第五讲绩效管理诊断课件.ppt

第五讲 绩效管理诊断,抓住问题的关键：华盛顿杰斐逊广场,绩效技术分析绩效诊断方法,绩效技术模型,绩效技术/人类绩效技术(Human Performance Technology，简称HPT),人类绩效技术是一套方法、程序和策略,被用来解决与人类绩效相关的问题和被用来认识与人类绩效相关的机会。试图界定个人绩效和影响个人绩效的主要因素它在实际中是绩际分析(performance analysis) 、原因分析(cause analysis) 和介入选择(intervention selection)这三个基本过程的系统结合.,绩效影响因素,1、障碍,工作流程是否阻碍绩效操作者是否拥有所需要的资源（时间工具人员信息）,3、知识/技能,是否具备必要的技能和知识是否知道为什么期望的绩效十分重要个人能力工作者的身体、精神和情绪是否可以完成任务,工作者,6、反馈,工作者是否收到有关他们工作绩效的反馈收到的这些信息是否：相关准确及时明确建设性易懂,5、绩效期望,是否已经建立绩效期望是否已经沟通,2、后果,未达到绩效期望是否有不好的结果对于好的绩效期望是否有积极的后果这些结果是否及时,绩效的分析方法,GBUTtem,8,Multipliers,绩效技术的系统设计方法,形成性绩效分析 原因分析 选择/设计总结性即时反应 即时能力确证性持续能力 持续效力 投资上的回报,组织分析,期望的工作绩效,差距分析,环境分析组织环境工作环境工作工作者,实际的工作绩效,绩效分析,缺少环境支持数据/信息/反馈资源/工具价值/激励/报酬缺少的行为技能/知识个人能力动机/期望,原因分析,选择/设计/开发,绩效支持职位分析/工作设计个人发展人力资源开发组织交流组织设计/开发财政系统,变革管理过程咨询员工发展通信、网络和联盟的建设,执行/改革,评价,元评价/审定形成性、 总结性、 确证性的过程形成性、 总结性、 确证性的成果学过的课程,Branson模型,工作绩效,绩效评估设计,系统总体设计,筛选系统设计,培训系统设计,职位和角色设计,指导管理行为,质量系统,状态,绩效支持系统,资金,政策,组织,Campbell模型,坎贝尔（Campbell）是行为绩效论说的主要代表人物，他们认为绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征。1993年，坎贝尔提出了行为绩效模型。被认为是工业心理学领域最接触的绩效模型之一。三个部分：绩效的构成要素、绩效决定因素和绩效决定因素的可预测性指标他对因特定作业而产生的组织成效的绩效行为与因其它方式而产生的组织成效的绩效行为进行了重要的区分。在坎贝尔模型里，特定作业的因素更多地渗透在组织所规定的角色行为里，其它的因素，更多地渗透在组织公民性、亲社会行为和献身组织精神里。他所指的作业绩效，与为履行职责所从事的作业活动相关联。,将绩效划分为八个方面：,吉尔伯特的行为工程模型,他所提出的绩效工程矩阵表是“一种组织我们观点的方式。有了它，当我们设计一个绩效系统时，就能急事急办找出现有系统中存在的问题，该表分六个层面：哲学、文化、政策、战略、战术和后勤。当运用于企业组织绩效的分析时，吉尔伯特建议只考虑政策、战略和战术三个层面即可,绩效矩阵,Rummler & Brache绩效模型,通过研究如何有效管理组织、运营过程、个人，提供一个获得竞争性优势的综合性绩效框架。从组织的全局视角出发，提出了合理、清晰而又简洁的组织架构、运营过程层次及其依存关系。假设认为组织的失败不在于缺乏期望或努力，而在于缺乏对影响组织、运营过程和个人绩效变量的理解。这些变量称为绩效杠杆通过绩效的三个层次和三个变量（目标、设计、管理）形成了一个九元矩阵,分析和持续改进组织绩效的“3层次9变量”模型,基于流程管理的绩效改进模型,斯旺森 综合绩效模型,绩效棱柱模型(Performance Prism),克兰菲尔德学院教授Andy Neely与安达信咨询公司于2000年联合开发的三维绩效框架模型,用棱柱的五个方面分别代表组织绩效存在内在因果关系的五个关键要素:利益相关者的满意、利益相关者的贡献、组织战略、业务流程和组织能力。该模型创新之处在于既强调了利益相关主体简直的取向，又测量了利益相关主体对组织所做的贡献。,由于模型五个方面具有内在的联系，因此由模型衍生出来的计量指标之间自然也就具有相互依存的关系。将这些看似纷乱复杂的指标置于绩效棱柱模型中，就可以将这些指标关系明确化，并相互依存，相互强化，从而更好的作出决策。,绩效管理诊断,环境、重点、综合、互动，实现卓越考评的四把钥匙,环境,重点,综合,互动,优秀的管理,23,Performance Management,Performance Management is about improving business performance by improving team and individual performance, and ensuring that the companys strategy is executed and implemented. It isA process that ensures that people execute the strategy of the organizationA process for establishing a shared understanding of what is to be achieved and howA process for ensuring that decisive and constructive dialogue occursA process of managing self and others so that people do achieveA process for ensuring that people are doing the right things in the most effective ways, to the best of their ability,绩效管理环境,战略控制外接系统：目标管理、质量管理体系、客户服务系统、企业文化、社会责任内部系统：谁评价谁、如何评价、评价什么、评价干什么、评价效果如何绩效管理要做到明明白白、清清楚楚、干干净净、绩效管理、工作分析、质量体系、流程管理、人员配置之间的信息达到共享共建,绩效诊断方法,财务绩效员工满意度员工离职访谈敬业度调查经营流程分析标杆管理绩效改进专员,绩效管理审计,1、制定员工的职位说明书；2、制定员工的关键绩效指标；3、与员工保持持续不断的绩效沟通，并对员工进行有效的绩效辅导；4、建立员工业绩档案；5、考核员工的业绩表现；6、将绩效考核结果反馈给员工；7、将绩效考核结果运用到员工的晋升、培训、薪酬调整等人事决策上；8、对员工进行绩效满意度调查；9、帮助员工制定绩效改进计划。,基于绩效评估的绩效优化,1 建立和更新绩效量度；2 建立绩效责任制；3 搜集和分析绩效数据；4 报告和使用绩效信息，进行持续的绩效优化。在进行绩效优化时，需要注意系统度量目标的影响因素，包括：度量错误传统的度量方法没有正确解释信息应用的实际输入和输出，目前广泛认可的度量方法有平衡计分卡等。滞后性传统的度量方法不能正确计量费用与收益之间的滞后差异，例如上述的Intel定单处理案例。 重新分配信息技术通常用于重新分配公司的资源；总产出不发生变化，只是在获取方式上发生改变。管理不当由于对信息价值缺少精确的度量，这就造成管理者对资源进行不当分配和过度浪费。因此，对于项目管理者和投资审查委员会而言，正确的绩效衡量技术将发挥日益重要的作用。,