领导科学(10章变革型领导与愿景型领导)课件.ppt

第十章 变革型和愿景型领导,第一节 变革型领导（学习重点：变革型领导的概念和变革型领导理论的内容）第二节 愿景型领导（学习重点：愿景型领导的概念、愿景的规划框架）,一个关于石匠的老故事,第一个石匠说：“我在想怎么报复冷酷的监工。” 态度 对工作满怀敌意 比例010 领导方式？ 源于无事生非、蛮横粗暴的领导方式,一个关于石匠的老故事,第二个石匠说：“不知道，头儿让做什么就做什么。” 态度 对工作漠不关心 比例1020 领导方式？ 源于官僚主义、漠视下属的领导方式,一个关于石匠的老故事,第三个石匠说：“盖房子。”态度 为工作而工作（仅仅在这里工作） 比例2540 领导方式？ 源于得过且过、胸无目标的领导方式,一个关于石匠的老故事,第四个石匠说：“我正在赚钱谋生。” 态度 为赚钱而工作 比例1530 领导方式？ 源于交易型领导方式,一个关于石匠的老故事,第五个石匠说：“我正在建造世界上最宏伟的教堂。” 态度 为创造目标（愿景）而工作、真正投入工作 比例510 领导方式？ 源于变革型领导方式,第一节 变革型领导,一、变革型领导理论的提出二、基本假设、理论框架与主要特征三、变革型领导理论研究的状况,第一节 变革型领导,一、变革型领导理论的提出 1978年，政治社会学家伯恩斯（JMBurns） 经典著作Leadership,书名：领袖论作者：美詹姆斯伯恩斯（普利策奖和国家图书奖获奖者）翻译：刘李胜等版本：中国社会科学出版社1996年版,第一节 变革型领导,一、变革型领导理论的提出 1978年，政治社会学家伯恩斯（JMBurns） 经典著作Leadership 交易型领导(Transactional Leadership)， 变革型领导(Transforming Leadership), 前者的特征是强调交换，后者的特征是强调改变。,第一节 变革型领导,一、变革型领导理论的提出 1985年，伯纳德巴斯（Bass）发展了Burns的概念, 正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论。,变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义,激发下属高层次需要,建立互相信任的氛围,促使下属为了组织、团队和部门的利益而牺牲自己的利益,并达到超过原来期望的结果。 Bass（1985）,二、理论框架与主要特征,(一)交换型领导行为交换型领导行为理论的基本假设就是：领导下属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础。,1. 交易型领导者的行为 Bass,(1) 权变奖励(contingent reward leadership) ：努力与奖励相互交换原则，良好绩效是奖励的前提，承认成就。 (2) 例外管理(management by exception) :指领导借助于关注员工的失误、延期决策、差错发生等，与下属进行交换，并按领导者介入时间的不同分为主动的和被动的两种类型。,1. 交易型领导者的行为 Bass,主动型的例外管理领导者，一般在问题发生前，持续监督员工的工作，以防止问题的发生。同时一旦发生问题，立即采取必要的纠正措施，当然也积极搜寻有可能发生的问题或与预期目标偏离的问题。 被动型的例外管理领导者，则往往在问题已经发生或没有达到规定的标准时，以批评和责备的方式介入。,(1)角色、任务，指导、目标意味着领导者希望从员工那里得到什么; (2)以组织管理的权威性和合法性为基础; (3)强调工作标准、任务的分派，倾向于重视任务的完成和员工的遵从。,2. 交换型领导行为理论的主要特征：,(二)变革型领导的行为,1. 变革型领导的行为包括“4个I” Bass,（1）理想化的影响或领导魅力(Charisma or Idealized Leadership) 领导魅力指的是为追随者提供有魅力的角色榜样，更通俗的来说就是以自身的魅力，使追随者有尽力仿效的行为倾向。追随者敬佩、尊重，并信任这样的领导者，他们认同这些领导者，拥护这些领导者就如同拥护他们的愿景与价值观。,1. 变革型领导的行为包括“4个I” Bass,（2）心理的鼓舞或感召力(inspirational motivation) 包括为下属提供清晰的、有感染力的、能对他们产生激励作用的目标和愿景。即，为追随者提供有意义与挑战性的目标，用言行来激励他们，指导他们的行为。,1. 变革型领导的行为包括“4个I” Bass,（3）才智的启发(intellectual stimulation) 即不断用新观念、新手段和新方法对下属产生智力刺激。,1. 变革型领导的行为包括“4个I” Bass,（4）个性化的关怀(individualized considerations) 包括对个人需要的体恤与支持，但更关注满足每一个追随者的成就与成长需要。即给下属以个别的关心，区别性地对待每一个员工，提供培育和指导，赋予他们责任，使其觉得深受重视而更加努力。变革型领导注意听取下属的心声，尤其关注下属的成就和成长需求。针对员工的能力、个性等个别差异，领导者充当教练角色，促进员工的思想与行为的改变。,2.变革型领导行为主要特征,(1)超越了交换的诱因，超越自我的利益；,德维克多弗兰克活出意义来：,生命的真谛，必须在世界中找寻，而非在人身上或内在精神中找寻，因为它不是个封闭的体系。同样地，我们无法在所谓的“自我实现”上找到人类存在的真正目标；因为人类的存在，本质上是要“自我超越”（Selftranscendence）而非自我实现（Selfactualization）。,彼得圣吉第五项修炼：,“爱因斯坦说：人类以为自我是个独立个体，这是一种错觉。这个错觉对我们来说是一种束缚，使我们的愿望只限于自己及最亲爱的一些人。我们的任务是必须把自己从束缚中解放出来，以扩大与周遭的一体感，拥抱所有的生物与整个美丽的大自然。这也是自我超越修炼系统观的一个重要部分。”,2.变革型领导行为主要特征,(1)超越了交换的诱因，超越自我的利益； (2)集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力； (3)引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。,三、变革型领导理论研究的状况,Bass不仅进一步明确了变革型领导的内容，而且建立了相应的评价工具，即编制了测量变革型领导的问卷，多要素领导行为问卷MLQ(Multifactor Leadership Questionnaire),1996年曾修订。,三、变革型领导理论研究的状况,1对变革型领导的理论结构及其与领导有效性的关系进行了深入研究 （1）戚振江、张小林2001年研究 结构维度：介绍台湾(1999年)的研究成果树立榜样促进合作提供个人支持提供远见卓识智力激励寄予厚望,与中国文化特征和传统中国领导哲学相一致；,在中国文化中不是很受重视 。,1对变革型领导的理论结构及其与领导有效性的关系进行了深入研究,（2）2003年李超平、时勘作了变革型领导与领导有效性之间关系的研究。 领导有效性采用MLQ问卷提供的三项变量：额外努力（Extra Effort）、对领导满意度（Satisfaction with the Leader）、领导有效性（Leader Effectiveness）。,2003年李超平、时勘,结论一：变革型领导应该包括四个独立的子维度,2003年李超平、时勘研究结论二,领导魅力和智能激发,感召力,个性化关怀,额外努力领导满意度领导有效性,额外努力,正面影响,正面影响,对额外努力、对领导满意度和领导有效性的影响都没有达到显著水平,（3）2004年华东师范大学心理学系孟慧,结果表明：变革型领导具有二阶单因素结构，即四个独立子因素为领导魅力、感召力、智力激发和个性化关怀，这些子因素归属于一个单一二阶因素；变革型领导及其子维度对领导有效性有一定的预测力。个性化关怀对7个效标的回归系数均为负值，且在下属对领导的满意感上的回归系数达到显著水平。,（4）2005年李超平、时勘研究和测量变革型领导的结构,成果一：最后确定中国的变革型领导主要包括8类行为或特征:1榜样示范、2奉献精神、3品德高尚、4领导魅力、5愿景激励、6智能激发、7个性化关怀、8寄以厚望。,德行垂范,少部分,（4）2005年李超平、时勘研究和测量变革型领导的结构,成果一：在中国这一特殊的文化背景下,变革型领导是一个四因素的结构,包括愿景激励、领导魅力、德行垂范和个性化关怀。 变革型领导的四维结构模型要明显优于单维结构模型,（4）2005年李超平、时勘研究和测量变革型领导的结构,成果二：变革型领导对员工满意度、组织承诺、离职意向、领导有效性有显著的影响,而且变革型领导的不同维度对员工满意度、组织承诺、离职意向、领导有效性有不完全相同的影响。,（5）2006年李超平、孟 慧和时 勘研究变革型领导对组织公民行为的影响,组织公民行为(organizationalcitizenshipbehavior,OCB),利他行为(Altruism),帮助处理或阻止工作中发生或即将发生的问题,鼓励在工作或个人职业发展方面失去信心的同事;文明礼貌(courtesy),避免给他人带来工作不便,对别人表示尊重的礼貌举动;运动员精神(sportsmanship),员工在非理想化的环境中毫无抱怨、坚守岗位的一种意愿行为;责任意识(conscientiousness),严肃认真、尽心尽责对待工作的行为;公民美德(civicvirtue),积极参加和自觉关心组织各项活动的行为。,（5）2006年李超平、孟 慧和时 勘研究变革型领导对组织公民行为的影响,本研究表明变革型领导对下属表现出组织公民行为具有很显著的预测力,这种预测力主要在于上司表现出的个性化关怀能够有效地预测下属的利他行为、责任意识、公民美德和文明礼貌行为。,2对变革型领导的特质研究,（1）2005年华东师范大学心理学系孟慧从特定目标定向的角度出发探索变革型领导的特质基础。,2对变革型领导的特质研究,（2）2005年华东师范大学心理学系孟慧研究认真性与下属工作满意感变革型领导的中介作用。,2对变革型领导的特质研究,（3）湖南大学工商管理学院姚艳虹、陈 丹和李 果2005年介绍了国外学者的交易型与变革型领导认知图式的差异。,项目 交易型领导认知图式 变革型领导认知图式组织愿景 具体 平庸 短期性 简洁 理想化 长远性 指导性下属认知 经济人 被动 交易性 社会人 自尊 独立 主动 创新自我认知 管理者 监控 规避风险 领导者 温和 考虑周全 冒险 强调效率激励图式 指导 角色澄清 任务分配 授权 魅力影响 个人化考虑 权变奖励 外滋激励 智力刺激 内滋激励,3变革型领导的情境因素研究,（1）戚振江、张小林2001年经济管理新管理的文章研究了变革型领导行为的权变适用性。 组织类型组织状态,3变革型领导的情境因素研究,（2）湖南大学工商管理学院姚艳虹、陈 丹和李 果2005年研究环境组织发展周期组织文化,3变革型领导的情境因素研究,（3）2005年徐长江和时 勘替代领导领导与下属的关系组织文化,3变革型领导的情境因素研究,（4）中国人民大学商学院博士生孟宪伟年文章认为领导成员交换关系是变革型领导、员工工作绩效和组织公民行为之间关系的中介变量。,领导者-成员交换理论,个人的相容性，下属的能力，和/或外倾的个性特点,领导者,下属A,下属B,下属C,圈内,下属D,下属F,下属E,圈外,正式关系,信任,相互作用多,3变革型领导的情境因素研究,（5）2006年李超平、田 宝、 时 勘研究变革型领导与员工工作态度:心理授权的中介作用 1999年（Vandenberghe）心理授权是授权的个体体验的综合体,这个综合体是四种认知的格式塔:工作意义;自我效能;自主性和工作影响。,3变革型领导的情境因素研究,（5）2006年李超平、田 宝、 时 勘研究变革型领导与员工工作态度:心理授权的中介作用 心理授权对变革型领导与员工工作态度的关系具有一定的中介作用愿景激励与德行垂范通过工作意义影响员工满意度与组织承诺;愿景激励通过自我效能影响组织承诺。,四、总结和思考,变革型领导培养交易型领导与变革型领导的关系为什么变革型领导成为近二十年来研究的热点？,五、愿景型领导,（一）愿景型领导的提出 20世纪80年代学术界(MendellGerjuoy,1984)和实践界(Business Week,1984;Kiechel,1986)把战略与领导相结合产生“愿景型领导”概念。整个80年代的研究主要集中于对愿景型领导的概念认识。,Westley和Mintzberg （1989）的研究,愿景化过程由三阶段构成：领导对未来组织状态的想像;领导有效地描述愿景并传递给追随者;授权使追随者能有效地演出愿景。 区别于单向模型，即“愿景vision（想法）沟通communication（文字）授权empowerment（行动）”， Westley和Mintzberg把愿景型领导比作一出戏，并给出了3阶段的动态模型：“练习repetition（想法）表演representation（愿景）互动assistance（情感与行动）”。,Westley和Mintzberg （1989）的研究,Westley和Mintzberg分析了愿景领导的四个构面，即心智能力（mental capacity）战略过程（strategic process）战略内容（strategic content）外部因素（external context）,Senge(1990)的研究,Senge致力于学习型组织的理论与实践,学习型组织的领导应该是愿景型领导。所以愿景型领导并非传统意义上的“设定方向、做重大决策和激励下属”,而是进行五项修炼。自我超越(personal mastery)改善心智模式(improving mental models)建立共同愿景(building shared vision)团体学习(team learning)系统思考(systems thinking),个人愿景vision,人们心中或脑海中所持有的意象或景象。 共同愿景shared vision,是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。,两种领导者的作用比较,资料来源：学习型组织连玉明主编 中国时代经济出版社 P8,两种领导者的满足感比较,资料来源：学习型组织连玉明主编 中国时代经济出版社 P8,两种领导者的主要精力取向比较,资料来源：学习型组织连玉明主编 中国时代经济出版社 P8,Collins和Porras(1994)的研究,Collins和Porras(1994)对18家愿景型企业(visionary company,有译为目光远大公司)和18家对照企业进行了长达6年的研究,探究为什么“愿景型企业经历着一代又一代产品、一代又一代领导人却能长盛不衰”？,大陆关于愿景型领导类型研究简介,构造愿景型领导的维度：心智能力（想象力、灵感、远见、洞察力、聪明）心智模式（内省、互动）、心智逻辑（演绎、归纳）心智特征（思考性、速度）战略焦点（产品、服务、组织、市场、理想）,大陆关于愿景型领导类型研究简介,通过对23位中国企业家的实证研究，得出了具有明显不同的内容导向和心智特征的愿景型领导：灵感主义型、市场主义型和产品主义型。 并且23位企业家明显可以分为三种类型：易变者、创造者和改进者。 每种类型的企业家并非单纯主义型，而是某种主义显著，兼带其他主义。 易变者特质主要是灵感主义兼有少许市场主义和产品主义； 创造者特质是显著市场主义兼有一定的灵感主义和产品主义： 改进者特质主要是产品主义和市场主义。,灵感和想象力并非企业家成功的关键心智能力；远见和外部洞察力是企业家成功的关键心智能力，但企业家成功还需内部洞察力和处理各种关系的聪明。,规范性框架包括两个主要成分：1. 核心经营理念2. 生动的未来前景,(二)愿景规划框架,核心经营理念界定了我们的主张是什么以及我们为什么存在。核心经营理念是在不断发展的过程中又能保持其核心不变的动力;是组织在成长和变革的过程中把组织聚合起来的粘合剂。 核心价值观，即指导原则和宗旨体系，是一个组织的重要和永恒的信条即使当这种价值观成为竞争劣势时，组织也会坚守它。 核心目的是组织存在的根本理由而不是具体目标或企业战略。,1. 核心经营理念,组织核心价值观可能是竞争优势之所在，但这并不是组织拥有它的原因，组织之所以拥有它，是因为它界定了组织的支持什么、反对什么和主张什么，因此即使当这种价值观成为竞争劣势时，组织也会坚守它.,没有一种放之四海而皆准的核心价值观体系,无论一大步，还是一小步，总是带动人 类的脚步IBM我们出售的产品是进步GE塑造未来CISCO产业报国松下科技以人为本-诺基亚创造性地解决那些悬而未决的难题-3M公司帮助企业和政府更为成功-麦肯锡公司通过技术贡献来改善人民的生活惠普公司让人们快乐幸福-迪斯尼,核心价值观对于组织内部成员有着内在的价值和重要性，它无需外界的评判。,一个公司也不一定非把下面这些观念作为核心价值观：顾客服务（索尼公司就不是）；对个人的尊重（迪斯尼公司就不是）；质量（沃尔玛公司就不是）；市场关注（惠普公司就不是）；团队工作（诺德斯特龙公司就不是）。,企业一般只有几条核心价值观，常常是三到五条。 关键不在于组织应当拥有什么样的核心价值观，而在于组织是否拥有核心价值观。 价值观必须经得起时间的考验。,核心目的是组织存在的根本理由而不是具体目标或企业战略。 一家生产照相机的企业的总经理说：“我们生产的是照相机，销售的是人们美好的回忆和永久的纪念。”,一个市场调研公司的核心目的,尽我们所能，提供最好的市场调研数据,尽我们所能提供最好的市场调研数据，可以使我们的顾客更好地了解自己的市场,帮助顾客了解自己的市场，从而为顾客的成功做出贡献,核心价值观是企业的重要信条：不冷嘲热讽；培养和传播“充满生气的美国价值观”；创造、梦想和想象；执着地追求持久永恒和细致入微；对迪斯尼神话的保护和控制。核心目的是公司存在的理由：让人们快乐。,迪斯尼公司,员工更容易接受价值目标！,(1)一个10年30年实现的大胆目标BHAG(发音为BEEHAG)宏伟（Big）惊险（Hairy）大胆(Audacious)的目标（Goal），它是一个共同努力的目标，是团队精神的催化剂，它有着明确的终点线， (2)一个对实现目标后将会是什么样子的生动描述。也就是说，用一种形象鲜明、引人入胜和具体明确的描述，来说明实现BHAG后会是什么样子。,2. 生动的未来前景,亨利福特用生动形象的描述给“使汽车大众化”这一目标赋予了生命：“我要为大众生产一种汽车它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中当我实现它时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。”,控制理念,作业自主,保存核心（阴）,刺激进步（阳）,领导者提供的愿景是产生变革的关键。一个清晰而富有激励性的愿景包括以下要素： 它是一个简单、清晰而又易于理解的目标。 它是一个具有挑战性的理想目标，同时它又是一个现实的可以实现的目标。 它具有价值、情感和理想。 关注未来，但以现在为着眼点。,“索尼公司在50年代” 1核心经营理念 核心价值观： 日本文化和国家地位的提升 成为时代先锋不追随别人；做不可能的事； 鼓励个体的能力和创造力。 目的： 体验发展技术造福大众的快乐。,“索尼公司在50年代” 2生动的未来前景 BHAG：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象 生动形象的描述：我们所生产的产品将分布于世界各地我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品美国公司失败的技术创新项目如半导体收音机，我们将会取得成功50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。,(三)从远景到共同愿景,阶段一，愿景的告知。 阶段二，愿景推销，加强领导者和员工的关系，不仅要较具体地勾画出愿景，而且要把重心放在愿景所能够为组织及员工到来的好处上等等。 阶段三，测试阶段。 阶段四，咨商阶段。 最后阶段，“共同创造”阶段，具体实施的阶段，也就是每个人开始为他们塑造的愿景而工作的阶段。,