经典课程 非人力资源经理的人力资源管理课件.ppt

1,人力资源管理课程,非人力资源经理,2,课程内容,3,直线经理的人事难题,人力资源管理的内涵,直线经理如何与人力资源部门配合,直线经理的日常人力资源管理责任,第一部分 直线经理的常有的人事难题,直线经理的角色,4,直线经理常有的人事难题,分组讨论,5,直线经理常有的人事难题,角色转变问题,与人力资源部门配合问题,人力资源管理技能问题,6,直线经理的人事难题,人力资源管理的内涵,直线经理如何与人力资源部门配合,直线经理的日常人力资源管理责任,直线经理的角色,第一部分 直线经理的常有的人事难题,7,所谓人力资源管理，是指对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。开发包括智力、观念、知识、基本素质与能力；利用包括对人力资源的发现、甄选、分配和使用；管理则包括预测、规划、组织、培训等。 彼得-德鲁克 管理的实践 1954年,人力资源规划,招聘与配置,培训与开发,绩效管理,薪酬福利管理,员工关系管理,人力资源管理的内涵,架构与岗位设计,8,直线经理的人事难题,人力资源管理的内涵,直线经理如何与人力资源部门配合,直线经理的日常人力资源管理责任,直线经理的角色,第一部分 直线经理的常有的人事难题,9,直线经理的角色,10,直线经理的人事难题,人力资源管理的内涵,直线经理的日常人力资源管理责任,直线经理的角色,直线经理如何与人力资源部门配合,第一部分 直线经理的常有的人事难题,11,直线经理如何与人力资源部门配合,了解公司的人力资源管理的规章制度 遵守人力资源管理的流程 明白人力资源部门的主要职能 清楚公司对部门人力资源管理的需求,12,直线经理的人事难题,人力资源管理的内涵,直线经理如何与人力资源部门配合,直线经理的日常人力资源管理责任,第一部分 直线经理的常有的人事难题,13,直线经理的日常人力资源管理责任,14,选：人才配置,用：人尽其材,育：人才开发,留：激励人心,第二部分 直线经理的人力资源管理专业技能,15,人力资源规划,基于发展战略的人员需求与供给分析与人力资源规划方案,内部环境,外部环境,选：人才配置人力资源规划,16,你真的需要一名员工吗？,你尝试了其它方法了吗？(阶段性、外包、劳务等),是否真正存在空缺的职位？是否符合公司的远景规划？,你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他们的作用了吗？,公司的发展是否足以支持一名新员工？,选：人才配置人力资源规划,17,招聘流程图,人力资源计划职务说明书,招聘计划时间岗位人数任职资格,招 募了解市场发布信息接受申请,选 拔初步筛选笔试面试其他测试,录 用作出决策发出通知,评 价程序技能效率,思考：直线经理在中间要做些什么？,选：人才配置招聘,18,筛选简历,工作变动是否合情合理？留心简历中的空白时间和矛盾之处；简历的外观与及布局是否适宜？是否有语法错误？简历分拣中注意同行信息注意简历的时效性工作经验适合岗位要求执业资格符合岗位要求薪资要求适合岗位要求职业生涯发展有序并上升,选：人才配置招聘,19,面试官与面试分工,人力资源部：公司特性能力、基础能力、品性等直线经理：专业知识、专业能力等直线经理的上司（副总经理或总经理）：综合考察其他人：同事、外部专家,选：人才配置招聘,20,如实提供如下信息：描述公司简要情况描述空缺的职位描述工作环境描述职业生涯发展机会鼓励应聘者提问题,避免以下信息：夸大公司或项目情况“疯狂”提供有关事实及数据模糊语句，比如公司100多人随便承诺：工作环境待遇报道时间等自我陶醉，比如滔滔不绝,描述的关键必须实话实说，甚至稍有下降，只有这样才能有效地降低离职率（降低期望值）,面试官必备技能及注意事项,选：人才配置招聘,21,结构化招聘测试的内容,招聘 能力匹配 文化匹配,选：人才配置招聘,22,选：人才配置招聘,23,面试准备及面试步骤：,选：人才配置招聘,24,选：人才配置招聘,面试时常用提问技巧：,漏斗式提问导演一场独角戏接续问题工作动力分析五技能提问法介绍,25,漏斗式提问,谈谈你自己好吗？谈谈你读书的情况？很高兴你毕业了,现在谈谈你的工作经历？让我们重点谈谈？让我们谈谈目前的情况，你现在在？,对女性应聘者的提问技巧： 要问：能谈谈你的家庭情况吗？/你爱人/家人/男朋友支持你找这份工作吗？不要问：你结婚了吗？你有小孩吗?你有男朋友吗？ 要问：你上班交通便利吗？不要问：你家住哪里？几单元几号？ 要问：在你心目中如何平衡事业与家庭的关系？比如说，很多职业女性为了要小孩，牺牲了自己原本很好的前途，如果是你，你怎么看？不要问：你怀孕了吗？你打算什么时候要小孩？,选：人才配置招聘,26,和我谈谈你自己变形问题： 用哪五个词语描绘你最合适？ 给你在0-110之间打个分？ 怎样描述你的性格？ 你最崇拜的人是谁？ 你的座右铭是什么？,选：人才配置招聘,导演一场独角戏,27,你最好的朋友，大学的室友最尊敬的教授家庭成员最尊敬的上司他们如何评价你,从现在到未来五年内你打算怎样,选：人才配置,接续问题,28,选：人才配置招聘,分析工作动力,如何考察工作动力,常问问题,为什么有的人精神高昂，而有的人却死气沉沉工作动力：期望与满足程度之比工作动力关系到：工作稳定性、工作绩效、抱怨较多、影响士气,常考察要素收入个人兴趣/特长公司文化人文环境/办公环境社会和个人价值观个人发展,为什么选择我们公司你是否还在XX公司上班你理想的工作环境是怎样的在求职时你最看重哪些因素工作中有哪些让你感到高兴/不痛快的地方你在待遇/工作职位/工作职责方面的期望是什么,工作动力分析,29,五技能提问法介绍,选：人才配置招聘,解决问题技能,沟通技能,人际关系技能,行政管理技能,如果公司提出了更高的业绩要求？如果时间已经紧急的来不及？如果将你换到另外一个区域或部门？,行政部的车辆服务总是不到位，你将？财务部的支持最难以取得，是吗？人力资源部能够为你找到适合的下属吗？,你愿意和哪类型人打交道？什么类型的人最喜欢你？哪位同事你最欣赏你的朋友的构成？谈谈你最近一次的聚会？,大致描述一下你的办公室在你的办公桌上你的文件柜里的前五份文件是？每个星期一的内容都一样吗？时间的安排是怎样的?,激励特质,在你感到压力大的时候，你会做些什么?如果给你一笔2万元的年终奖，你会拿它做什么？绩效不好的时候，如果上级痛骂你，你会有什么样的反应？当你绩效表现好的时候，你希望上级在大家面前口头表扬你，还是悄悄给你100元奖金？,30,结束面试,确认所有问题已经获得答案请应聘者提几个问题鼓励应聘者提问如何应对提问？希望我们有机会成为同事，无论我们是否成为同事都要感谢你来参加面试。 谢谢！,选：人才配置招聘,31,选：人才配置招聘,讨论,面试时专业提问法VS非专业提问法,32,如果发生了以下的情况:,应聘者姗姗来迟应聘者满口概括性词语发现应聘者完全在撒谎应聘者沉默应聘者谈得太少遇到了倾诉狂应聘者明显资质偏低或偏高,选：人才配置招聘,你会怎么办？,讨论,33,薪酬洽谈,薪酬洽谈在面试程序中的位置收入构成与福利保障放在前面留给评聘者考虑的时间，但不会很长如果应聘者对收入感到不满,选：人才配置招聘,讨论,你会怎么办？,34,选：人才配置招聘,角色扮演：模拟面试,35,选：人才配置,用：人尽其材,育：人才开发,留：激励人心,第二部分 直线经理的人力资源管理专业技能,36,用人之道,去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。 弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中， 庙里一派欣欣向荣景象。 其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手， 不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。,用：人尽其材,37,目标设定,目标实施,绩效考核,奖罚管理,绩效管理,用：人尽其材-考核,38,KPI解决了当前考核中的什么问题？,用：人尽其材,量化问题,强制性问题,KPI,A,B,绩效指标的捆绑性问题,D,战略管理的执行体系,C,使模糊概念具体化,可量化,考核可以不要？考核可以走过场？,绩效考核指标如何制定的？层层分解 上下级绩效指标的勾稽关系？上下级考核不一致,战略层层分解到人,用数字说话。四化：简单化、量化、流程化、行动化,39,KPI的实质是什么？,绩效考核做什么 4W的本质,为什么？ 目标做什么？ KPI做得怎么样？ 标准如何应用？ 结果,用：人尽其材,40,确立KPI的思路,量化标准 成本：花费了、节省了或收入了多少？ 数量：交付了、销售了多少产品或服务？ 时限：何时开始或结束行动，频率如何？质化标准 质量：产品或服务如何满足客户的需要？ 影响：行动的结果或影响是什么？ 事件：何种条件会引发行动？或会导致什么样的结果？,考评标准举例,用：人尽其材,41,公司KPI系统模型（以分销本部为例）,公司战略目标,总裁室成员激励,公司KPI体系,本部职责、目标,事业部职责、目标,渠道部职责、目标,销售岗位职责、目标,销售岗位KPI体系,本部KPI体系,事业部KPI体系,渠道部KPI体系,本部总经理室激励,事业部总经理室激励,渠道部经理激励,销售岗位激励, , , ,KSF,KSF,KSF,KSF,KSF,考核,考核,考核,考核,考核,考核,综合评估,综合评估,综合评估,综合评估,综合评估,综合评估,KSF,用：人尽其材,42,案例： KPI分解的鱼骨图,世界级企业,人与文化,工作氛围,文化,人力资源系统,能力管理,制造优秀,利润与成长,成本,成长率,收入,资产,客户服务,市场领先,营销网络,市场规模,市场形象,成长份额,技术创新,开发成本,技术管理,产品效能,产品方向,用：人尽其材,43,KPI 推进工作组织保障,推动项目领导小组,督导,深化落实工作组,KPI 试点工作组,组织宣传工作组,主要职责组织协调、宣传鼓动,主要职责试点、积累、推广深化,主要职责辅导业绩 管理方法技能,实施人员,实施人员,实施人员,用：人尽其材,44,绩效考评步骤:,收集信息员工草拟主管修改考核面谈与员工达成一致制定绩效能力改进计划 修订存档,用：人尽其材,45,绩效面谈步骤,用：人尽其材,1.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因5.讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况； 6.评价工作能力上的强项和有待改进的方面7.讨论员工的发展计划 8.为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标； 9.讨论员工需要的资源与帮助； 10.双方签字认可。,46,建立商讨氛围,工作午餐是理想的方法 不应打断 对员工的生活、工作、项目表示关心 建立相互信任的关系 模式汉堡包 + Positive 积极 - Negative 消极 + Positive 积极 解决冲突 改善流程,用：人尽其材,绩效面谈技巧,47,怎样讨论绩效,用：人尽其材,把重点放在实现组织目标上 强调优点及强项 表扬优良成绩 鼓励突出者 诚恳 切勿忽视影响个人发展的重要因素 灵活 不要过于控制讨论 让下级把话说完,绩效面谈技巧,48,成熟经理的做法,应做的事: 通过与既定目标相比较，促进结果 与其他同事的绩效（公开的）比较 强调公司的价值体系 指出不足 挑战与针锋相对 鼓励和设立改善流程 不应做的事: 一开始就批评 交给责权利不清的机构 表现出你的不耐烦 接受任何借口 别太聚集在细节部分，也不过于含糊 “有人说你.” 告诉员工,对他的评估是根据别人的反馈,用：人尽其材,绩效面谈技巧,49,绩效反馈,用：人尽其材,绩效面谈技巧,应避免： 与人事变革同时发生 过多的批评 不可改变的个人特征 与其他人一对一相比较,50,绩效考评,用：人尽其材,绩效面谈技巧,讨论公司的工作目标 公司下一阶段的工作目标是什么？ 本部门的职责和任务是什么？ 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 将部门的目标分解为个人的工作目标 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ 员工对完成部门任务的建议是什么？,51,如果你认为会有问题：做如下事情:找你的老板寻求建议 与有经验的同事进行详细讨论详细记录与员工讨论的结果记住: 要强调的是业绩而不是人要熟悉绩效改善的流程不要做: 仅仅闷在你的肚子里交给一个不相关的机构,用：人尽其材,预防冲突或挑战,绩效面谈技巧,52,用：人尽其材,播放一段绩效面谈视频，讨论做得好的地方,53,考核结果,个人考评结果的修正 A、宽严修正： 为了避免各部门主管在把握评价标 准时宽严不同，因此，需要对评价 结果进行统计修正； B、 部门修正： 由于各部门存在绩效方面的实际差 异，因此必须在宽严修正的基础上 进行部门修正，以确保公平。,用：人尽其材,54,选：人才配置,用：人尽其材,育：人才开发,留：激励人心,第二部分 直线经理的人力资源管理专业技能,55,直线经理应扮演的4种辅导角色,育：人才开发,培训,职业辅导,导师,解决问题,56,保健药,急救药,催眠药,知识中毒,培训的本质,育：人才开发,57,为新员工提供入司指导。 分析员工的培训需求，鼓励员工培训。 组织部门内的辅导和交流。 让培训效果持久。 培养继任者。,培训员工，经理有责,育：人才开发,58,显性成本直接培训成本培训场所、印刷、住宿等成本培训管理成本 隐性成本生产力损失培训投资浪费机会成本,了解培训成本,育：人才开发,59,将课程内容与工作相结合 行动计划 多阶段培训方案 工作辅助物 培训的后续支持 营造支持性的工作环境,如何将培训转移到工作中,育：人才开发,60,培训操作流程,需求分析阶段,设计与实施阶段,评估阶段,培训需求评估,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,对参训者预先测验,培训监控,培训评价,后果评价,反 馈,目标确立,育：人才开发,61,有效的培训流程,发现问题,培训：分享知识经验,群策群力制定方案,采取行动,使培训成为解决问题和改进的一个部分,育：人才开发,评估反馈,62,柯卡帕切的“四标准”：培训效果的评估,育：人才开发,业绩,知识,表现,学员的反应,学员对培训项目的看法，包括对讲义、师资、设施、方法、和内容的看法。可通过问卷调查。注意：1.主观性不见得正确、2.讲师的鼓动-培训公司的伎俩,测量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度，笔试或实际操作,培训后一段时间，学员行为的变化从学员的角度来看,从组织的角度来看。一是影响培训转移的自变量；二是培训设计本身与系统的关系出了问题。超前、滞后、错位,63,培训效果评估,育：人才开发,培训反馈表+行动计划表,行动计划实施情况,年底培训审核,培训结束当天或3天内,培训结束后12个月内,当年年底,64,直线经理的辅导策略,（1）建立伙伴关系：培养信任和理解（2）激发承诺：建立意识和联盟（3）提供技能：强化学习（4）发扬坚持不懈：把握机会（5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化,育：人才开发-辅导,65,直线经理的重要角色绩效伙伴,绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高下属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。设定期望目标 提供可行的 观察行为 辅导和反馈 和结果,压力管理： 压力来源于无知、无力、无助,育：人才开发-辅导,66,育：人才开发-辅导,确认下属学习需求,制定辅导计划,执行辅导计划,评估辅导结果,职位说明书年终评估结果及日常工作表现下属担任新职务或新任务的需要,确立目标和衡量标准明确辅导方式确定辅导日期及所需资源检查的日期和责任人书写成正式的辅导计划,制定辅导计划的技巧正面指导的技巧反馈的技巧授权的技巧解决问题的技能负面行为指导技提高下属责任心技巧,学习目标是否已完成下属水平是否已提高下属是否还需进一步培训下属反应如何下属下一步的发展需求是 什么,直线主管辅导下属步骤：,67,育：人才开发,直线经理人的角色,68,员工发展,将工作要求/个人相匹配为发展领导人物而创设工作岗位明确的工作目标,及时跟踪情况,加上360o和EMS反馈强调晋升前建立业绩纪录的需要在事业发展早期,允许轮换工作岗位或参加跨职能/部门/职务的项目对高潜质的员工,制定跨职务/部门发展计划,并将BB/MBB任务贯穿于整个事业发展过程至少投入5%的时间用于培训重复进行产品知识,质量基础和技能培训,工作匹配,业绩反馈,工作关系及关系网,培训和发展,育：人才开发,69,Personal Data SummaryBusiness Components,你的经理填写的关于部门机构设立的两个表格,EMS 1,EMS 4,1.最高潜质2.明显可提升3.有效或有价值4.下结论为时过早5.业绩有待改进,部门现任经理,组织和人员计划,新的部门,PotentialCandidates,育：人才开发,70,Basis for Leadership Assessment,业绩,价值观,360度领导才能评估,育：人才开发,71,人员替换表,要素所提供的名单是可替换的候选人A、目前可能提升B、有潜力进一步发展C、并没有固定的职位1、最优业绩2、平均业绩之上3、认可的业绩4、糟糕的业绩,育：人才开发,72,Organization Structure,Most Significant O/S Accomplishments-2001_Most Significant O/S Challenges/Plans 2002_,育：人才开发,73,业绩评估,业绩,潜质,评估结果( ),姓名:,好,差,差,业绩,潜质,评估结果( ),姓名:,好,差,差,业绩,潜质,评估结果( ),姓名:,好,差,差,业绩,潜质,评估结果( ),姓名:,好,差,差,业绩,潜质,评估结果( ),姓名:,好,差,差,业绩,潜质,评估结果( ),姓名:,好,差,差,评估结果:+好O较好-有待提高,育：人才开发,74,职业生涯管理的主要内容,员工个人对自己的能力、兴趣、以及自己职业发展的要求和目标进行分析和评估。组织对员工个人能力和潜力的评估。企业组织及时地提供在本组织内职业发展的有关信息，给予公平竞争的机会。提供职业咨询,育：人才开发,75,职业规划设计内容之部分,育：人才开发,76,职业生涯管理侧重点,初期（介入阶段）： 促进员工的组织化 早期（成长阶段）： 让新员工从事具有挑战性的工作 中期（成熟阶段）训练中年员工去帮助年轻员工解决或防止中年员工的知识老化问题 晚期（老年）： 破除偏见,育：人才开发,77,帮助员工实现职业计划,招聘中注意职业兴趣提供一定的工作轮换培训考核中关注职业发展公平竞争的机会,育：人才开发,78,选：人才配置,用：人尽其材,育：人才开发,留：激励人心,第二部分 直线经理的人力资源管理专业技能,79,第二部分 直线经理的人力资源管理专业技能,小组讨论：如何留住人才？物质？精神？,80,实用留人方法,制度留人(公平竞争机制) （案例：分 粥）,留人,留：激励人心,高薪并不是留人的灵丹妙药,事业留人（企业发展、职业发展） （上海兼岗）,团队氛围留人：营造一种家的氛围 （河北物业员工关怀；外冈集体婚礼）,感情留人:得人心者得天下 （世界上什么投资回报率最高？-感情投资）,81,薪酬的基本框架系统,报酬,基本薪酬,奖金管理,福利管理,特殊人员薪酬,薪酬与战略,薪酬调查,职位评估,收入结构,个人奖励计划,团体奖励计划,组织奖励计划,失业保险,退休福利管理,经理人员福利管理,销售人员,专业人员,经理人员薪酬计划,报酬结构,报酬水平,考核与报酬,报酬计划实施与管理,战略目标经理人员的市场价格经理人员的职位价值评估支付能力经理人员的绩效,工资奖金：短期奖励长期奖励3.福利,理解企业战略和经营目标确立考核指标体系确立考核指标值把kpis与报酬联系起来,沟通确定报酬支付方式，年薪制还是别的文件试行调整与完善,留：激励人心,82,企业薪酬管理需要解决的四个基本问题,为什么支付其薪酬（薪酬的依据）应该支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的内容与形式）怎样才能支付得起（人力成本）目的： 第一，奖励恰当的人员，坚定不移的向为公司创造倾斜 第二，为恰当的事奖酬 第三，适当的方式奖酬 第四，适应的水平奖酬,留：激励人心,83,企业中的三种人,投入回报,偷懒者,奉献者,打工者,投入=回报,投入回报,留：激励人心,分配合理的结果会是怎样？分配不合理的结果会是怎样？,思考：,84,薪酬决定及其模式,留：激励人心,决定薪酬的要素,市场,责任（职务价值）,素质与技能（行为）,绩效,85,为什么而付酬？,薪酬理念影响公司的长期展望和标准,我们为得到顶尖人才而支付,可计量的结果,我们发展和回报未来的领导者并允许他们犯错误,我们必须均衡的考虑结果我们即评价“什么”也评价“如何做到”,绩效,责任,依据职位价值支付,技能与素质（行为）,依据企业战略所需要的技能与行为素质而支付,市场,依据实际贡献支付,市场薪酬调查,绩效评估,职务价值评价,素质能力评价,留：激励人心,86,不同类型公司的报酬形式,功能型：强调个人、等级、秩序时效型：强调项目，小组作用,流程型：强调团队和客户服务网络型：风险回报，认可个性,留：激励人心,87,工作文化与报酬体系设计：功能型,针对待定的职位来确定其薪酬,市场,绩效,职位,行为,经分析得出能直接导致特定职位成功的因素,由职位评估要素确定并基于严格的标杆得出明确的职位等级划分,基于“目标管理”绩效评价系统与成功计划标准相结合,留：激励人心,88,工作文化与报酬体系设计：时效型,与吸引关键人才相应的较高薪酬，通过导致个性化薪酬包“招聘武器”,市场,绩效,职位,行为,与成就导向相关联的核心素质着重于产出,由在项目上管理中的角色与范围来决定情景化,根据项目结果和阶段目标计划而决定的大浮动的薪酬包,留：激励人心,89,工作文化与报酬设计：流程型,与在角色族中宽带级别相联系灵活的工资范围,在角色族中的等级所确定的素质，基于对贡献和价值观认可的宽带评价，尤其强调客户导向团队合作和职业发展,基于在职位大小和素质标准综合确定的两步或更多步的认知层级的宽的薪酬带,基于行为标准和团队目标的平衡可变性大的奖金,市场,行为,绩效,职位,留：激励人心,90,工作文化与报酬体系设计：网络型,通过内部和外部的合伙人合作者和服务协议的具体磋商来确定,市场,绩效,职位,行为,在组织内部以公平性来确定,与长期结果相连的股票价格市值、每股收益,高个人影响力侧重于知识的“所有者”或智力资本的制造者,留：激励人心,91,薪酬回报与工作文化,组织,团队,个人,绩效评估,职位,角色,个人,功能型,流程型,网络型,时效型,留：激励人心,92,在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次不同类型的员工其薪酬确定的要素的侧重点有所不同。基于市场价值的薪酬模式（稀缺人才与可替代员工） 基本技术：薪酬市场调查与工资谈判基于职务价值的薪酬模式（管理及其他） 基本技术：职务价值评价基于素质与能力的薪酬模式（研发、特殊专家）基于绩效的薪酬模式（销售、计件员工、经营者）,诀窍：一般员工本地化、关键人才市场化。,留：激励人心,93, 不同的全面薪酬要素起着不同的作用。基本工资可以用来认可技能经验的增长、保障基本生活等；浮动工资能激发工作的积极性、实现公司与个人的利益分享等；福利可以保障不时之需；长期激励可以吸引高级管理人员、鼓励长期行为等。 全民薪酬结构过分简化或过分复杂都会造成外在激励资源使用效率的低下。, 级别越高，全面薪酬中的浮动部分及长期激励的部分所占比例应越大。对于较低级别员工使用长期激励事倍功半 “长期工”在很多时候没有“临时工”生产率高。 全面薪酬如能与职业发展体系紧密联系（将升官和发财联系起来，将内在激励要素和外在激励要素联系起来）可以产生更好的激励效果。,全面薪酬体系：全面薪酬由基本工资、浮动工资、福利、长期激励四部分组成,全面薪酬,=,长期激励,福利,浮动工资,基本工资, 对公司长期业绩的重要程度 个人表现 公司整体业绩,决定因素, 政府规定 市场普遍操作 公司规定, 个人工作业绩 个人所在集体业绩 基本工资水平, 职位在公司内部的相对价值 市场薪酬水平 员工技能经验水平,薪酬/职业等级三,薪酬/职业等级二,薪酬/职业等级一,留：激励人心,94,全面员工回报：薪酬福利是员工回报的重要组成部分，但绝不是全部,留：激励人心,95,5种最受欢迎的认可方式,经理以个人名义认可员工 经理给员工写便条 组织用绩效作为提升员工的指标 经理在公开场合认可员工 经理召开鼓舞员工士气的会议，庆祝成功,留：激励人心,96,离职面谈,行为：留放,深入：请他提改进意见,始终：保持良好心态,主动辞职,被动离职,留：激励人心,97,只有建议权,资料收集准确及时,了解员工因薪离职比例,直线经理注意,直线经理要做的,留：激励人心,98,谢 谢！,