管理学ppt课件第14章 质量管理.ppt

第14章 质量管理,管理学 专业管理篇,海尔在转产电冰箱时，面临的市场形势是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上占有一席之地。只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”即“有缺陷的产品就是废品”对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”。质量理念的提出相对比较容易，但是如何让员工接受、认同，最后变成自己的理念，则需要一个过程。一开始，许多员工并不能真正理解，更难自觉接受。所以，产品质量不稳定，客户投诉不断。1986年，有一次投产的1000台电冰箱，就检查出76台不合格。面对这些不合格品，许多人提出，便宜一点，卖给员工。张瑞敏强烈意识到，企业提出的质量理念，大部分员工还远远没有树立起来，而理念问题解决不了，只靠事后检验，是不可能提高质量的。于是，张瑞敏果断迈出了质量管理的第一步，提出质量理念：有缺陷的产品就是废品。许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是对“砸冰箱”之后发生的事，却知之甚少。当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的颤动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。,在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：“我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的工作会影响我？从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同，于是人们开始了理性的思考：怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证？于是他们又走出了关键的第二步。在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是被海尔称为市场链机制的“SST”，即：索赔、索酬、跳闸。这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。,主要内容,质量的概念质量有狭义和广义两个概念狭义的质量是指单一的产品质量广义的质量不仅指产品质量而且还包括工序质量和工作质量产品质量是指产品适合于规定用途，满足社会和人们一定需要的特征工作质量是指企业的管理工作、技术工作、组织工作、服务工作等其他方面工作所能达到的对产品质量的保证程度,质量成本质量成本是企业为确保达到满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量所导致的损失预防成本鉴定成本内部缺陷成本外部缺陷成本产品的总成本产品的总成本包括制造的基本成本和质量成本两部分。加强质量管理可以使总成本降低，具体体现在两方面：良好的质量管理提高了生产率，从而降低了制造的基本成本良好的质量管理可以使质量成本降低,在对质量成本进行分析时，主要分析四种质量成本之间的相互关系。大量的统计资料表明，目前四种质量成本在总质量成本中的所占比例大致如下表：,总质量成本曲线为故障成本曲线和预防成本曲线、鉴定成本曲线之和，其最低点K即为最佳质量成本。在达到最佳成本前，故障成本在总成本中占主导地位，此时应以改进质量为主，以期降低总质量成本；在达到最佳成本后，在总成本中鉴定成本占主导地位，此时应着手提高检验工作效率，从而降低鉴定成本。,全面质量管理的概念全面质量管理也称为TQC(total quality control)，或TQM(total quality management)，是由美国通用电气公司的费根鲍姆和朱兰于20世纪50年代末60年代初提出的，是企业为了保证和提高产品质量，综合运用一整套质量管理体系、手段和方法进行的系统管理活动。具体来说，就是组织企业全体员工及有关部门参加，综合运用现代科学和技术成果，控制影响产品质量的全过程和各因素，经济地研制、生产和提供用户满意的产品的系统管理活动。全面质量管理中的一个最基本的出发点，就是企业要靠经济和生产满足用户需要的产品和服务，强调质量与经济的统一。这正是全面质量管理区别于传统质量管理的显著标志之一。,全面质量管理的作用全面质量管理之所以能提高企业的经济效益，是因为它的目标就是要做到质量高、成本低，服务好用户，这些正是经济效益的最核心内容。推行全面质量管理，提高企业经济效益，主要表现在以下几个方面：产品质量水平的提高，使得产品的使用价值得到提高，更好地满足用户的需要，从而提高了企业的信誉，扩大了产品的销量和市场占有率，并由此给企业带来更多的利润。,全面质量管理的基本观点让用户满意(这里的用户指产品的消费者和企业内部的下道工序)以预防为主(从“事后把关”转移到“事先预防”上来，从管结果变为管因素，把不合格产品消灭在萌芽状态，做到防患于未然)让数据和事实说话(强调用真实的数据反应问题、分析问题和控制质量)全面质量管理是每个员工的本分工作,全面质量管理的基本程序PDCA循环又叫戴明环，是戴明博士首先提出，它是全面质量管理应该遵循的科学程序。其全过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。P(计划)阶段：包括确定方针、目标、管理项目、活动安排以及制定完成任务的具体方法D(实施)阶段：就是执行计划、完成任务C(检查)阶段：包括检查各项工作的执行情况实施效果，找出原因A(总结或处理)阶段：要根据检查阶段的结果，把成功的经验和失败的教训加以总结，使之标准化。对没有解决的问题，找出原因，放到下一个PDCA循环中去解决,教育培训，统一认识质量体系建立和完善的过程，是始于教育、终于教育的过程，也是提高认识和统一认识的过程，教育培训要分层次，循序渐进地进行。决策层培训管理层培训执行层培训,组织落实，拟定计划尽管质量体系建设涉及一个组织的所有部门和全体员工，但对多数单位来说，成立一个精干的工作班子可能是需要的，根据一些单位的做法，这个班子也可分为三个层次。成立以最高管理者(厂长、总经理等)为组长，质量主管领导为副组长的质量体系建设领导小组(或委员会)。成立由各职能部门领导(或代表)参加的工作班子。成立要素工作小组。组织和责任落实后，按不同层次分别制定工作计划，在制定工作计划时应注意：目标要明确。要控制进程。要突出重点。,确定质量方针，制定质量目标质量方针体现了一个组织对质量的追求，对顾客的承诺，是员工质量行为的准则和质量工作的方向。制定质量方针的要求是：与总方针相协调应包含质量目标结合组织的特点确保各级人员都能理解和坚持执行,现状调查和分析目的是为了合理地选择体系要素，内容包括： 体系情况分析。 产品特点分析。 组织结构分析。 生产设备和检测设备能否适应质量体系的有关要求 技术、管理和操作人员的组成、结构及水平状况的分析 管理基础工作情况分析。,调整组织结构，配备资源在一个组织中除质量管理外，还有其他各种管理。组织机构设置由于历史改革多数并不是按质量形成客观规律来设置相应的职能部门的，所以在完成落实质量体系要素并展开对应的质量活动以后，必须将活动中相应的工作职责和权限分配到各职能部门。一方面是客观展开的质量活动，一方面是人为的现有的职能部门，两者之间的关系处理，一般地讲，一个质量职能部门可以负责或参与多个质量活动，但不要让一项质量活动由多个职能部门来负责。,质量体系文件的编制质量体系文件的编制内容和要求，从质量体系的建设角度讲，应强调六个问题：体系文件一般应在第一阶段工作完成后再正式制定，必要时也可交叉进行。除质量手册需统一组织制定外，其他体系文件应按分工由相关职能部门分别制定。质量体系文件的编制应结合本单位的质量职能分配进行。编制前应制定“质量体系文件明细表”，以保证编制的质量体系文件做到协调、统一。文件编制过程中要加强文件层次间、文件与文件间的协调，以提高质量体系文件的编制效率，减少返工。编制质量体系文件的关键是讲求实效，不走形式。,质量体系的试运行通过试运行考验质量体系文件的有效性和协调性，并对暴露出的问题采取改进措施和纠正措施，以达到进一步完善质量体系文件的目的。在质量体系试运行过程中，要重点抓好以下工作：有针对性地宣传质量体系文件。实践是检验真理的唯一标准。对试运行中暴露出的问题要进行协调、改进加强信息管理，不仅是体系试运行本身的需要，也是保证试运行成功的关键。,审核与评审的主要内容规定的质量方针和质量目标是否可行体系文件是否覆盖了所有主要质量活动，各文件之间的接口是否清楚组织结构能否满足质量体系运行的需要，各部门、各岗位的质量职责是否明确质量体系要素的选择是否合理规定的质量记录是否能起到见证作用所有员工是否养成了按体系文件操作或工作的习惯，执行情况如何,审核的特点体系正常运行时的体系审核，重点在符合性，在试运行阶段，通常是将符合性与适用性相结合为了使问题尽可能地在试运行阶段暴露无遗，除组织审核组正式审核外，还应有广大员工的参与，鼓励他们通过试运行的实践，发现和提出问题在试运行的每一阶段结束后，一般应正式安排一次审核，以便及时纠正发现的问题，对一些重大问题也可根据需要，适时地组织审核在试运行中要对所有要素审核覆盖一遍；充分考虑对产品的保证在内部审核的基础上，由最高管理者组织一次体系评审,企业申请和取得认证资格的主要程序,提出申请意向咨询(非必要程序)提出正式申请认证委员会审查申请书，同意后向企业发出接受申请通知书，告知应缴纳的费用企业按通知书的要求缴纳费用认证委员会任命一个检查组，负责对申请企业的质量体系进行检查，将检查组名单通知申请企业检查组审查企业提交的质量手册是否满足GB/T 19001ISO 9001的要求检查组长制定检查计划并发给申请企业一份，计划内容包括：被检查方的名称和地址，检查组成员，检查的目的，范围和依据，检查日期，检查活动安排以及保密声明各检查员对自己所承担的检查部门编制检查表现场检查,提高企业质量管理水平扩大销售并获得更大利润扩大出口保护企业的合法权益免于其他监督抽查,质量管理中的统计方法：1924年休哈特(W.A.Shewhart)提出的控制图为起点。以数理统计方法为基础的质量控制方法，大致分为三大类：常用的统计管理方法中级统计管理方法高级统计管理方法组织性的质量管理方法：建立在全面质量管理的基础上，主要内容有制定质量管理方针、建立质量保证体系、开展QC小组活动、各部门质量责任的分担、质量诊断等。,在生产过程中，产品加工尺寸的波动是不可避免的。它是由人、机器、材料、方法和环境等基本因素的波动影响所致。波动分为两种：正常波动是偶然性因素(不可避免因素)造成的。它对产品质量影响较小，在技术上难以消除，在经济上也不值得消除。异常波动是由系统原因(异常因素)造成的。它对产品质量影响很大，但能够采取措施避免和消除。过程控制的目的就是消除、避免异常波动，使过程处于正常波动状态。,SPCSPC是“Statistical Process Control”的缩写，意为“统计制程控制”，是一种借助数理统计方法的过程控制工具。实施SPC的过程一般分为两步：第一步是用SPC工具对过程进行分析。第二步则是用控制图对过程进行监控。,SPDSPD(Statistical Process Diagnosis)即统计过程诊断，是20世纪80年代由我国质量管理专家张公绪首次提出的。选控图是统计诊断理论的重要工具，奠定了统计诊断理论的基础。SPD是利用统计技术对过程中的各个阶段进行监控与诊断，从而缩短诊断异常的时间，以便迅速采取纠正措施，减少损失，降低成本、保证产品质量。,SPASPA(Statistical Process Adjustment)即统计过程调整，是SPC发展的第三个阶段。SPA可以判断出异常，告之异常发生在何处，因何而起，同时还能给出调整方案或自动调整。,接近零不合格品过程的SPC由于 不合格品仅偶尔出现，故控制对象也自然由不合格品数改变成为相邻不合格品间的合格品数。从而引出一系列新理论，如接近零不合格品过程的判异准则、判稳准则，接近零不合格品过程的CUSUM控制图、EWMA控制图等SPC作用：SPC非常适用于重复性生产过程。它能够帮助我们：对过程作出可靠的评估确定过程的统计控制界限，判断过程是否失控以及过程是否有能力为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况以防止废品的发生减少对常规检验的依赖性，定时的观察以及系统的测量方法替代了大量的检测和验证工作,过程失效模式及后果分析(process failure modes and effects analysis，PFMEA) ，主要用来分析和识别工艺生产或产品制造过程可能出现的失效模式，以及这些失效模式发生后对产品质量的影响，从而有针对性地制定出控制措施以有效地减少工艺生产和产品制造过程中的风险。,PFMEA的原理过程功能/要求是指被分析的过程或工艺潜在的失效模式是指过程可能发生的不满足过程要求或设计意图的形式或问题，是对某具体工序不符合要求的描述失效后果是指失效模式对产品质量和顾客可能引发的不良影响严重性是潜在失效模式对顾客影响后果的严重程度失效的原因/机理是指失效是怎么发生的现行控制方法是对当前使用的、尽可能阻止失效模式的发生或是探测出将发生的失效模式的控制方法的描述风险级(RPN)是严重性、可能性和不易探测性三者的乘积建议采取的措施是为了减少风险发生的严重性、可能性或不易探测性数值而制定的应对方案措施结果是跟踪和确认上述“建议采取的措施”计划方案的实施状况,运用PFMEA制定项目风险管理计划项目管理过程是指项目管理生命期的启动、计划、执行、控制和收尾五个过程风险识别包括确定潜在的、可能对项目造成影响的风险事件，是制定项目风险管理计划的第一步风险评估是在风险识别的基础上对每种风险事件对项目的影响进行定性或定量的分析，并根据风险对项目目标的影响程度对项目风险由大到小分级排序的过程。,六西格玛管理的定义定义 ：获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。六西格玛管理是寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。它是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。,六西格玛管理的特点具有更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值。强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台。提供了业绩改进方法。在实施上由“勇士”、“大黑带”、“黑带”、“绿带”等经过培训且职责明确的人员作为组织保障。通过确定和实施六西格玛项目，完成过程改进项目。明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励。组织文化的变革是其重要的组成部分。,六西格玛管理中常用的度量指标有：西格玛水平(Z)百万机会缺陷数(DPMO)单位缺陷数(DPU)首次产出率(FTY)滚动产出率(RTY)等，它们覆盖了各种连续型和离散型测量数据的情况。,西格玛水平(Z)对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z是指规格范围(USL-LSL)与2 的比值,例如，某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12：00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11：55至12：05之间，即LSL为11：55分，USL为12：05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11：50、11：55、12：00、12：05、12：10，求该公司准时送餐的西格玛水平。这里，将送达时间按相对于目标值12：00的差值进行变换，记录为-10、-5.0、5.10，则：,用样本标准差S估计总体标准差，得到S=7.91，将上述参数代入式(14-1)，得：,即该公司准时送餐的西格玛水平仅为0.63,百万机会缺陷数在统计和计算百万机会缺陷数(defects million opportunity，DPMO)时，缺陷是指产品或服务、过程的输出没有达到顾客要求或超出规格规定。缺陷机会数是指产品、服务、过程的输出可能出现缺陷的数量。,机会缺陷率(defects per opportunity，DPO)，即每次机会中出现缺陷的比率表示每个样本量中缺陷数占全部机会数的比例,百万机会缺陷数(defects per million opportunity，DPMO)，DPO常以百万机会的缺陷数表示，即,在六西格玛管理中常常将DPMO折算为Z。DPMO对应于过程输出质量特性超出规格限的比率，可以对正态分布中规格限外的部分求积分获得。此时，标准正态分布中的分位数点Z，就是过程的西格玛水平。,缺陷率与过程输出西格玛水平的对应关系,六西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是六西格玛改进方法(DMAIC)和六西格玛设计方法(DFSS)。DMAIC是指定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程，等等。DFSS是“Design for Six Sigma”的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。一个完整的六西格玛改进项目应完成“定义”、“测量”、“分析”、“改进”和“控制”五个阶段的工作。每个阶段又由若干个工作步骤构成。虽然，摩托罗拉、通用电气、6Sigma Plus、Smart Solution等采用的工作步骤不尽相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。但每个阶段的主要内容大致相同。“DMAIC过程各阶段的主要工作”及“支持DMAIC过程的典型方法与工具”表见书第232到233页。,