学校领导者的领导力课件.ppt

1,学校领导者的领导力,2,一、理解领导力（一）领导力（二）领导力的划分（三）管理与领导的比较（四）学校领导者影响力的来源（五）深入理解领导力二、提高领导力（一）理解领导的本质（二）领导者基于现状调研与诊断的自我完善（三）领导者与下属之间的心理互换（四）提高“软权力”（威信）三、提升领导力的策略,学校领导者的领导力,3,一、理解领导力（一）领导力,领导力是领导者以个人的人格魅力为基础，以法定的领导职权为条件，对周围的环境、组织的发展和组织成员的成长所产生的一种影响力。领导者必须具备五种领导能力：前瞻力、感召力、影响力、决断力、控制力。,4,领导,领导，一是领引领、牵领，给部下以方向感，知道往哪走；二是导教导、指导，给部下以方法，知道怎么走。,5,学校领导者领导力,学校领导者的领导力是指学校管理者统率、带领团队，并与团队交互作用，从而实现学校发展目标的能力。领导力不是指某一方面的能力，而是包含学校领导者的价值理念、办学思想、学识、人格、情感、意志等的综合素质，是驾驭、引领、发展学校的综合能力。（王铁军）,6,学校领导者领导力包括：,一是战略思维能力，即对学校发展机遇的把握能力；二是组织协调能力，即将办学思想转化为具体的办学行为，并团结各方积极因素的能力；三是课程教学的指导能力；四是评价与诊断学校现状的能力；五是争取社会支持的能力。（陈玉琨）,7,（二）领导力的划分,（1）根据领导力的不同板块划分：领导过程：决策力、团队建设力、信息沟通力、执行力；领导内容：课程领导力、教学领导力、教师领导力、科研领导力；领导实践：危机管理领导力、日常管理领导力。,8,（2）根据领导力的对象和方式划分：,技术领导力：学校领导者通过完善的常规制度和娴熟的管理技能实现；人际领导力：学校领导者驾驭社会和人际资源的能力；教育领导力：学校领导者为教师的教育教学在思想、知识和技能上提供具体的指导；象征领导力：学校领导者通过设立愿景，确立学校的价值定位而带领学校进行战略发展；文化领导力：学校领导者通过仪式、活动和思想动员，对学校终极价值观的不断界定、传播和加强。,9,（3）根据学校领导者的职业角色划分：,管理者：建立在合法、有报酬和强制性权力的基础上对下属的支配行为；领导者：依靠个人影响以及模范作用，指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程；教育者：引领教育教学活动和课程改革。管理者：把事做正确；领导者：做正确的事。沃伦贝尼斯和伯特南尼斯提出“管理者是做事正确的人，而领导者是做正确事情的人”。,10,（三）管理与领导的比较,未来与现在：领导更多地关注未来、考虑发展，管理更多地关注现在、面对现实；外部与内部：领导更多地关注外部，管理更多地关注内部；团队与工作：领导更多地关注团队、关注人；管理更多地关注工作、关注事务；决策与实施：领导重视大的决策和方向，管理则重视决策的实施与执行。（吕型伟）,11,学校领导者以教育者的身份定位学校的组织性质及核心价值观，又以领导者的身份制定学校的发展规划，随之便以管理者的身份投入到学校的教育教学工作中，运用管理方法和技术对学校的人员、财务、教育教学工作、时间、信息等进行全面管理。,12,学校管理的三个境界：,人治人管人（随意性）；法治制度管人（机械性）；文治文化管人（认同性）。,13,（四）学校领导者影响力的来源,学校领导者领导力重要的不在于权，而在于力，领导的“力”来自于法律赋权、公众认同，来自专业影响力和人格影响力。具体表现为：科层权威、心理权威、技术-理性权威、专业权威、道德权威。（余新）,学校领导者的权威就是学校领导者作为领导者对下属所施加的影响力。领导活动就其内涵而言，是对他人施加影响并指向某一目标或任务完成的过程，本质上是一种影响。这种影响力的大小，就是学校领导者领导权威的大小，在实践中表现为广大教师是否愿意听从学校领导者的领导。大体而言，学校领导者作为领导者的权威或者说影响力来源于以下五个方面：,1. 科层权威,科层权威，又称职位权威。领导者行使这一权威的逻辑是：因为我在领导职位上，所以你（即下属）要听从我的领导。科层权威体现在各种指令、规则和工作期望之中，其最直接的体现就是领导者对教师的监督和考核。依靠科层权威是使学校工作得以完成的最为简单、直接的方法。,2. 心理权威,心理权威，又称奖惩权威。领导者行使心理权威的逻辑是：如果你按照我的要求去做，你将获得相应奖赏；否则，就会受到惩罚。作为领导者，要了解教师的需要，并满足这些需要以换取教师良好的工作表现，它依赖于学校领导者的人际技能和激励技术。心理权威体现在对教师的各种奖惩制度上，以奖惩措施推动教师对于工作的投入和努力。当然，奖惩既包括物质方面的奖惩，也包括精神上的荣誉和惩戒。,3. 技术-理性权威,技术-理性权威是指领导者掌握教育教学和学校管理方面的系统知识和技能。领导者行使这种权威的逻辑是：我精通教育教学和学校管理，能做出科学决策，所以你要听我的。从这个意义上而言，学校领导者不仅要扮演好首席教师的角色，能够为教师的教育教学提出指导性意见和建议，而且要扮演好专业领导者的角色，能够在教育教学和学校发展上做出科学决策，引领学校持续向前发展。换句话说，学校领导者应该是 “懂行”的专业人士。,4. 专业权威,专业权威是指领导者凭借其在领导实践中累积而来的“技艺知识”和个人专长所表现出来的权威。专业权威行使的逻辑是：由于领导者表现出这种权威，教师自然对领导行为做出积极、主动的回应。,不同于技术-理性权威所仰仗的可以从书本中习得的知识和技能，技艺知识和个人专长是学校领导者从领导实践中获得的，建立在学校领导者对其领导实践进行反思和体悟的基础上，是一种依赖于学校领导者领导实践经验的个体性知识和专长，具有私人化与异质化的特性。这说明，领导不仅是一门科学，也是一门艺术。借助于专业权威，学校领导者不仅是一位懂行的专业人士，更是一位学校领导和管理方面的专家。,5. 道德权威,道德权威是指基于共享的价值观、理想和信念所形成的以义务和责任为表现形式的权威。这一权威行使的逻辑是：当领导实践基于道德权威时，教师会对学校领导者的领导做出回应。道德权威注重领导者以身作则，唤起下属的责任心、正义感和奉献精神，形成积极的充满正能量的组织文化。,在道德权威的感召下，即使工作中需要付出艰辛的努力，教师也愿意投入。教师对于工作的这种投入是基于责任和义务的，满怀道德感和使命感，因而他们在工作中的付出是发自内心的，而无需外在的监督和控制，并且会全力以赴。也正因为如此，教师并不简单满足于工作和任务的完成，而是追求工作和任务的出色。,领导权威的前三个维度都属于“你要听我的”之类的领导，在这三种领导权威之下，教师对于学校领导者领导行为的回应是被动和消极的，对于工作的投入是有限的和保留的。美国学者萨乔万尼在阐述道德领导理论时，对领导权威进行了拓展，认为领导权威不仅包括科层权威、心理权威、技术-理性权威，而且包括专业权威、道德权威。其中，专业权威强调领导者精妙的技艺知识和个人专长的重要性，强调人对知识的选择和综合运用，而不是成为知识的附庸，这可以看作是对技术-理性权威的一种修补。,道德权威则注重学校成员共享信念和价值观的培育，将学校视为一个共同体，弱化学校的科层制特征。道德权威是五种领导权威的统领，学校领导者在行使领导职能时，应该把道德权威作为其领导实践的首要基础。而如果将科层权威、奖惩权威或技术-理性领导置于首位，那么就如同萨乔万尼所指出的，效率就会成为组织的最高价值，而理想、信仰、价值观等都会退居次要位置。,24,学校领导者领导力包括三层境界：,第一层是事务管理；第二层是制度管理；第三层是使命管理。学校领导者最重要的领导职能应体现在：倡导和确立办学理念、描绘和引导共同愿景、制定和落实发展战略、引导和激励教师发展、设计和完善规章制度、争取和挖掘教育资源、控制和处理学校风险。,25,现代社会对学校领导者的要求：,识大势：认清社会要求；明大事：知道自己现阶段要做什么；成大师：成为学校发展的领军人物。,26,参考：美国学校校长标准（2008年）,标准一：学校管理者是通过提出、表达、执行、保持整个学校团体共享和支持的学习愿景来促使每个学生成功的教育领导者。标准二：学校管理者是通过倡导、培养和维持有助于学生学习和教职员工专业发展的学校文化和教育方案来促使每个学生成功的教育领导者。,27,标准三：学校管理者是通过对学校组织、运作资源的有效管理，保证一种安全、效率、效益的学习环境来促使每个学生成功的教育领导者。标准四：学校管理者是通过与家庭和社区成员的合作，对社区的多样化的利益和需要做出有效反应，调动社区资源来促使每个学生成功的教育领导者。,28,标准五：学校管理者是通过诚信、公正的行为并以符合伦理的方式来促使每个学生成功的教育领导者。标准六：学校管理者是通过了解、反馈、影响政治、社会、经济、文化大环境，从而促使每个学生成功的教育领导者。,29,（五）深入理解领导力1. 领导力是以职权为基础的复合力,领导者的领导力（狭义）必须以法定的领导职权为基础条件。也就是说，没有相应的职位和权力，就没有领导力产生的可能性。有了权力别人可能仰视你，失去权力别人可能俯视你，但是，你永远要平视自己。,30,2. 领导力是获得追随者的能力,著名管理大师彼得德鲁克（祖籍荷兰，美国人）曾经说过：“发现一个领导者最有效的办法，是看他是否有心甘情愿的追随者。”一个只会指挥别人的人，一个只会驱使别人的人，不是真正的领导者，也谈不上领导力。真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量那就是你“说话有人听，做事有人跟，能够一呼百应”。,31,3. 领导力不仅仅是领导者的能力,北京十一中学学校领导者李希贵说：“我相信，领导者是动员别人来实现自己理想的人。”学校领导者的成功并不在于你每天都在做什么，而在于团队的成功“反射”给你的荣耀。,32,领导的作用在于把团队及其成员的外在的能量和潜在的能量“引爆”，学校领导者就像一支雷管，本身爆炸并没有什么威力，他的作用在于引爆炸药。赋予雷管的功能，也并不是让它自身爆炸。通过激励、惩罚、鞭策等管理手段，把被领导者的潜能变成显能和效能，为实现组织目标服务。,33,. 非权力性影响力更能体现领导力,权力有两种：一种是由位置产生的正式权力（职务权力）；个体由于担任某个职位而具有的权力称为正式权力，一个人只有在该职位上才拥有这种权力，如果这个位置消失了，那么，相应的权力也就不存在了。,34,另一种是由领导者的品格、才能、经验、经历、成就等因素构成的对他人行为产生的非正式权力（个人权力）。非正式的权力属于个人，是由群体成员授予的。,35,教师服从学校领导者的理由有二：一是学校领导者职位高、权力大，不服从就将受到惩罚，趋利避害是人的本能。惩罚不仅仅是批评、处分，受冷落、不被重用、不被信任、被边缘化等都是被惩罚。二是学校领导者个人的品格、能力、知识、经验、想法等比自己高一筹。,36,二、提高领导力（一）理解领导的本质,领导的本质是一种影响力，是“让别人把事情办成的活动”。所谓的“让别人把事情办成”，就是“我命令你做，我告诉你做，我引导你做，我督促你做，而不是我代替你做。”,37,领导、领导，一是领给部下以方向感，知道往哪走（课改、素质教育、校园文化建设）；二是导教导、指导，给部下以方法，知道怎么走（怎么改，从哪下手，怎么建设）。学校领导者如同一个导演，选择一个能够打动人的好剧本，这个好剧本就是适合学校发展的总体思路，然后为每个教师找到合适的角色，搭个舞台，导一出好戏。,38,要想让别人把事情办成：1. 你应该比别人更清楚地知道办什么事情是正确的。,领导就象在一个天井里搭梯子，首先要搭对方向，然后，才是组织大家往上爬。如果搭错了方向，还得下来重爬。所以，我们经常听到一句话，叫“决策的失误是最大的失误”。,39,做领导，特别是做一把手，关键是“看得清大方向，抓得住大关键”。如果从程度上来讲，那就是：别人不知道的，你要知道；别人知道的，你要比别人知道的更清楚、更正确。以其昏昏，是不可能使人昭昭的。,40,2 . 领导还要知道该办的事情由谁去办是最合适的。,学校领导者要学会选材用人，实现人与事之间的相互适应，人与人之间的相互协调。也有人说叫“人岗匹配”。因为从理论上讲“没有真正意义上的废品，只有放错地方的资源。”,41,“大才小用，小才大用，此才彼用”都是不合适的，只有“量才适用”才合理。学校领导者用人之道在于“知人善任把最恰当的人，用在最恰当的地方”。领导用人标准：有德有才，重点使用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无才无德，坚决不用。,42,3. 领导对办事的人和办事的过程要有施加影响的能力。,这种影响的能力包括鼓舞、推动、改造、引领、鞭策、激励等，用物质的也好，用精神的也好，反正你必须有自己的招数。办法要紧跟着想法走，否则，没有办法的想法只能是空想。,43,以激励为例，从种类上来说，有物质激励、精神激励、物质加精神激励；要求上来说，激励要及时、适时、多样化、个性化。鲁迅先生说：“一所成功的学校，不是因为一大堆人各自做自己的事情，而构成的一个结果；而是因为有一群人向着共同的事业挺进，形成的一种效果。”,44,4对办事的人和办事的结果要进行监督检查。,我们做学校领导者的必须明白一个道理“靠自觉是一种幻想。”人们不情愿做你希望他做的事情，人们只会做你检查的事情，不检查就会消极怠工。学校各项工作任务除了有分工、有布置、有要求之外，更重要的环节是“加强经常性的检查”。,45,评价就是给行动主体以不断的反馈，目的在于修正行为，强化他付出的主观意愿。没有反馈和评估系统，就是吃大锅饭。干的不香，不干的不臭，时间长了，肯定影响积极性。反馈和评价要有一定的频率，不要等最后才告诉行动者对还是错，是好还是坏。,46,管理管理，一要管，二要理。“管”主要是管事，“理”主要是理人，理顺人心，理顺关系，理顺情绪。,47,（二）领导者基于现状调研与诊断的自我完善,这里我们引入企业管理的诊断方法。SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。,48,SWOT分析方法,其中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。,49,按照组织竞争战略的完整概念，战略应是一个组织“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。近来，SWOT分析已广被应用在许多领域上，如学校的自我分析、个人的能力自我分析等方面。,50,利用SWOT对自我发展做分析时，可遵循以下五个步骤：第一步，评估自己的长处和短处,每个人、每个组织都有自身独特的长处或技能、天赋和能力。在当今分工非常细的环境里，每个人擅长于某一领域，而不是样样精通。列出你喜欢做的事情和长处所在。同样，通过列表，找出自己不是很喜欢做的事情和弱势。可以基于自己的长处和短处上，作相应选择。,51,第二步，找出自己的机会和威胁,不同的行业及单位都面临不同的外部机会和威胁，所以，找出这些外界因素将助您成功地找到一条适合自己发展的道路，充满了许多积极的外界因素的机遇将为您提供广阔的发展前景。认真地评估自身所面临的机会和威胁，有利于及时作出调整。,52,第三步，提纲式地列出今后3-5年内的发展目标,仔细地对自己做一个SWOT分析评估，列出5年内最想实现的四至五个职业目标。这些目标可以包括：您想从事哪方面的工作，您将管理多少人，或者您希望自己拿到的薪水属哪一级别。请记住：您必须竭尽所能地发挥出自己的优势，使之与行业提供的工作机会完满匹配。,53,第四步，提纲式地列出一份今后3-5年的行动计划,这一步主要涉及到一些具体的内容。请您拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划，并且详细地说明为了实现每一目标，您要做的每一件事，何时完成这些事。如果您需要一些外界帮助，请说明您需要何种帮助和您如何获取这种帮助。,54,第五步，寻求专业帮助,能分析出自己职业发展及行为习惯中的缺点并不难，但以合适的方法改变它们却很难。通过伙伴、上级领导、职业咨询师都可给您一定的帮助，有外力的协助和监督会让您更好地取得成效。,（三）领导者与下属之间的心理互换,作为一名领导者，你有没有思考过这样两个问题：问题1：对于别人的领导，我们每个人都会有种自然的排斥感，但为什么还是有人愿意追随你，接受被你领导？问题2：领导就意味着沟通和管理、压力和挑战，甚至会有风险，为什么仍然有很多人愿意从事领导工作？,其实，道理很简单，在领导者和被领导者之间存在一种平衡关系，这种平衡反映了领导者和被领导者在各自拥有明确动机的前提下，在双方的关系中存在一种条件，当这个条件有利时，领导者与被领导者彼此都能接受对方的角色，也就是心理学中所说的双方达成了心理互换。,从具体表现方式上看，这种心理互换是领导者与被领导者在考虑问题时进行的心理上的位置互换。具体指领导者提供了有利于下属的某些价值，下属则以有利于领导者的方式予以回应，领导者和下属通过利益交换结成互利关系。,心理互换是融洽上下级关系的一种重要方法，也是一种重要的领导艺术。作为领导者，只有先了解下属心理，并与其进行心理交换，才能有助于彼此合作、互助。所以，一个真正优秀的领导者在领导下属时，是能够做到与下属之间的心理互换的，具体来说包括以下几个方面。,1. 目标和方向,领导者为下属提供一种方向感，比如说，“我们的目标是什么？我们试图实现什么？”在领导工作中，领导者不仅要使下属明晰宏大的目标，而且要使其明确实现这些目标的手段，并在实施的过程中保留一定的空间，以允许下属在执行中具有一定的灵活性。,2. 保护和安全,领导者能为下属提供的第二个好处是保护和安全。无论在何种环境下，领导者都要置个人利益而不顾以庇护下属，所以领导者往往需要承担更多的 责任。,3. 成就和有效性,通过完成群体或企业的任务，领导者可以使下属实现由个人或无领导者的群体很难或不可能实现的目标。对此，领导者必须使下属确信困难的目标是能够实现的，这意味着领导者不仅需要提出实现目标的合理计划，而且必须传达出其认为该计划可行的信念。,4. 接纳和归属感,在心理学概念中，每个人有成为群体成员并享受人类交往的强力需求。领导者接纳下属，使其成为团体中有价值的成员，意味着允许他们分享他人成功的间接快乐。要知道，下属想要归属，而领导者则提供接纳。,5. 自豪和自尊,领导者给下属提供的最后一个好处是自尊与自豪感。领导者能够使下属感到作为个体而被尊重，并作为可导致一个团队或企业成败的团体成员而得到信任。换句话说，好的领导者能够让下属感到自己是重要的，并在工作中具体地体现。,6. 专注和自我指导,领导者给下属提供目标与方向，作为交换，领导者获得的回报是下属知道其要去哪里、去干什么以及在无须外部监控和监督的情况下进行自我管理的能力。简单来说，下属把领导者的目标内化为自己的，并能按照一定指示去追求这些目标。这种个体目标和领导者目标的一致性，对于领导者所代表的群体而言是一个莫大的好处。,7. 感激和忠诚,当领导者给下属提供保护和安全时，下属通常会体会到这一点并感觉自己有义务回报。这种回报是通过感激和忠诚实现的。,8. 承诺和努力,当领导者让下属去实现重要目标时，下属开始相信：认真工作和努力能带来积极的结果。承诺和努力使水平得到了提升，因为下属感到工作是有回报的。没有什么比诸如“努力是徒劳的”和“注定要失败”这样的信念，更能够挫伤人的积极性了。,通过为群体成员提供他们能够实现困难的目标并在挑战性工作中获得成功的意识，领导者激励下属努力工作，并做出承诺要完成的目标，因为下属相信：成功将是他们努力的结果。,9. 合作和牺牲,当下属觉得自己是团队中的一部分时，他们对团队内其他成员和不属于团队的成员的行为表现是不同的。其基本表现是，人们愿意做出牺牲以帮助内团队成员，对外团队成员则不会这样做。,此外，如果团队成员愿意为了互相帮助并实现一个共同目标而放下个人计划，那么团队合作将更加有效。当下属把自己当作团队的一部分时，并把企业的利益摆在自己之前，便会积极地投入到工作中，主动为了团队或企业其他成员的利益，而甘愿牺牲个人利益。,10. 尊重和服从,作为回报，领导者从给予下属自豪感和自尊中收获的是尊重，以及下属对企业或团体规范的服从。,上述这些，构成了领导者与下属间心理交换的基本要素。领导者和下属间并不存在一种明确的契约，从这种意义上讲，心理交换并非是一种经济的或法律意义上的交换。这里存在的是一种隐含的契约，是对扮演不同角色的人的责任和义务的一种非正式的理解。,另外，美国著名的心理学家马斯洛认为，人类的需求是分层次的，由低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。马斯洛的需求层次理论告诉我们：人只有在低层次的需求得到满足之后，才能够更加安心地工作，更愿意全心付出，达到自我管理和自我实现。,这样看来，每个下属首先是一个追求自我发展和实现的个体，然后才是一个有着职业分工的职业人。对此，领导者应该有一个清醒的认识。无论做什么事情，领导者只有与下属们成功达成心理互换，才能调动他们的积极性，激发他们的工作潜能。,（四）提高“软权力”（威信）,权力有两种，一种是硬权力强制性的影响力，也叫法定的职务权力，由职务赋予的权力，你听也得听，不听也得听，传统管理比较重视职务性权力，被领导者和被管理者也比较适应和接受这种管理。另一种就是我们要研究的软权力，研究和运用软权力进行领导，这是进入21世纪之后领导的大趋势。,那么，什么是软权力呢？,电视剧亮剑中的团长李云龙，为了给他的警卫员魏大勇（和尚）报仇，杀死了已经被八路军收编的黑云寨二号头目，违反了军规，由独立团团长降为营长。但是，独立团的实际权力还是由他掌握。他这时候拥有的就是软权力个人业已建立的威望。班级里非正式组织小头目说话好使，他的“权力”就是软权力，是群体成员赋予他的。,结论是，人们更愿意接受和认可那些自己敬佩人的领导。学校领导者身上有三个魅力，一个是权力的魅力，二是人格的魅力，三是学术的魅力。,软权力的来源大体六个方面：1品德,品德高尚的人，影响力就大。品德不是别人给的，是靠自己修养、修炼的公正、宽容、廉洁、谦虚、勤勉、顾全大局等。,易中天有一个讲座自我意识与人的确证：人原来不是人，人是“动物”。后来，人脱离了动物界，选择了做人。人既然选择了做人，就要付出做人的代价，这个代价就是终其一生，用自己的言论和行动来证明自己是人，而不是不是人。谦虚“天地有大美而不自夸，需要艺术家去赞美”（画家李苦禅儿子语）。,大地有“苍茫”之美，海洋有“浩瀚”之美，群山有“阳刚”之美，湖泊有“宁静”之美。这些都是自然之美，美的又是那么自然。但它们从不言美，都是别人去赞美大自然最谦虚。任何认为自己伟大的人，不是他真的伟大，而是他的参照物太小了。企业讲“小富靠勤，中富靠智，大富靠德。”,2个性,个性鲜明的人影响力大。毛泽东的英雄气概、指点江山、激扬文字、斗争哲学都构成了他独具魅力的领导个性。到目前也很难有人超过。周恩来的个性偏重儒雅，彭德怀个性是耿直刚烈，朱德的个性是朴实无华。,邓小平的个性是平民化。说话朴实：“不管白猫黑猫，抓住耗子就是好猫”关注结果；在改革开放初期，什么是社会主义？怎样建设社会主义？没有榜样，没有经验，没有先例“摸着石头过河”。第一块石头就是安徽凤阳小岗村，第二块石头就是深圳，第三块石头就是上海浦东。领导者的风格可以是多样的，但不同风格成功的领导者都有共同性，其中之一“有效率”。,3业务专长,上海市原市长徐匡迪是中国工程院院士，是工程技术专家光环。我是市长，你也是市长，但你是院士，硬权力一样，但软权力就不一样了，软权力就放大了硬权力，内行专家说话有分量。,我是学校领导者，你也是学校领导者，但你是博士，我是一般本科，就是不一样。但这也不是绝对的，社会科学就没有绝对的东西。我们常说“发展是硬道理”。那么对个人来说，能力就是硬道理。,无论走到哪儿，真才实学都是个人生存和发展的基础和必备条件。没有能力，再多的道理都不是道理，真才实料才是人安身立命之根本、实质。不是好人，没有口碑；不是能人，没有位置。这个位置包括在群众中心目中的位置。,4领导艺术,邓小平的领导艺术表现在“柔中寓刚，棉里藏针”。刚就是原则性，柔就是灵活性。邓小平是把原则性和灵活性结合得最好的领袖人物。比如“一国两制”，“一国”就是原则性主权问题没有谈的可能；“两制”就是灵活性可以退让、可以妥协（没有妥协就没有谈判）。,没有原则性当不好领导，没有灵活性，也当不好领导，说领导艺术，艺术就没有统一的模式，也没有统一的标准，而且极具个性。这个东西学不来，只有自己去“悟”。,5资历,资历反映一个人的生活阅历和经验，人们对资历较深的领导者都会有一种敬重感。一个人的资历、阅历、经验，也能给人带来明显的软权力。中国第一代领导人毛、刘、周、朱、陈、林、邓，都是老一辈久经考验的无产阶级革命家。邓小平成为第二代领导集体的核心，资历、阅历、能力、经验没有人能和他相比。,你我都是学校领导者，我30几岁，你50几岁，我当了5年学校领导者，你当了15年学校领导者，你的硬权力和我的硬权力一样，但是，你的软权力要比我的软权力大得多，一般来说是这样。我们虽然反对论资排辈，但在人们心目中资格是客观的，资格也是有分量的。,6绩效,你可以没有高学历，你也可以文凭一般，但你头脑聪明、实干，工作业绩突出，上级认可，群众服气，同行羡慕，同样可以具有软权力。魏书生就是最好的例证。让你进班子，也许不是因为你比别人更能干，而是你比别人更合适。能干的内涵是确定的，而合适的内涵就未必确定。,拿破仑在一次演讲中讲过这样的话，他说：“我的权力靠我的威望，而我的威望靠我的胜仗，假若我不再有胜利，而是不断地失败下去，我将不再有威望，最终也会丧失自己的权力，征战得胜造就了今天的我，也只有不停地征战下去才能保持今天的我。”当然，没有截然的、绝对的哪一类，只是一种趋向。,三、提升领导力的策略,1要有自己的办学思想2要注意自己的作风3要知道领导是个“群体”概念4要明确学校领导者威信的来源5要善于“分权”,6应该懂得“责任”二字的含义7要具备“三商”情商、智商、胆商8要有宽阔的胸怀9要善于发扬民主10要处理好班子成员之间的关系,1要有自己的办学思想,学校领导者对学校的领导，主要是教育思想的领导。学校领导者没有办学思想不行，仅有办学思想不够。还要用各种方式让你手下的教师“认同、接受、理解、内化”你的办学思想，并转化为外在行为，作用在学生身上，在学生身上看出学校领导者办学思想的成效。避免“理念天上飘，行为地上爬，知行不合一”。,另外，学校领导者要始终注意把自己的办学思想体现为教与学的行为，并使之变成日以贯之的“常态化”。这是学校领导者最重要和最难的工作。比如，魏书生认为，教育就是培养学生的习惯。老师们都接受，经常抓，抓经常，持之以恒。并以养成学生良好习惯为验收标准。在盘锦，每年10月都要召开“培养学生良好习惯现场会”。一抓就是13年。教育的一些基本的东西要坚持，不要总折腾。,2要注意自己的作风,前苏联教育家苏霍姆林斯基说：“一个好校长就是一所好学校”。有了好校长不一定有好学校（因为要办好一所学校需要诸多条件教师、经费、政策等），但是，没有好校长绝对不会有好学校。,学校领导者的思想作风，工作作风，很大程度上影响着学校的校风。有人说“学校领导者身上有教师的样子，教师身上有学校领导者的影子”。学校领导者宽厚，则校风淳朴；学校领导者严格，则校规完善；学校领导者倡导人文关怀，则学校关系融洽；学校领导者注重学习，则学校学术气氛浓厚；学校领导者不思进取，则学校一盘散沙。,学校领导者是风，群众是草，风往哪吹，草往哪倒。我们倡导学校领导者“四真”作风：“对老师要有真情实感；对工作要真抓实干；对业务要有真才实学；对问题要有真知灼见”。,3要知道领导是个“群体”概念,美约翰加德纳论领导力：“领导”这个词实际上是指一个团队。没有哪个人具备所有技能或足够的时间来完成现任职务所承担的复杂任务。,说领导是一个“群体”，这并不否认一把手的地位。从这一点上来说，一把手不能单打独斗。总说副手无能的一把手，本身就有无能的嫌疑，时间长了，就要付出“唇亡齿寒”的代价。因为大家是“唇齿相依”、“唇亡齿寒”的关系。,大家如果故意拆校长工作的台，那就基本是在断送自己的政治前途。任何一个单位出大问题，根源都在领导班子。领导班子出现问题，领导成员就要在群众中找基础，群众中的一些人就要在班子里面找代言人。,4要明确学校领导者威信的来源,当学校领导者的都渴望自己有权威，权威就是上级赋予的权力加上自己的威信。权力一纸任命就来（教育局一纸文书下来你就是校长、副校长或主任），权威需要慢慢建立。有了权威，可以“不令而行”“不怒自威”；没有权威有的时候就是“令而不从”。,学校领导者的职务是上级任命的，但是，学校领导者的威信不是上级赋予的，也不是自己标榜出来的。学校领导者的威信是通过处理一个个具体问题一点点建立起来的；反过来，学校领导者的威信也是通过处理一个个具体问题失去的。学校领导者公不公正，不在嘴上，而在事上；学校领导者务不务实，不在说上，而在干上。,“决心在嘴上，行动在会上，落实在纸上”的领导当不得。英国管理学家汤姆兰伯特说：“领导权就像一个银行帐户，与很多帐户一样，它也有严格的透支限制。每成功一次，领导帐户里的威信度就上涨一点；每失败一次，威信就会下降一点。如果为了避免风险而无所作为的话，信任度也会逐渐流失，最后无可挽回。”,5要善于“分权”,“小事不管，大权独揽”。要做到“大权独揽，小权分散”，每个管理层次都是这样。要懂得一个道理“权聚人散，权散人聚”。这里的人指的是人心。因为，在我们的学校里，时常发生“神散形不散”的现象。我们大部分都是公立学校，神散了，在一个会议室里，貌合神离，工作很难干好，也不利于身心健康。,正职大权人权、财权、决策权；副职小权对工作的建议权、决策时的参与权、重大问题的知情权、执行中一定的自主权等。真正的授权不是人事权、签字权，而是工作的目标和任务。是把你要做的事情，委托别人去完成。,永远不要做下级能做的事情，永远不要让下级做只能由你做的事情（拍板决策、签字、向上级汇报干部安排等）。授权就像放风筝，线不放风筝就不飞，线短了风筝就随风飘零。能力强的就多放点，能力弱的就少放点，但是，一定要掌握住线的一头，做到收放自如。,6应该懂得“责任”二字的含义,承担责任是领导力的核心。那么，什么是责任呢？有一种观点这样说：“愿意做的事要做，不愿意做的事也要做，这才是责任的全部意义”。,作为学校领导者要有强烈的责任意识，因为你时常要见不情愿意见的人，做不情愿意做的事，说不情愿意说的话。如果当学校领导者只愿意做自己愿意做的事；不愿意做自己不愿意做的事，就是不负责任的表现。把交人情的事都自己干了，把得罪人的事都推给一把手，就是不负责任的表现。,7要具备“三商”情商、智商、胆商,一是“情商”。控制自己情绪的能力、控制别人情绪的能力、人际关系协调能力。只有油门没有刹车的车谁敢开？,怎么控制别人情绪？“不管对错先挨骂”（原则）。怎么控制自己情绪？见人说人话，见鬼说鬼话，晚上睡觉再说梦话。情商的四个特点：自知之明。知道自己的长处、优点，追求什么；知道自己的缺点，什么东西在限制自己的发展。,自我管理。心态积极，情绪稳定。一个人的烦恼就是他忘不了烦恼心理学。说错一句话，办错一件事，得罪一个人，总是摆脱不了烦恼，把自己的心灵当成了无效信息的跑马场。,善于识别身边的人。心理距离拿捏的好，要善待差异。善于沟通、协调人际关系。与上级、下级、同级都有良好的交往。人与人之间之所以产生矛盾和分歧，是因为对同一个问题的定义不一样，立场、观点不一样。,二是“智商”。,人的智慧程度，分析思考问题的深度。诺曼道格拉斯说：“有些东西是从别人那里学不来的，你必须亲身体验。”,三是“胆商”。,胆商对于一把手来说特别重要。一把手要敢于“拍板”。一把手最忌讳的就是优柔寡断。俗话说，“当断不断，反为其乱”。但决断不是武断，要九分思考，一分决断。刘伯承作为元帅，最大的特点就是“深思断行”。,学校领导者要放弃试图“取悦所有人”的想法。有句民谣；“作天难作四月天，蚕要温和麦要寒。行人望晴农望雨，采桑娘子望阴天。”去满足哪一个呢？老天尚且难当，何况做学校领导者的呢？有70%以上人拥护，就大胆决策。,8要有宽阔的胸怀,俗话说，“宰相肚里能撑船，将军额头能跑马”。有多大度量干多大事，有多大心胸做多大官。阿里巴巴CEO马云说“领导者的胸怀是用冤枉撑出来的。”邓小平、铁托、林肯、南非总统曼德拉都有宽阔的胸怀。,一个领导不会电脑可以找一个秘书，不会外语可以找一个翻译，不会管理可以找一个CEO，但是，人的胸怀呢？人的境界？人的格局呢？这些东西是不可替代的。包容是现代领导的必备品质。一个领导只有包容人，才能用好人。要容人之短，容人之长，容人之异，也要容人之错。,推功揽过。大家应该明白一个道理：“是你的功推出去还是你的功；是别人的过，揽过来还是别人的过。”但一推一揽，境界就不一样了，人格就升华了，下属就服气了。但推功揽过必须有限度。企业家严介和做人做事必有度，失度必失误。,9要善于发扬民主,民主管理是时代的要求，谁再想自己专权已经不太现实了，这一点当学校领导者的应该明白。学校管理要民主，都一个人说了算不行；都是人说了算也不行。有些事情要让大家说了算；有些事情要让制度说了算。,让大家说了算就意味着“民主”；让制度说了算就是把大家说了算的东西，用制度固定下来，以保证让大家说了算的东西，真正能让大家说了算。毛泽东早就告诉我们“群众是真正的英雄”，学校领导者要集大家的智慧为大家服务借力用力才有力。,在善于发扬民主的问题上，关键要掌握好重大问题“会下民主，会上集中”这一基本方法。集体领导，民主集中，个别酝酿，会议决定。因为每次“班子会”都是一次“利益格局的分配”，评职称、评先进、工作调整、干部竞聘等。不平衡的根本原因就是资源有限，要在不断的不平衡中寻找平衡。,重大问题（包括敏感问题）尽量会前充分酝酿、协商、沟通（个别），上会基本就是走程序了。做出决策时，尽量不把自己的决策凌驾于共同参与研究的结果之上尽量不使用决定权和否决权。不听他人的意见，会成为孤家寡人；过于听从他人意见，也会受制于人。,沟通的不和谐，不在于有争议（甚至争吵外伤），而在于有争议不说出来（当面一套，背后一套内伤）。注重面子，不注重沟通的目的达成目标。古人早就说了：“君子和而不同，小人同而不和”。（论语子路）领导班子内部可以有意见分歧，但对外要保持一致。,我们提出“程序正义”，只要按程序做，即使结果不如人意，这样的结果也得尊重。一场竞争，如果程序是正义的，我们就应该宣布结果是正义的。公正是以规则为标准来衡量的。为了发扬好民主，学校领导者必须学会倾听。倾听的要领：竖起耳朵；看着对方；别轻易打断；别心不在焉。,平等是人格、法律和政治意义上的，超过这个范围就不适合，比如军长有勤务兵那是职务需要，你连长也要勤务兵能行吗？,10要处理好班子成员之间的关系,大家都知道一个公开的秘密“团结出干部”。我们要把领导班子建设成“战斗堡垒”，不要“总在堡垒里进行战斗”。班子成员要处理好关系，必须遵守规则，规则有显性规则，也有隐性规则，显性规则是明文规定的；隐性规则又叫潜规则，是约定俗成的。,当正职和当副职的角色规则就不一样。当正职“你就必须学会当家作主，发扬民主，独立自主，以我为主”。当副职你就得学会“甘当绿叶配鲜花，多提建议，不当家；补台不拆台，帮忙不添乱，干事不误事，到位不越位，服从不盲从，依靠不依赖”。,不要声大压主，不要喧宾夺主，不要功高盖主，更不能擅自做主。副手要“拉偏套，使正劲”其实，副手真使劲假使劲，使正劲还是使偏劲，一把手一般都很清楚。有人说：“和上级不要斗智，和下级不要斗气。”副职不经正职授权，不能单独对上和对外。,领导活动不按规则做就出毛病。不该你办的事情你办了就是越位、越权、抢功；该你做的事你不做就是渎职，失职。一把手最需要的是支持，副手最需要的是尊重。,要很好的处理领导之间的关系，应该做到以下六点：,政治上互相信任不猜忌；思想上互相交流不堵塞；感情上相