优秀QC成果缩短专线建设平均时长课件.ppt

1,缩短专线建设平均时长,2,小组成立于2008年3月，成立以来，先后开展了“提升集团信息化收入有效占比”、“提升校讯通业务扣费成功率”QC活动，其中“提升校讯通业务扣费成功率”课题获得2010年广西质协优秀QC成果。小组积极开展QC活动，运用QC活动PDCA四个阶段的全面质量管理理念，致力于改善日常工作中的不足，提升客户满意度，努力为客户提供最优质的集团信息化服务。,小组介绍,3,专线：中国移动集团专线是指中国移动通信集团基于自身强大的数据网，利用自己的接入网和传输网络资源，通过光纤接入的方式，接入到移动互联网、语音、移动业务承载网（如GPRS、短信网关）等，从而实现集团客户专享各种高质量的通信服务和信息化服务的解决方案。专线建设：由集高部牵头，协调公司网络运营中心、运营支撑中心、工程管理中心向集团单位完成专线接入施工的过程。专线分类：业务直联专线，互联网专线，电路出租专线。业务直联专线：集团客户租用我公司数据专线，实现其内部系统与我公司相关行业网关（如GPRS、短信网关、彩信网关、WAP网关等）的互联，按接入业务类型可分为语音专线、短信专线、GPRS专线、彩信专线等。互联网专线：集团客户租用我公司数据专线，接入中国移动互联网（cmnet），从而实现互联网访问和接入的业务。电路出租专线：集团客户租用我公司数据专线，实现其不同办公区域间数据互联和数据传输的业务 。（该类业务不接入任何网关，我公司仅提供专线传输通道，实现客户各接入点数据实时更新和传输）,名词解释,4,一、选择课题,公司要求,专线建设平均时长20天,实际情况,2011年1-4月平均时长：41天,公司要求20天,选定课题,缩短专线建设平均时长,5,一、选择课题活动进程表,图1 小组活动计划表 制图人：,计划进度,实际进度,6,二、设定目标,根据公司的要求，我们将本次QC小组活动的目标设定为： 专线建设平均时长,20天,图2 目标设定分析图 制图人：,7,三、目标可行性分析,通过对比历史数据，我们发现，从2010年1-4月，专线建设平均时长是41天。备注：所取数据均为施工距离相等的专线。每日工作时长为8小时。,分析一：2010年1-4月专线建设平均时长统计,平均建设时长：41天,图3 2010年1-4月专线建设平均时长统计图 制表人：,8,三、目标可行性分析,2010年1-4月，玉林公司专线建设平均时长为41天，在三类专线中，业务直联专线平均时长为33天，互联网专线平均时长为38天，电路出租专线平均时长为50天。从中可以看出，三种类型的专线建设时长尽管有差别，但仍不利于我们寻找问题的症结。,分析二：2010年1-4月各类型专线建设平均时长统计,9,三、目标可行性分析,在4个规模相当的市公司中，2010年1-4月专线建设平均时长为27天，玉林与南宁、柳州、桂林同属于一类市公司，这三个市公司的专线建设平均时长分别为21天、18天、28天。我公司与其规模相当，施工建设能力不相上下，人员素质和专业团队人数相当，特别是南宁、柳州专线建设时长均接近或低于目标要求时长，这说明，我们是可以通过努力达到与这两个市公司相同的水平的。,分析三：2010年1-4月南柳桂玉4个市公司专线建设时长统计,图4 2010年1-4月南柳桂玉专线建设时长统计图 制表人：,10,三、目标可行性分析,分析四：玉林公司与南宁、柳州、桂林公司在专线建设团队方面的对比,在专线建设队伍方面，我们从人数、学历、工龄、岗位职级、涉及部门数量方面加以对比，发现我公司的综合实力与其余三个市公司相当，差距不大，因此，我们认为目标是可以实现的。注：学历值中硕士为3；本科为2；专科为1；能力值=学历值+工龄+岗位职级,图4 专线建设团队人员对比分析图 制表人：,11,三、目标可行性分析,通过以上分析可以看出，在“需求勘察”环节，玉林比南宁、柳州分别长3天、4天，“三大中心施工完成专线建设和开通”环节，比南宁、柳州公司分别长17天、18天，如果我公司达到南宁柳州的水平，总体建设时长将减少20天、22天，达到21天、19天。这个与目标值非常接近，说明只要我们解决这两个环节涉及的时间问题，目标是可以达成的。,加强培训,分公司对集团单位进行需求调查并向市公司集高部递交勘察需求。,市公司集高部安排设计院进行资源勘察。,分公司与集团单位签订专线合作协议并市公司集高部申请报建,集高部向三大中心申请报建,三大中心施工完成专线建设和开通。,验收及交付使用。,玉：8天南：5天柳：4天,玉：3天南：3天柳：2天,玉：2天南：3天柳：2天,玉：1天南：1 天柳：1天,玉：24天南：7天柳：6天,玉：3天南：2天柳：3天,1,2,3,4,5,6,分析五：玉林市14月专线建设每个环节所需平均时长 分析,12,三、目标可行性分析,调查表和饼分图显示，在整个专线建设流程中，“三大中心完成建设”和“需求勘察”流程耗费的时间最长，是造成“专线建设平均时长过长”的症结所在，只要解决这2个问题，简化专线建设流程，专线建设时长过长的问题就会得到很好的改善。,分析六：引起专线建设周期长的原因分析,图6 饼分图 制表人：,13,四、原因分析,小组成员通过头脑风暴法，通过5M1E原则，分别从人、机、方法、环境等方面加以分析，对可能引起专线建设流程复杂的原因进行了梳理和分析，做出了以下关联图。,图7 关联图 制表人：,棕色标注部分为末端因素,14,四、原因分析,通过关联图，小组成员列出了6个末端因素如下：,15,五、确定要因,图8 要因确认表 制表人：,16,五、确定要因要因确认过程（1）,图9-1 各分公司考试及培训记录表 制表人：,是要因！,17,五、确定要因要因确认过程（2）,图9-2 专线合作协议抽样图 制表人：,不是要因！,18,五、确定要因要因确认过程（3）,图9-3 专线建设涉及部门职责分工统计表 制表人：,是要因！,19,五、确定要因要因确认过程（4）,图9-4 负责专线建设人员职责说明 制表人：,不是要因！,20,五、确定要因要因确认过程（5）,图9-5 施工队人数统计 制表人：,是要因！,21,五、确定要因要因确认过程（6）,图9-6 专线建设设计系统统计图 制表人：,是要因！,通过OA系统提出申请,批复同意后录入PRM系统,扣费成功后通过经分系统查询,通过OA系统审批和批复,注：OA办公系统、PRM系统、经分系统均是公用系统。,22,五、确定要因,要因二,部门分工不明确,要因三,施工队伍人手不足,要因四,缺乏流程化电子监控系统,要因一,客户经理对业务知识不熟悉,四个主要原因,23,六、制订对策,小组成员根据5W1H的原则，制订了对策实施表。,24,六、制订对策,图10 对策实施表 制表人：张燕,25,七、按对策实施一 NO.1 制订专线培训计划并实施,通过与人力部协调，安排了3名专职内训师负责“送课下乡”，专门培训专线业务知识，每次课后安排考试，记录每名学员考试成绩。,图11-1 培训计划表 制表人：,26,七、按对策实施一 NO.1 制订专线培训计划并实施,为了检验培训后的效果，确认“客户经理专线业务知识考试80分以上人数=90%”目标是否达到，我们统计了7个分公司参与培训的所有人员的考试成绩，做出了统计表如下：,目标达成！,27,七、按对策实施一 NO.2 调整客户经理专线绩效考核占比,经过与人力资源部、各分公司沟通，从2010年9月开始，调整各客户经理每月绩效考核内容，其中专线业务考核为20分，占比20%。,占比提升到20%,注：各分公司客户经理考核指标类别多、任务重，影响了客户经理在专线业务方面的精力投入，经过此次改革后，客户经理任务减轻，在专线业务知识学习、业务发展方面可以投入更多的时间和精力，在业务精通的基础上，能高效的向客户推荐，减少了客户由于不理解业务而产生的需求反复更改的现象。,图11-2 绩效计划表 制表人：,28,七、按对策实施一 NO.3 每日发送专线业务知识短彩信,收集7个分公司所有客户经理名单,1,将客户经理名单导入短彩群发系统,2,设定短彩群发时间,3,制订群发计划（内容、字数、形式）,4,将群发内容导入系统,5,专人每日在8:30-9:30之间发送,6,客户经理接收短彩内容并回复确认,7,统计学习情况,8,流程结束,客户经理学习普及率达到100%、短信回复确认率到达98.5%！,图11-3 短彩信息发送流程表 制图人：,29,七、按对策实施二NO.1 再次明确各部门职责和分工,1.根据区公司关于在部分县分公司设立工程维护室的通知的文件要求，明确了分公司工程维护室的职责。并将专线建设基站端的配合工作以及专线故障处理总协调的工作划归了分公司工程维护室，增加了专线建设和故障排除的新力量，提升了专线建设和维护的效率。,2.明确了集团专线验收和交维的分工，避免了由于界面不清的推诿现象。,4.在专线开通之后增加了专线验收的流程。明确了专线开通和交维的数量和时间，缩短专线故障处理的响应时间。,3.将专线的资源勘察流程提到了专线协议签订之前。避免了由于分公司不了解专线资源分布情况而对客户做出不实的专线建设工期的承诺。,讨论结果,30,七、按对策实施二NO.2 再次明确各部门职责和分工,明确市公司各部门、分公司职责，明确专线建设和维护流程，以正式文件下发。,图11-4 正式文件 制图人：,31,七、按对策实施三NO.1 扩充施工队伍,经过申请，公司同意增加专线施工队伍，按采购招标规范增加了4个施工队，累计6个施工队；在施工人数方面，原有2个施工队的人数由6名扩充到至少10名，新增加的施工队每队至少有10名人员，人员累计63名；同时明确和完善了对施工队伍的管理办法。,施工人数增加,人均负责专线数减少,结果,图11-5 施工队伍扩充对比图 制图人：,32,七、按对策实施三NO.2 完善对施工队的管理办法,33,七、按对策实施四NO.1 研发集团专线支撑管理系统,经过申请签报立项总办会项目申请，区公司已同意研发该系统，系统研发费用合计35万，历时35天，在预算范围内。,图11-7 项目申请立项图 制图人：,同意开展！,34,七、按对策实施四NO.2 研发集团专线支撑管理系统,系统上线啦！,图11-8 项目进展及上线图 制图人：,35,八、效果检查：活动实施后每个环节涉及的时长,活动实施后，各环节累加时长为18天，目标达成。,加强培训,分公司对集团单位进行需求调查并向市公司集高部递交勘察需求。,市公司集高部安排设计院进行资源勘察。,分公司与集团单位签订专线合作协议并市公司集高部申请报建,集高部向三大中心申请报建,三大中心施工完成专线建设和开通。,验收及交付使用。,玉：4天南：5天柳：4天,玉：2天南：3天柳：2天,玉：2天南：3天柳：2天,玉：1天南：1 天柳：1天,玉：6天南：7天柳：6天,玉：3天南：2天柳：3天,1,2,3,4,5,6,36,八、效果检查,通过小组活动，小组采取了一系列措施，经过加强客户经理业务知识培训、学习次数、考核，明确各部门职责分工，扩充施工队伍，研发集团专线支撑管理系统，专线建设的平均时长由原来的41天减少为18天，课题目标达成！,目标达成,图12-1 效果检查表 制表人：,37,八、效果检查,效益评估,公司效益,小组收益,建设时间缩短、故障减少、宣传到位，提升了客户的感知度和满意度；客户经理业务能力提升，向客户推荐的技巧改善，水平提高，提升了客户经理满意度；提高了公司内部部门间相互协作能力；施工工时减少，降低了公司建设成本；规范了公司内部专线建设流程和管理办法；研发系统的上线，提高了工作效率，提升了公司电子化监控水平。,图12-2 效果检查表 制表人：,38,为了巩固成果，我们将对策实施过程中的有效办法以文件的形式加以标准化,建立中国移动广西玉林分公司客户经理培训管理办法，将专线培训纳入培训必开展的内容之一。,建立中国移动广西玉林分公司客户经理考核办法，将专线考试纳入每月例行考试；完善人员绩效管理办法，其中一项是关于专线建设、学习的内容。,完善中国移动广西玉林分公司工程管理办法，明确负责专线建设的施工队个数、人数、建设时长。,设立系统管理专项队伍，由集高部2人专门负责系统的日常维护和管理，同时将2人的工作纳入系统管理办法。,培训制度,考核制度,施工管理,系统管理,九、制订巩固措施,39,九、制订巩固措施巩固效果,从2011年2月开始，小组继续按照巩固措施中明确的方法开展专线建设工作，在区公司通报的1-3月的专线建设情况中，玉林公司的专线建设时长平均为18天，与2010年同期环比减少22天，降幅达到56.09%，赶超了南宁、桂林市公司，在全区名列第2。小组的成果得到了巩固。,图13 巩固期效果检查图 制图人：,40,通过QC小组活动，成员的能力得到了提升，同时通过团队活动的开展，小组的协作能力也得到了极大的改善，还为公司的经济收益、社会效益贡献了自己的力量。,总结：小改革带来大收入,通过本次QC活动，小组工作取得了一定成效，提高了小组成员的质量意识以及分析问题、解决问题的能力，提高了工作积极性和工作效率。,下一步计划：继续开展,小组将继续发挥QC活动精神，将QC活动的思维带入到日常工作中，力争改进工作方式、提高工作效率。下一步，小组将继续开展QC活动，活动主题为：提升拍照中高端客户的捆绑率。,十、总结及下一步打算,41,感谢您的耐心聆听！,“将QC活动进行到底”,