经典实用有价值的企业管理培训ppt课件：管理沟通.ppt

管理沟通,宋祎品,第一章 沟通概论,第一节 沟通的含义与作用,一、沟通的定义,沟通是指信息凭借一定的符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递并获得理解的过程。,二、沟通的误区,我们想在沟通时才在沟通我们的沟通主要靠词汇沟通是信息从讲话人到听话人的单向流动说什么比怎么说更重要词汇对说话者和听话者的意思是一样的,三、沟通的原理,1、进行沟通的人是连续的，同步的发送信息的。2、沟通需要考虑过去、现在和将来的联系。3、所有的沟通者都扮演特定的角色。,四、沟通的原则,1、准确性原则2、完整性原则3、及时性原则4、适用性原则5、非正式组织策略性运用原则,五、沟通的目的,说明事物： 陈述事实引起思考影响见解表达情感： 表现观感流露感情产生感应建立关系： 暗示情分友善/不友善建立关系进行企图： 透过关系明说/暗说达成目标,未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员及其外部组织的有效沟通上。 奈斯比特美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析的结果显示：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于沟通能力。,六、沟通在管理中的作用,Mintzberg 的管理角色,人际角色象征性人物领导联络人信息角色监控者信息发布者发言人决策角色企业家麻烦处理者资源分配者谈判者,管理者的时间分配,一般经理成功的经理 有效的经理,传统管理,人力资源管理,沟通,联络,六、沟通在管理中的作用,1、激励2、创新3、交流4、联系,七、领导模式与沟通,指导型,命令型,扶持型,委托型,员工能力,自信心,弱,强,强,第二节 沟通的分类,一、根据信息载体的差异,言语沟通,非言语沟通,口头沟通,书面沟通,副语言沟通,身体语言沟通,物体的操纵,口头沟通适用情况：1、受讯人有兴趣获取此类此类信息。2、受讯人太忙或没有时间阅读或缺乏阅读能力。3、受讯人可能有不同意见，需要彼此交换信息。4、受讯人可能产生抗拒或激烈反感，发讯人需要适当坚持，反复加以说明。5、彼此关系密切，口语较自然。6、受讯人偏爱面对面交流。,书面沟通适用情况：1、受讯人较多且分散，不能集中口头沟通。2、受讯人需要较长时间以便充分研究，信息内容。3、受讯人需要保留书面记录， 以利于查询或当凭据。4、受讯人有听力障碍，或偏爱书面沟通。,身体语言沟通,面部表情身体姿态身体动作肢体抚触空间位置服饰仪态,友好这是很好的信号，说明你已经和对方建立了融洽的关系，继续下去，用同样的表情回应。,怀疑要请对方说出没把握的地方，运用提问技巧，澄清问题，多提供事实和数据，消除他们的疑虑。,无动于衷这是不好的信号，你必须表现出兴趣，更加积极，提出试探性问题，让他们参与进来，鼓励对方多发言。,厌烦这样你们的交流不能成功，你要有意识的融洽气氛，找到你们的共同点，表示出理解对方的情感。,沟通的技巧非语言沟通,怀疑或犹豫挠颈部、摸耳朵和揪领子。表示对方怀疑或犹豫。要请对方说出没把握的地方，运用提问技巧，澄清问题，多提供事实和数据，消除他们的疑虑。,厌烦或敌意手支着头或是用手摸下巴，表情严肃，表示对方厌烦或有敌意了。这样的交流不能成功，你要有意识的融洽气氛，找到你们的共同点，表示出理解对方的情感。,有兴趣手放下颌下，食指向上，表示对方有兴趣。这是很好的信号，说明你已经和对方建立了融洽的关系，继续下去，甚至靠近对方些。,双臂交叉多数时候是表示防御如果拇指朝上说明“我比你强”有时对方时为了舒服。双臂半交叉，有一只手在抚摸下颌可能表示没有信心。,沟通的技巧非语言沟通,沟通的技巧非语言沟通,沟通的技巧非语言沟通,二、根据沟通主体的数量与性质,自我沟通人际沟通组织沟通跨文化沟通,三、正式沟通与非正式沟通四、浅层沟通与深层沟通,第三节 沟通的模式,信息源,编码,通道,译码,接受者,反馈,噪声,噪声,噪声,噪声,沟通的流程模式图,沟通信息的漏斗效应,你心里想的100%,你嘴上说的80%,别人听懂的40%,别人听到的60%,别人行动的20%,沟通的障碍(噪声）,主题不清不正确的信息没有逻辑关键点没有充分利用非语言符号文化差异语义不清,主体,内容,媒介,渠道（面对面、电话、书面）环境（噪音、温度、光线）时间限制距离阻隔,知之甚少准备不充分情绪化的反应存有偏见缺乏兴趣想当然的假定没有清晰表达地位影响经验导向没有复述自我中心,沟通的层次,妥当性大于真实性同情性大于同理性合理性大于合法性,沟而不通,沟而能通,不沟而通,注意对方体会暗示尝试解决,说得不对，对方很生气，当面指责；或表面无所谓，心里不以为然。说得很对，但对方听不进去，毫无反应；或对方觉得很没面子，恼羞成怒。,沟通者可信度提升,头衔、官职、社会兼职等声誉、名望专业知识形象、气质、感染力、魅力共同的价值观,听者分析,他们是谁？听众（读者）类型分析听众（读者）个体分析听众（读者）群体分析他们知道什么？他们已经知道什么？他们需要的背景知识是什么？他们需要知道什么新的知识？他们的期望和偏爱是什么？他们的态度怎样？他们对你的信息感兴趣吗？他们可能是什么态度？（支持、中立、还是反对？）你对他们的要求是简单，还是复杂？,信息组织策略,你如何强调你的信息 - 直接强调法 - 间接强调法你如何组织有策略的信息 - 数据、事实、轶事、权威 - 演绎、归纳 - 逻辑推理 （三段论）,渠道选择策略,书面的，还是口头的？正式的，还是非正式的？个别的，还是群体的？立即反馈，还是信息控制？秘密的，还是公开的？高听众参与，还是少数人参与？集中地点，还是分散的？,实现有效沟通的原则,系统思考，充分准备积极倾听，善用反馈换位思考，因人而异,第二章 人际沟通,无忧PPT整理发布,第一节 自我沟通,无忧PPT整理发布,一、自我沟通的内容,二、自我概念,指一个人如何看待和感受自己，以所处的文化和团体价值观为基础。1、反映评价2、社会比较3、自我感觉,第二节 人际沟通的动机与过程,无忧PPT整理发布,一、人际沟通的概念,指人与人之间信息与情感相互传递并理解的过程，发生在一个人与另一个人相互影响的任何时候，通常是在一种非正式、不规则的环境中，是群体沟通、组织沟通乃至管理沟通的基础。1、沟通动机2、沟通能力3、沟通障碍4、产生影响,二、人际沟通的动机,1、社会属性归属动机2、心理满足与情感交流探索动机3、任务性要求实用动机,三、人际沟通的障碍,1、语言障碍2、习俗障碍3、观念障碍4、心理障碍5、个性障碍6、角色障碍,四、人际沟通的过程,（一）自我坦露 人在沟通中将自己的情况、思想乃至个性特征，有意或无意告知别人的过程。 1、深入了解自己 2、进一步了解别人 3、促进沟通效果的增强 4、促进人际关系的发展,自我坦露的缺陷： 1、把缺点暴露出来而遭抛弃 2、由朋友变成敌人而遭背叛 3、失去自我,（二）人际沟通的过程 1、阶段一：始创 2、阶段二：试验 3、阶段三：加强 4、阶段四：融合 5、阶段五：盟约,情感定位,情感探索,情感交流,情感融合,相识,相交,相知,由陌生到相识的原因： 1、一见钟情 2、日久生情 3、相似性 4、差异性 5、功利性,人际交往五阶段应注意的问题： 1、每一阶段的推进都取决于双方共同的意愿。 2、在一种新的交往关系中，不应过快的超越第一、第二阶段。 3、由于人们时间、精力的有限性，大多数的交往关系维持在第二、第三阶段，前三个阶段允许建立友谊和进行正常的社交活动。,良好相互关系的基本要素： 1、对话、确定角色与期望 2、承担义务,第三节 人际交往中的 沟通问题,无忧PPT整理发布,抱怨： 对伙伴或其他个人的某种行为、态度、信念和特点等不满的表达。 （温和性；琐碎性）,批评： 一个人对他人所做的事或所采取方式的消极评价。 1、宜在私下进行 2、欲抑先扬，或先做自我批评 3、对事不对人，不含攻击性语言 4、提出合理化建议,回避： 拒绝涉及冲突或令人痛苦的话题。间接攻击： 弱势一方通过迂回方法阻挠权势一方以做出反应。,防御性沟通： 当一方针对另一方的言论或行为设法保护自己时，防御性沟通会发生，保护自己是在处理过去的行为，不能倾听对方的真实意图，也没有机会去思考对问题的真正解决。,评价型表述描述型表述控制型表述解决问题型表述策略型表述自我型表述中立型表述情感移入式表述优越型表述平等式表述确信型表述融通与开放式表述,沟通问题的解决方法： 1、直言 2、情感移入式倾听 3、“我/你”信息的使用,第四节 人际冲突 及冲突的解决,无忧PPT整理发布,人际冲突的含义,冲突是人们之间在所要达到的目标或实现目标的方法上存在分歧 ，或由于某种抵触和对立状况而感知到的不一致的差异。 1、相互依赖相互作用 2、目标不相容,冲突的根源,人的“个性”有限资源的争夺价值观和利益的冲突角色冲突追逐权力职责规定不清楚组织出现变化组织风气不正,关于冲突的观点,传统观点：冲突表明组织内部机能失调，认为应该避免冲突。人际关系观点：认为冲突是组织无可避免的产物，它不一定会导致对组织的危害，可能是有利于组织的积极动力。相互作用观点 ：冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且一些冲突对组织的有效运作是必要的。,- 西方观点：倡导建设性冲突，并控制在适度水平。- 中国观点：依中国传统文化的儒家思想，以贵和、持中为处理冲突的原则。,管理冲突的六项原则,将冲突引导到就事论事的具体事实上准备好多重解决方案：沟通的精神在于“没有全输或全赢”。创造出共同追求的目标多运用幽默感平衡彼此的权利结构不要强迫形成共识,处理冲突的五种策略,回避：不自信、不合作，“输-输”；对抗： 自信、不合作，“输-赢”；迎合：不自信、 合作，“输-赢”；合作： 自信、 合作，“双赢”妥协：基本自信与合作，“双赢”,回避,合作,对抗,迎合,妥协,对他人的关注,对自己的关注,合理化解冲突的建议,让对方感受到你的诚意避免争执，控制自己的情绪力求理解对方的观点、需要和最低要求提出问题以便引出必要的信息；检查更深的含义与支持确保双方的利益，希望取得成功当冲突结束时，给予对方足够的信任,冲突管理中的沟通五部曲,以倾听态度进行背景询问告知来龙去脉，让对方知道自己的处置、立场、难处针对对方的需要考虑，提出双方都可以接受的要求提供两种务实方案，通常是合作或不合作当机立断，进退合宜地采取行动,第五节 人际沟通的技巧,无忧PPT整理发布,情商的五种特质：,1、自我意识 2、控制情绪 3、自我激励 4、认知他人情绪 5、处理相互关系,树熊型（随和型）,孔雀型（表露型）,猫头鹰型（分析型）,老虎型（支配型）,1,2,3,4,1,2,3,4,低敏感性理性、纪律、任务倾向正规、独立、有条理的,低坚持性合作缓慢、避免风险、跟从非命令,高敏感性友善、不拘礼节、开放感性、散慢、人际倾向,高坚持性竞争、迅速、敢冒险自导命令,1,2,3,4,1,2,3,4,人际沟通风格,认识自我的沟通风格,分析型风格人的行为特点内向、思考者、悲观,追求完美周密有序谨慎喜欢小团体少用身体语言孤言寡语不善于表达情感时间安排有序,随和型风格人的行为特点内向、旁观者、悲观,善于协作乐于助人同情心强适于安定环境优秀的守业者优柔寡断少用肢体语言重视人际关系,表露型风格人的行为特点外向、言谈者、乐观,支 配 型,坚定性较强敏感性较弱,分 析 型,坚定性较弱敏感性较弱,喜欢抛头露面精力十足性格爽快乐于幻想朝思暮改情绪变化快手势多有力说话较为随意,随 和 型,坚定性较弱敏感性较强,坚定性较强敏感性较强,表 露 型,支配型风格人的行为特点外向、行动者、乐观,看重效果有明确的追求目标切实肯干永不言败注重现实喜欢运用肢体语言谈话常以工作为目标,分 析 型,坚定性较弱敏感性较弱,随 和 型,坚定性较弱敏感性较强,坚定性较强敏感性较强,表 露 型,支 配 型,坚定性较强敏感性较弱,我们的答案,别拿性格当借口 没有完美的人，只有完美的团队 了解自己、理解他人 取长补短、协调适应 向对角线靠拢,分别应该学说的一句话：,老板如何处理人际关系,对自己要严格要求 (调平心态，以身作则，防予之术）对干部要恩威并施 (恭、宽、信、敏、惠）对员工要关怀备至,干部如何处理人际关系,让老板放心让平级安心让员工舒心,忠诚为基承担责任兑现承诺慎重参谋避免越位,员工如何处理人际关系,努力增加归属感遵守公司规定，做好自己的本分要心存感激,手勤：当日事当日毕脑勤：多问为什么，发现问题嘴勤：多请教，多汇报腿勤：努力在第一线,不要在同事面前说别的同事，因为你们是同一根绳子上的蚂蚱；不要在上司面前诋毁同事，因为上司远比你聪明；不要在同事面前表达对上司的不满，因为这是他表现忠心的最好机会；不要在更高的上司面前埋怨顶头上司，因为他们之间合作的利益要远大过于你。 职场资深人士,曾仕强：人际关系十大要领,一表人才两套西装三杯酒量四圈麻将五方交游,六出祁山七术打马八口吹牛九分努力十分忍耐,李宗吾：厚黑学,厚黑学三步： 厚如城墙，黑如煤炭； 厚而硬， 黑而亮； 厚而无形，黑而无色求官六字真言：空、贡、冲、捧、恐、送做官六字真言：空、恭、绷、凶、聋、弄办事二妙法：锯箭法、补锅法,沟通的真谛,当与小孩沟通时，不要忽略了他的“纯真”当与少年沟通时，不要忽略了他的“冲动”当与青年沟通时，不要忽略了他的“自尊”当与男人沟通时，不要忽略了他的“面子”当与女人沟通时，不要忽略了她的“情绪”当与主管沟通时，不要忽略了他的“权威”当与老人沟通时，不要忽略了他的“尊严”,第三章 跨文化沟通,中西方的文化差异,日本文化特征,美国文化特征,法国文化特征,德国文化特征,英国文化特征,跨文化沟通策略：求同存异,第四章 组织沟通,第一节 组织沟通的渠道形式,正式沟通：指组织中依据规章制度明文规定的原则进行的沟通。按照信息流向的不同，正式沟通有可细分为下行沟通、上行沟通、横向沟通等几种形式。优点是沟通效果好，有一定的权威性，有较强的约束力，易于保密。缺点是依靠系统层层传递，很刻板，沟通速度慢并且存在信息失真或扭曲的可能性。非正式沟通：指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。,非正式沟通的意义及性质：a)非正式沟通的产生，可以说是人们的天生的需求；b)非正式沟通的优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”；c)非正式沟通具有以下特点：消息越新鲜，人们谈论得越多；对工作有影响，最容易招致人们谈论；最为人们所熟悉者，最多为人们谈论；在工作上有关系的人，容易被牵扯到同一传闻中去；在工作中接触多的人，容易被牵扯到同一传闻中去。,优点：结构严谨、规范缺点：信息传递速度较慢，容易失真，成员平均满意度较低,A,E,D,C,B,一、链式沟通,二、轮式沟通,优点：信息传递速度快，准确性高，主管C控制力强，具有权威性特点：集中化程度高缺点：成员满意度和士气低,三、环式沟通网络,优点：成员满意度和士气高特点：集中化程度低缺点：信息传递速度较慢，准确性较低,四、全通道式沟通网络,优点：成员满意度和士气高，合作气氛浓厚，有利于集思广益，提高沟通的准确性特点：集中化程度低缺点：缺乏结构性，易造成混乱，讨论费时，影响到工作效率,沟通渠道形式及其评价,第二节 组织沟通的方法,一、组织沟通的内部方法,指示与汇报会见、会议或其他个别交流内刊、宣传告示栏或BBS等投诉站、意见箱领导见面会与群众座谈会,二、组织沟通的外部对象,企业外部关系,政府及主管部门,股 东,顾 客,协 作 者,财政金融,社 区,竞 争 者,新闻媒介,三、企业改革时的沟通,否定期抗拒期尝试期认同期,四、企业危机时的沟通,企业危机的特点 1、突发性 2、不可预见性 3、严重危害性 4、舆论关注性危机沟通的原则 1、未雨绸缪原则 2、快速反应原则 3、真诚坦率原则 4、人道主义原则 5、维护信誉原则,第三节 组织沟通效率的影响因素,主观因素（角色认知、沟通心态）环境因素 1、物理环境 2、社会环境（文化价值观、信息技术手段） 3、企业结构 4、企业文化沟通的渠道与方法,第五章 沟通的基本技能,第一节 倾 听,一、倾听的重要作用,倾听可获取重要信息倾听能掩盖自身弱点善听才能善言、兼听才能明断倾听能发现说服对方的关键倾听能激起对方的谈话欲倾听能帮助你获得友谊和信任,二、倾听的含义,倾听是接收口头和非言语信息，确定其含义并对此做出反应的过程；也即是说通过视觉、听觉媒介接收和理解对方思想、信息、情感的过程。 选择性注意 赋予其含义 理解与记忆 反馈,三、倾听的障碍,环境障碍倾听者自身障碍 1、用心不专 2、急于发言 3、排斥异议 4、心理定势 5、厌倦或消极的身体语言,倾听中的环境障碍,沟通的技巧听,预评估,根本不听,假装在听,有选择听,全神贯注,倾听,如家人唠叨,青蛙状,如报告、聊天,又称聆听,最高境界,听的五个层次,实用倾听技巧：真诚的态度（内心/诚于中）体态的反映（外在/形于外）A.面部：微笑、和善B.眼神：真诚地看着对方（专注）C.姿态：坐态上身前倾D.点头：伴以“是”、“嗯”等以示在听 和认同，给对方鼓励,倾听中的禁忌不礼貌 A.半听半不听 B.不看着对方，东张西望 C.始终没有回应 D.摆弄物品，抖晃四肢轻慢对方 A.继续自己的工作 B.中途接待他人 C.打电话 D.走来走去粗暴对待 A.插话打断 B.提问误导 C.过早评论 D.粗暴中止,Carl Rogers的积极倾听步骤：面对对方，目光凝视对方的眼睛，保持微笑。专心去听，不要打断对方的讲话。努力理解对方谈话的内容，不要评价它的优劣。回答之前稍微停顿。如果不能理解，提出你的疑问。就算不同意对方的观点，也要表示接受他（她）的情感和想法。通过总结复述对方的话检查自己的理解是否正确。,第二节 表 达,恰当的运用语言,注意字、词语的内涵与外延；禁忌不恰当的语言： 1、敌视我们不属于的种族或民族群体成员的称呼； 2、侮辱他人外貌或行为的词； 3、企图控制他人的攻击性词学会运用委婉语；注意术语与方言的适用环境；注意语境、角色与性别的差异,语言表达技巧,注意说话的风度 （忌夸夸其谈；忌模棱两可；忌沉闷不语）注意说话的措辞 （尽量简明扼要；避免口头禅；同样词语不要用得太频繁）注意说话的条理 （要有中心思想；要言之有序；要有头有尾；长篇大论要多做总结）注意说话的语境 （语气；表情；眼神；手势）,语言表达训练方法,思辨训练 （灵感触发练习；辐射联想练习；延伸表达练习）快语训练 （快速复述；快速转述；快速讲述；快速口述）语流训练 （储词训练；句式训练；炼句训练）,言未及之而言谓之躁； 言及之而未言谓之隐； 未见颜色而言谓之瞽。 论语修礼,语言表达四戒：,出言不逊“伤人”；故弄玄虚“吓人”；没话找话“烦人”；没完没了“害人”,急事，慢慢的说；大事，清楚的说；小事；幽默的说；没把握的事，谨慎的说；没发生的事，不要胡说；做不到的事，别乱说；伤害人的事，不能说；讨厌的事，对事不对人的说；开心的事，看场合说；伤心的事，不要见人就说；别人的事，小心的说；自己的事，听听自己的心怎么说；现在的事，做了再说；未来的事，未来再说。,第六章 会议沟通,会议的概念与特征,会议是一种群体活动会议是交往需要的一种会议是一种权力的角逐会议是解决问题的途径会议是一种易于接受的约束会议是一种耗时费力的活动会议有效的标准： （高效省时、集思广益、结论明确）,会议的分类,按会议目的分类： 告知信息、产生创意、分配任务按参会人数分类： 大型、中型、小型内部会议、外部会议,导致会议低效的八大问题,从会议过程看会议低效的原因,会前准备： 必要性考虑欠妥；会议通知不详细；时间地点不恰当；参会人员没选好；相关准备工作差会中控制： 议程模糊；时间过长；产生冲突；主持不力会后整合： 会议总结没整理；工作落实不到位；评估机制不健全,中国文化对会议的消极影响,中庸保守的思想重视等级的观念拉帮结派的传统注重面子的情结漠视精确的习惯,如何提高会议效率,会前计划与准备会中控制会议结论与落实,会前计划与准备,一、是否有必要开会成本效益分析： C=N*X*M*I C:会议成本 N:参会人数 X:每人每小时工资额 M:会议时间(小时) I:加权系数=（1.251.40） 避免会议泛滥。过多的、频繁的会议只会降低与会者和执行者的责任感，并延误决策;考虑会议的结果是否可以通过其它方式实现。只召开务实会议。,二、确需开会1、确定会议的两个关键人物：主席和秘书，并明确其职责。 主席： 要求：高度分明的外向性格和灵活机智的处事能力； 职责：控制会议的进程和方向，尽量实现会议目标； 秘书： 要求：与主席有良好的关系并有较强的工作能力； 职责：协助主席提高会议效率，做好会议纪录,2、明确会议目标；3、评估会议性质，确定会议形式； 三种会议形式：咨商式、决议提报式、责任完全交付式4、资料处理：确定与会者；制定会议议程；确定会议时间、地点、环境；准备会议所需信息、数据资料；会议通知；预审会，预测反对意见，准备好对策。,会中控制,1、标准议则：理清及解释问题；分析问题；拟定评估各种相应对策的标准；商议相应对策；遴选最可行对策；决议完成。,2、主席的具体任务：营造和谐的气氛；确保会议按议程进行；正确总结、归纳、整合决议内容；尊重、注意少数人的意见，避免出现一边倒；减少与议题无关的争辩和讨论，当会议离题时，及时将会议拉回主题；保持中立态度。,3、激励会议：尊重每一位与会者；积极与成员沟通交流；鼓励成员对会议目标的实现产生自豪感；保证与会者平等对待；保证与会者自认为重要的事情被讨论；对事不对人.,4、应对反对者的技巧：说服胜于强迫；从众与从权；分裂反对者；利用冲突;座次安排。,会议结论及落实,有效整合会议的决议，正确全面纪录；任务分配;抓好决议执行，树立会议权威。,第七章 会见与面试,会见的概念与特征,会见的定义： 为了达到预定目的而有计划有组织开展的交换信息的活动。会见的目的： 1、选择适当的人员完成特定的工作； 2、为了提供、获取或交流信息； 3、为了监控、评价或纠正工作表现； 4、为了咨询、商讨或解决问题会见的特征： （目的性；计划性；角色差异性；互动性；技巧性）,会见的全过程,准备阶段实施阶段 1、营造宽松氛围； 2、说明会见的目的； 3、提问、倾听与回答； 4、记录相关问题； 5、结束会见总结阶段,会见的相关技巧,介绍技巧： 1、介绍通行规则：年轻介绍给年长；男性介绍给女性；姓名并提，附加简短说明。 2、做好自我介绍：目光正视对方；自信自然亲切；交谈的一般礼节： 1、表情自然，语气要亲切、和气； 2、手势动作不要过大，更不要手舞足蹈； 3、谈话遇有急事需要离开或处理，应先打招呼并表示歉意； 4、谈话内容尽量不要涉及疾病、死亡等，更不要谈荒唐离奇、耸人听闻、黄色淫秽的事情； 5、不要询问别人私人生活方面的事； 6、对方不愿回答的问题不要追问； 7、不小心问了令对方反感的问题，应及时表示歉意； 8、不讥笑讽刺他人； 9、要使用礼貌性语言； 10、不要随便议论宗教或政治敏感话题。,会见中常用的提问类型,开放式与封闭式提问中性与引导性提问别有用意的提问追踪性的提问适时的重复与停顿,开放式问题的优缺点,优点：让被会见者感到自在；会见者可以收集被会见者使用的词汇，这能反应他的教育、价值标准、态度和信念；提供丰富的细节；对没采用的进一步的提问有启迪作用；让被会见者更感兴趣；容许更多的自发性；会见者可以在没有太多准备的情况下进行面谈。缺点：提此类问题可能会产生太多不相干的细节；面谈可能失控；开放式的回答会花费大量的时间才能获得有用的信息量；可能会使会见者看上去没有准备。,封闭式问题的优缺点,优点：节省时间；切中要点；保持对面谈的控制,避免被访者泛泛而谈；快速探讨大范围问题；鼓励腼腆的人说话；得到贴切的数据缺点：使得被会见者厌烦；得不到丰富的细节；出于上述原因，失去主要思想；不能建立和面谈者的友好关系。,数据的可靠性,开放式问题,封闭式问题,低,高,使用时间的效率,低,高,数据的精度,低,高,广度和深度,广,窄,需要的面谈技能,多,少,分析的难易度,难,易,实施有效会见的原则,遵守时间并合理利用坦诚布公的面对对方做好充分的准备工作,