请购案件之撤销与分发。 *供应来源寻找与询价作业：供应来源寻找、询价作业。 *比价与议价作业：议价对象之选择、底价与采购条件之研 议等情形。 *材料供应厂商选定及订购作业：供应厂商选定、依据供 应厂商及价格之核决情形、订购作业情形。,*交期与付款管制作业：采购进度管制及异常反应；询 价、订购、交货等作业阶段管 制、采购进度异常反应及处理。 *交货异常反应处理 *交期付款管制及异常反应处理 *整理付款作业 *索赔及采购异常案件处理 *优良供应厂商建立情形,11.仓储管理作业 *材料收发料：材料收料作业、材料发料作业。 *储存保管工作：磅称及计量器校正管理、材料存 储。 *料账管理：材料异动记录、超库存材料反应。 *运送设备运用管理：运送设备种类、保养及调配 *仓储安全管理：人员安全防护措施、防火措施、 材料保存状况、防盗措施。 *仓储空间运用管理：地面负荷限度、材料本身状 况、库门开设及交通道之设计情形、 其他设备配置情形。,12.盘点作业 *盘点方式：全面盘点、每月抽点、不定期盘点。 *盘点人员及职掌 *盘点准备工作情况 *盘点计划拟订及执行情形：盘点项目及范围、储 存场所、盘点方式、盘点方法、盘点时间。 *盘点结果及异常反应处理,13.呆滞料处理作业 *余料发生原因：订单取消、市场嗜好变更、用料预算 偏高、不当验收入库、仓储管理不善或保管欠周或 久存变质、生产体系变更、设计错误或变更、技术 革新、工程或订单余料、请购不当、试验材料 *滞料防止措施 *滞料处理方式 *滞料处理执行情形：利用、出售、报废销毁情形 *滞料处理跟催情形,14.材料编号管理作业 *编号原则：分类基准之一致性、材料之充份归 类、分类层次、规格标准化与简单化原则 *编号作业情形：编号明显性、完整性、一料一 号、增列合适情形、专人负责及编号情形,15.人员配置管理 *工作需要性：机台操作动作需要性、编制人员技术力与 经验合理性、非操作人员需要性、人力与机械之取舍 *人员配置：生熟手的配置情形、人员流动与补充调配、 工作性质之划分与合并、工作劳逸之合理性。 *权责区分与配置：依据机能区分及需要人员程度。 *工作量：操作员职掌合理性及工作量、各制程及机台产 量安排平衡性、产销安排之适当性。 *加班合理性：人员流动、人力不足；生产线平衡状 况、产销安排适当性、生产异常发生。,16.员工报酬管理作业 *计薪标准与方式：薪资与职务工作之关系、固定薪与 计件方式之选择、各项津贴给与之合理性。 *奖励方式：绩效评核与效率奖金给与之合理性、各项 奖金核发之合理性、各项奖金核发之正确性、考 绩及考勤规定执行情形。,17.人员效率管理作业 *绩效考核办法：配合措施、执行合理性、考核种类、考 核标准。 *产量绩效：产销安排情形、人员流动性及补充、人员熟 练度、工作环境。 *收率绩效：原料使用控制、操作标准执行度、人员熟练 度、机械保养状况。 *品质绩效：操作标准执行度、人员熟练度、人员工作情绪。,18.人员素质及培训管理 *人员素质：年资、作业品质、接受能力、受训 种类、教育程度。 *训练培养：训练途径、地点、方法、内容、升 迁办法。,第四单元成 本,成本是什么?成本就是做每件事,所付出的代价；代价高，结果差得不偿失。代价低，结果佳回报亦佳。 对企业而言，成本就是企业为赚钱所付出的代价，亦即投入企业营运的各项开支。,主 要 内 容 一、成本的重要性 二、看待成本的态度 三、企业成本无法降低的原因 四、降低成本的方向 五、控制成本的方法 六、改善成本的方法 七、结语,一、成本的重要性, 维持企业生存与发展的要件 市场 + 利润 由于 利润=售价- 成本 因此,维持企业生存与发展的要件可以认定为: 市场 + 售价 - 成本,同时, 市场=需求+售价+品质+交期+服务 其中,售价取决于市场需求与成本的高低, 市场需求是企业不易管控的。 成本的高低是企业本身对品质、交期、绩效 及费用的管控好坏,所产生的结果, 是企业自身可管控的。,企业利润与售价、成本三者之关系,成本、售价、市场竞争力与企业发展之关系,因此,企业在面对竞争日益激烈的经营环境,要想: *提升市场竞争力, *获取相当的利润, *确保企业的生存与发展, 最直接有效的方法就是: 降 低 成 本,二、看待成本的态度,错误的看法:成本仅仅是一种开销花费。正确的看法:成本是一种投资,是用来维持企业正常营运,赚取利润的资源。企业的员工是因企业而诞生。企业能生存,员工才能生存;企业有发展,员工才能有所发展,是与企业唇齿相依的。,因此,企业的每一份子对企业生存发展的命 脉-成本,不能存有漠视事不关己的心态。 *必需:对成本要有切身感,关心且重视各项成 本绩效,将成本控管及改善当作自己的 责任与工作。,*记住:替公司省钱,就是帮公司赚钱;帮 公司赚钱,就是帮自己赚钱。 公司有竞争力及赚钱,才能生存发展; 企业内的每一个人,才能改善待遇,也 才能有更大的发展空间。,三、企业成本无法降低的原因,忙 与 盲 1.忙:借口工作太忙,没时间 *真忙:工作负荷太重 *瞎忙:工作没有效率 *假忙:不忙装做很忙,2.盲(真不知或假不知)*真盲: 不知道成本的重要,不知道怎样去 降低成本。*假盲(睁眼瞎子): 知道成本的重要,也知道怎样去 降低成本,但却事不关己,视而不见。,四、降低成本的方向,企业的营运是由人事财的管理活动所构成,其活动结果,均会显现在企业的各项成本上。活动不善,势必增加企业营运成本,影响企业生存与发展。因此,降低成本务必由三方面两部份等方面着手:1.三方面 *人的方面 要主动地关心各项成本的合理性, 积极地进行各项成本改善。 *事的方面 依规执行,准时完成。 *财的方面 确实管制,防范超用。,2.两部份 降低成本=成本控制+成本改善同时,要认知企业成本系由小而累积成大,每一细枝末节都要管控,莫以事小而不为,勿忘汪洋大海系由涓滴汇聚而成,虽是小管控或小改善,但成果是永远的。此外,更要体认到: 降低成本的活动只有上演, 永远不会落幕,而且必须要持续不断地推动。,五、控制成本的方式,1.成本管控原则 成本管控的目的,是在于排除各项企业资源的不 必要的浪费,其管控原则为: *人员 - 依需编制,依编管制; *工作 - 依规执行,准时完成; *材料 - 依标领用,避免超用; *设备 - 依需配置,充分运用; *品质 - 依标生产,防止异常; *能源 - 依标设置,随时管控; *费用 - 依标开支,严加监管。,2.成本管控方式 首先,设定各项资源使用标准及预算,将各项 资源使用纳入管制: *人员 - 人员编制及薪资标准； *工作 - 作业标准及工作规范； *材料 - 品质标准及用量基准； *设备 - 设备基准及保养周期； *品质 - 产品规范及品检基准； *能源 - 耗用标准及管控方式； *费用 - 支付标准及核销方式。,其次,对投入企业营运之各项资源,预先或随 时随地严加管制,避免超标。 此外,各项资源使用超标时,要找出超标原因 进行分析改善,以排除尔后再度发生同样浪费。 因此,成本控制的重点,可归纳为下列两点: *各项资源之运用,必需依标作业依规执行 按时完成,不发生计划外的成本,不制造浪费。 *对于超标而多花费的成本,务必设法于以后的 行动中补回,以排除浪费。,六、改善成本的方法,1.改善成本的理由将实际成本管制在设定标准或预算内,只是降低成本的起步,仅能维持企业的基本生存。要使企业能够长期确保市场竞争力与永续发展,就必需不断地进行成本改善,进一步降低已管控在标准或预算内的各项资源成本。,2. 成本改善方式 由成本分析角度着手 依据各种实际成本资料,深入了解其发 生状况,追求构成成本项目之每一要素的 合理性,找出可改善之处进行改善。,由日常管理着手 持续不断地思考寻求各项企业资源的 改善,以期降低成本,例如: 技术如何更专业； 制程如何更稳定； 交期如何更准时； 用料如何更经济； 生产如何更效率； 设备如何更自动； 事务如何更简化； 管理如何更落实； 人员如何更合理； 费用如何更节省；,3.确实有效的成本分析方法 *表象式的成本分析-单位成本( Unit Cost ) 依财务报表进行的产品别单位成本的比较分 析，仅能显示差异所在及重点，是一种粗略的 表面式分析，无法彻底地深入了解组成成本项 目之各项要素发生内容的合理性。,*深入式的成本分析-单元成本( Element Cost ) 真正的成本分析要从成本发生根源处着手追 究，深入查究成本发生的合理性，发掘异常， 寻求改善方案，彻底执行与控制，并追踪改善 成果。 同时，需周而复始地不断进行，以使分析、 改善及成果追踪，前后连贯、脉脉相承，确实 发挥成本分析改善效果。,4.单元成本分析与改善作业要点 4.1 成本之构成要因,資源運用,發生數合理性 數量分攤因素,利率,取得成本,組織機能合理性 發生内容合理性,編制 待遇,成本,B、人工,D、銷管費用,E、財務費用,C、製造費用,A、原料,單位用量,用料品質,4.2 原料成本差异分析4.2.1 计算公式 A. 价格差异(实际单位价格标准单位价格)*实际用量 B. 用量差异标准单位价格 (实际用量标准用量),4.2.2 造成原料成本差异之要因,经济成本,存储成 本 ,规范方式,交貨條件付款條件,原料成本,D、採購條件,F、品質檢驗,E、倉儲成本,C、進口費用,A、料价,关税倉租費 保险费 报关费,海運費-陸運費,B、運輸費用,A. 原料取得成本方面 a. 原料采购价格 b. 运输费用-海运、陆运与装卸费。 c. 进口费用-关税、仓租费用、保险费与报关费。 d. 采购条件-交货条件、付款条件。 e. 仓储成本-仓储费用与损耗。 f. 品质检验-标准、规范及方式。B. 单位用量方面 a. 生产经济批量-标准用量、实际用量及差异分析。 b. 收率-损耗、废料。 c. 产品品质-良品率、次级品处理。 d. 废料处理-回收或出售。,4.3直接人工差异分析 直接人工成本，如采用论时或论件计酬，则其性质类 似于原料成本，而带有变动意味存在。 如采用论周或论月计酬，则或多或少会有固定性质， 但随工厂规模大而降低，几可类似于变动成本，而与论 时或论件计酬方一般，进行成本差异计算。4.2.1 计算公式 A.工资率差异=(实际工资率标准工资率)实际工作时间 B.工作效率差异=标准工资率(实际工作时间标准工作时 间),4.2.2 造成人工成本差异之要因 对于采用论周或论月计酬之企业，可先将直接人工总 额分摊至各产品别，再依据各产品别生产所需时间，计 算出单位时间人工成本(工资率)后，运用上述计算式求 出工资率差异与工作效率差异。 计算出人工成本差异后 ，可依下列各要因逐次分析人 工成本差异：,計薪制度 奖勵制度 B、待遇,人工成本,C、效率,A、編制,产量 收率 品質,需要性 人员配置- 工作量,人员编制a. 工作需要性 a-1.各制程或机台操作动作需要性。 a-2.编制人员技术力与经验之合理性。 a-3.非操作人员工作需要性。 a-4.正式工、临时工运用方式之选择。 a-5.人力与机械操作之取舍。b. 人员配置 b-1.生熟手之搭配。 b-2.男女人力之适当性。 b-3.人员流动与补充之调配。 b-4.工作性质之划分、合并。 b-5.工作劳逸之合理性。,c. 工作量 c-1.工作职掌之合理性。 c-2.人员操作负荷大、效率差。 c-3.各制程、工序、机台产能安排不平衡。 c-4.生产安排之合理性。 d. 加班合理性 d-1.人员流动大、人力不足。 d-2.生产线有瓶颈。 d-3.全月生产安排不均，起伏大。 d-4.断料、机台故障等造成不合理加班。,B. 人工效率 a.产量差 a-1.生产安排不当,生产不顺。 a-2.人员流动大,补充不及。 a-3.人员生手、产量效率差。 a-4.工作环境差致效率差。 b.收率差 b-1.原料投入控制不当。 b-2.未依操作标准操作。 b-3.人员生手操作不良。 b-4.机械保养不良造成异常品。 c.品质差 c-1.人员生手。 c-2.未照操作标准操作。 c-3.人员情绪差。 c-4.赶产量疏忽品质。,C.员工待遇 a. 计薪制度 a-1.薪资与职务、工作之关系。 a-2.固定薪与计件方式选择。 a-3.各项津贴给与合理性。 b.奖励制度 b-1.效率奖金给与绩效评核之合理。 b-2.各项奖金核发之正确性与公平性。 b-3.考绩与考勤办法执行情形。 c.福利 c-1.各项补助（交通费、伙食津贴等）合理性。 c-2.训练与服务费支出之合理性。 c-3.下脚品处理情形之合理性。,4.4 制造费用差异分析 制造费用=变动制造费用+固定制造费用 其差异分析较原料成本及人工成本复杂，主要为： A.制造费用为间接成本，除变动制造费用有