管理会计 第十一章 战略管理会计讲解课件.ppt

,第十一章战略管理会计,近几年，机械制造业竞争激烈。很多小厂由于设备落后，无法凭借低成本与大厂抗衡。有一家规模不大的机械厂，主要生产各类配件。该厂高层管理人员经过认真分析，认为本厂的主要优势是贴近顾客。由于该厂地处制造业比较集中的工业区，主要客户都位于该业务区内，因此可以及时对客户的要求做出反应。于是该厂将主营业务进行重新定位，由原来生产标准配件改为接受不同生产厂家委托加工的各类非标准配件。通常，客户提出委托加工要求时都要求尽快交货，所以，对交货速度要求很高。该厂以往业绩考核以标准成本指标完成情况为主要考核依据，后来转变为以及时交货为首要考核指标。最终，该厂取得了很大成功。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,本章内容,一、战略管理会计的产生与发展二、战略管理会计研究的主要问题三、战略管理会计对传统投资决策指标的修正四、战略管理会计研究的主要内容,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计的产生与发展,一、战略管理的发展 企业的战略管理行为被称为战略计划(Strategy Planning)，着眼于企业内部，强调企业现状，只是把预算中的数字往前多推几年，缺乏战略调整空间。 战略管理是管理者确立企业长期目标，在综合分析所有内外部相关因素的基础上，制定达到目标的战略，并执行和控制整个战略的实施过程。 企业战略管理的过程一般包括三个阶段：即战略的制定、战略的实施、战略的评价和控制.,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计的产生与发展,战略管理会计（Strategic Management Accounting,SMA）是管理会计与战略管理相结合的产物，是为企业“战略管理”服务的会计。管理会计与战略的结合，拓展了管理会计的范围：从全局出发，着眼于用战略的眼光看待企业内部信息、外部市场信息和竞争者信息。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计的产生与发展,（一）战略管理会计的产生 西蒙于1981年在战略管理会计中首次提出了“战略管理会计”一词。当时定义为“用于构建监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析”。他认为战略管理会计应该侧重于本企业与竞争对手的对比，收集竞争对手关于市场份额、定价、成本、产量等方面的信息。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计的产生与发展,战略管理会计研究的主要内容 战略管理会计研究的主要内容包括：市场份额的评估；战略预算的编制；竞争地位的变化研究（以企业现状为起点，改变资本结构或定价策略将会给企业竞争地位造成的影响）等等。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计的产生与发展,（一）战略管理会计的产生 之后，Willson等人认为“战略管理会计是明确强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法，它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围”。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计的产生与发展,（二）战略管理会计的形成 经过其他许多学者和会计学家们的补充与完善，初步形成了“战略管理会计”的基本概念，即“战略管理会计是一种收集并分析企业产品的市场和竞争对手的成本以及成本结构的信息，并在一定时期内监察企业和竞争对手的战略的管理会计”。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计研究的主要问题,1、制定战略管理目标 公司战略目标是关于经营思想、经营方向、业务范围等方面的目标，是最高层次的目标； 竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场竞争中的目标问题。 职能战略目标主要明确在实施战略过程中，公司各个职能部门应发挥的作用以及应达到的目标。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计研究的主要问题,2、成本管理 企业生产战略的制定需要以产品价格、性能、质量三个方面为坐标进行综合考虑，确立自己的产品生存空间，并注意顾客对这三方面的接受程度，即在适当的价位，生产出适当性能与质量的产品。因此，企业必须制定一套质量、性能、成本的综合管理体系，使企业能够对顾客群的变化迅速作出反应。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计研究的主要问题,3、投资决策 战略管理会计对投资方案的评价除了使用传统管理会计中的定量分析模型以外，还应用了大量的定性分析方法，如价值链分析、成本动因分析、竞争优势分析等。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计研究的主要问题,5、战略性绩效评价 传统管理会计绩效评价指标通常只看“结果”而不重视“过程”。战略性绩效评价是将评价指标与企业所实施的战略相结合，根据不同的战略采取不同的评价指标。并将业绩评价由财务指标系统扩展到了非财务指标系统。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计研究的主要问题,除了以上几个问题以外，战略管理会计的研究范围还包括：战略管理会计与企业组织形式的关系；战略管理会计与企业战略的关系；管理会计人员在战略管理中的地位和任务等。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计对传统投资决策指标的修正,一、SWOT分析法 SWOT是英文Strength（强势）、Weakness（弱势）、Opportunity（机会）、Threat（威胁）的首写字母，即首先确认企业各项业务经营面临的强势与弱势、机会与威胁，并据此选择企业战略。其理论基础是有效的战略能最大限度地利用业务优势和环境机会，同时使弱势和环境威胁降到最低。 SWOT分析法将企业面临的外部机会和威胁，与企业内部具有的强势和弱势进行对比，得出四种组合方式，分别以四个区域表示，如下图所示。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计对传统投资决策指标的修正,一、SWOT分析法 上图中区域（1）是最理想的组合，企业面临较多的机会和优势，应采取发展战略； 区域（2）的业务以主要强势面对不利环境，这时企业要么利用现有强势在其他产品或市场上建立长期机会，要么以其优势克服环境设立的障碍； 区域（3）的业务具有较大的市场机会，同时内部弱势也较明显，这时企业应有效地利用市场机会，并努力减少内部弱势； 区域（4）是最不理想的情形，企业应采取减少产品或市场，或者改变产品或市场战略。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计对传统投资决策指标的修正,二、竞争优势分析 企业管理者只有时刻保持危机感，关注竞争对手，关注市场动态，并以此调整企业战略，才能适应瞬息万变的外部环境，在竞争中取胜，从而谋求更广阔的生存空间和长远的发展。因此，竞争优势分析是战略管理中的一个极为重要的内容。美国哈佛工商管理学院的迈克尔波特教授认为企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低由五种基本的竞争力决定。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计对传统投资决策指标的修正,二、竞争优势分析 (一)新进入者的威胁 一个行业的新进入者将新的生产能力和资源带进来，希望得到一定的市场份额，这对已处于 该行业的企业是极大的威胁，然而这种威胁的大小取决于进入障碍的高低和原有的企业可能 产生的反应。如果新的进入者知道现有行业的各个企业对它的进入会产生强烈的反应，例如 用大幅度降价的方式进行反击，那么就会三思而后行。对新进入者来说，其他障碍因素还有 企业的经济规模、产品的差异性和知名度、进入该行业的成本要求、其他不以企业规模为基础的成本优势、取得销售渠道的方便程度等。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计对传统投资决策指标的修正,二、竞争优势分析 (二)顾客讨价还价的能力 顾客可以通过讨价还价或要求企业提高产品质量和售后服务，降低企业的利润率。在下列情况下顾客有较大的优势：顾客的购买量占企业销售量的比重大，是企业的主要顾客；顾客可 能通过前向联合来生产该产品，即顾客沿自身价值链向前扩大生产范围，变原来的外购材料为自产材料(详见价值链分析)；顾客有很多可供选择的供应者；顾客改变供应渠道的成本很低等。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计对传统投资决策指标的修正,二、竞争优势分析 (三)供应商讨价还价的能力 供应商可以通过提价或降低产品质量来减少企业利润。在下列情况下供应商有较大的优势：供应的产品被少数企业垄断且供小于求；所供应的产品不可替代；供应商有可能通过后向联合参与本行业的竞争，即供应商沿自身价值链向后扩大生产范围，从企业的供应商变为生产同类产品的竞争对手(详见价值链分析)；企业购买量占供应商产量的一小部分，是个小买主。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计对传统投资决策指标的修正,二、竞争优势分析 (四)替代产品的威胁 替代产品可以以限制某种产品价格的方式来影响该行业的盈利能力。例如，即使铝门窗的供给严重不足，铝门窗的生产厂家也不能漫天要价，否则的话，消费者就会采用钢门窗、木质门窗代替。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计对传统投资决策指标的修正,二、竞争优势分析 (五)现存企业的竞争 在任何行业中，各个企业是互相影响的。一个企业的竞争动作立即对其竞争对手产生明显的影响，并导致它们采取反击措施。在下列情况下这种竞争将会更激烈：竞争者较多且大小差不多；行业增长较慢且转行成本较高；产品之间差别不大等。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计对传统投资决策指标的修正,三、价值链分析 价值分析源于迈克尔波特的“价值链”思想。 在“价值链”的阐述中，他将企业的生产经营活动分解为若干与实现竞争优势战略相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计对传统投资决策指标的修正,三、价值链分析 在此基础上迈克尔波特将价值链的概念进行推广，根据其中的有机联系分为：纵向价值链、横向价值链和企业内部价值链三类，这三类价值链互相联系、相互作用，构成一个有机的整体。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计对传统投资决策指标的修正,三、价值链分析 （一）对纵向价值链的研究能保证企业准确确定市场定位 企业价值链与供应商价值链之间的联系可以通过采购活动等多个接触点实现，与顾客价值链之间的联系则通过销售和服务活动等多个接触点实现。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计对传统投资决策指标的修正,三、价值链分析 （一）对纵向价值链的研究能保证企业准确确定市场定位 （2）纵向整合的决策。企业可以在某一产业范围内对企业现有生产过程进行扩张或收缩。纵向价值链分析不仅突破了传统只在企业内部决策的思路，而且考虑到更广泛的有关整合和利用市场之间的战略问题，使投资决策有了新的内容。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计对传统投资决策指标的修正,三、价值链分析 （二）对横向价值链的研究能保证企业准确确定竞争定位 某一最终产品的生产可以通过多种途径和组合方式来完成，在整个社会空间上必然存在一系列互相平行的纵向价值链，所有在一组互相平行的纵向价值链上的企业之间就形成了一种相互影响、相互作用的内在联系（即横向价值链）。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计对传统投资决策指标的修正,三、价值链分析 （二）对横向价值链的研究能保证企业准确确定竞争定位 横向价值链分析就是对一个产业内部的各个企业之间的相互作用的分析，通过横向价值链分析可以确定企业与竞争对手之间的差异，从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计对传统投资决策指标的修正,三、价值链分析 企业竞争优势的取得主要有两种方式：低成本和差别化。虽然横向价值链分析也注意企业产品和服务生产及提供中的成本问题，但主要研究有关差别化战略的问题。因此，诸如功能成本分析、质量成本管理、产品销售预测、价格决策及竞争博弈分析等都可纳入横向价值链分析的范畴。当然这一过程也包括投资決策问题，但把它纳入纵向价值链分析可能更好一些。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计对传统投资决策指标的修正,三、价值链分析（三）对企业内部价值链的研究能保证企业战略策划与战术安排的有机结合 企业内部价值活动是企业在经济和技术上有明确界限的各项活动，是创造对顾客有价值产品的基础。这些相互联系的价值活动往往被看作是服务于顾客需要而设计的一系列“作业”的集合体，并形成一个有机关联的“作业链”。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计对传统投资决策指标的修正,三、价值链分析（四）企业内部价值链分析的内容 （1）基本职能活动，即企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务与会计、法律管理等诸多方面的活动。基本职能活动是通过整个企业内部价值链而不是单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用的。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计对传统投资决策指标的修正,三、价值链分析（四）企业内部价值链分析的内容（2）人力资源管理活动，包括各类人员的招聘、雇佣、培训、开发、报酬和激励等诸多方面的活动。具体包括：人的行为问题的研究，人力资源的成本、价值确定和相关投资分析研究。人力资源管理活动不仅支持着企业各个具体的价值活动，而且支撑着整个企业内部价值链。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计对传统投资决策指标的修正,三、价值链分析（四）企业内部价值链分析的内容（3）生产经营活动，即从原材料投入到最终生产出满足顾客需要的产品的生产过程，又可分解为供应、生产、销售三大价值活动，而每一价值活动又可以根据具体的行业和企业特点进一步分解为若干子价值活动。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,三、价值链分析 企业内部价值链分析是纵向价值链分析和横向价值链分析的交叉点。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计对传统投资决策指标的修正,三、价值链分析 上述分析的结果都要通过企业内部价值链的优化去落实，没有生产经营的合理组织和有效安排，纵向价值链分析和横向价值链分析就失去了意义；没有对企业内部价值链分析的总体认识，纵向价值链分析和横向价值链分析就缺乏分析的基础，也无法做到有的放矢地分析。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计对传统投资决策指标的修正,四、成本动因分析 成本动因是导致成本结构发生变化的重要因素。例如因生产规模变动引起的成本结构改变；因生产或经营过程复杂程度的增加，使得某些成本动因可能引起其他作业成本的变动等。 到目前为止，西方会计界比较公认的是把成本动因分为两类结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是与企业的战略定位和经济结构密切相关的成本因素。不同的战略选择会导致企业不同的生产经营方式，进而导致截然不同的成本动因。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计对传统投资决策指标的修正,四、成本动因分析 企业战略层可选择的结构性成本动因主要包括五个：(1)规模。指一项投资将形成多大的生产、科研开发、市场营销等资源的组合。(2)范围。指企业纵向整合的深度(指企业跨越整个价值链的长度)。(3)经验。指企业过去从事过多少次同类产品的生产。(4)技术。指企业价值链每一步中的技术含量的多少。(5)复杂程度。指为顾客提供的产品种类的多少或服务范围的大小。结构性成本动因与企业自身的竞争优势和战略选择息息相关。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计对传统投资决策指标的修正,四、成本动因分析 如果企业采用低成本战略，那么达到一定的经济规模和技术水平就是企业成功的主要成本动因；如果采用高差异战略，那么经验和复杂程度就可能成为企业的主要成本动因。 执行性成本动因是在企业按照所选择的战略定位和经济结构进行生产经营的过程中，要成功地控制成本所应考虑的因素，是决定企业成本水平的重要因素。执行性成本动因包括员工参与管理、员工承诺持续不断地进步、坚持全面质量管理、全面使用有效的生产能力、保证生产流程的效率、充分利用价值链与顾客和供应商加强联系和沟通等。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计研究内容,一、人力资源管理二、环境成本会计 三、全面质量管理四、社会责任成本管理,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计的应用,在西部大开发中树立战略管理和战略管理会计观念 战略管理的观点认为：企业总是处在不断变化的内部和外部环境中。经营条件的复杂性和多变性迫使企业必须从战略的高度对本企业及其竞争对手进行仔细分析，以战略的眼光审视自身的优势和劣势，审视竞争对手的优势和劣势，同时考虑到市场资源的供应和顾客对本企业产品的需求，从长远的观点确定企业战略目标，制定战略计划，并以此目标统一指导企业各个层面的行动，实现企业长期价值最大化。为此，不仅要充分研究企业所处的内部环境包括企业所拥有的资源（物质资源及人力资源）、产品市场占有率、新产品创新能力、市场开发潜力、企业内部经营管理水平、企业集团的整体创业团队精神等，还要深入研究企业所处的外部环境包括竞争者所拥有的资源、产品状况和发展战略、投融资环境、客户信息和政府信息等。而为这些研究提供服务的会计就是战略管理会计。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计的应用,恰当运用战略管理会计投入西部大开发1、恰当评估本企业目前在国内、国际市场上的定位。 2、结合西部大开发良好的软、硬环境，制定企业长期战略发展目标。 3、紧紧围绕本企业、竞争对手、顾客组成的“战略三角”，研究竞争对手，寻找合适的合作伙伴。 4、按市场规律办事，积极开拓市场。战略管理会计以提高企业竞争力为核心目标，而市场的不断拓展是企业竞争力提高的最佳证明。为此企业应以市场为导向，走市场开发的道路，企业不仅要在西部求发展，在中国求发展，更要到国际大市场中去不断寻求生存和发展空间。 5、建立本企业战略信息库，培养自己的战略管理会计师。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计应用案例,（一）案例背景 诺斯公司在1989年共生产206，000吨两种规格的镀膜纸板： 一是出售给300多个普通加工商的一般质量的纸板，诺斯公司占该产品市场份额的40%，该种纸板的市场需求量以每年3%的速度下滑； 二是销售给6个品牌加工商的高质量的纸板，在这一细分市场中由于诺斯公司产品质量不高，其所占有的市场份额呈下降趋势。 在镀膜纸纸板业中，诺斯公司是四个主要的竞争力量之一，假设由于规模经济和资本要求等原因其他企业目前无法进入该产业的生产。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计应用案例,（二）替代品的情况 塑料制品作为镀膜纸板的一个主要的替代威胁品，正逐步挤入包装品市场。目前它不能完全替代镀膜纸板的原因有：1、塑料价格依赖于乙烯的价格，而对于乙烯的未来价格水平很难估计；完全转向塑料制品的用户将承担石油工业所带来的一切风险，这当然是他们所不情愿的；2、塑料制品的应用范围越来越广，这种需求的上升必将导致其价格的上升； 3、许多地区基于环境保护的考虑已经开始限制或禁止塑料品的使用。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计应用案例,资料：市场竞争作用力 市场存在五种竞争的作用力：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、客户的侃价能力、供应商的侃价能力以及现有竞争对手的竞争。 竞争情况会影响产品的价格和产品设计开发、广告促销、销售队伍等竞争成本；客户的能力会影响所能索要的产品价格以及客户服务成本；替代品会对产品价格产生限制；供应商的能力则影响投入的成本及质量（投入质量会影响产品质量，进而影响产品价格）。 管理会计需要对这些影响进行量化，以计算产业的利润率。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计应用案例,（三）纵向价值链分析 1、确定纵向价值链 由于植树造林、制造纸浆等过程对于企业的影响较小，为了讨论的简便起见，对这些环节不予考虑，而将重点放在后面各个环节的分析上。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,（三）纵向价值链分析 1、确定纵向价值链,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计应用案例,（三）纵向价值链分析 2、确定可供选择的方案 这里主要讨论企业出售给品牌加工商的产品是继续生产、停止生产、转产还是进行纵向整合的问题。 假设诺斯公司是一个资本雄厚的企业，它的决策不受资本限制。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计应用案例,（三）纵向价值链分析 3、确定转移价格和成本和资产的分摊情况 各价值链节的转移价格、资产和成本的分摊情况如下：,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计应用案例,*每吨纸板可以加工14400个纸箱，出售给普通加工商和品牌加工商的每个纸箱的价格分别为0.08元和0.07元。 出售给品牌加工商的纸箱价格较低的原因在于： 一、诺斯公司不能生产出符合要求的高质量纸箱； 二、由于品牌加工商数量少，每一顾客购买数量较多，从而买方形成一定的侃价实力，这种买方侃价实力的形成使得买方从诺斯公司能够取得较大的价格折扣。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计应用案例,4、确定有关资产回报率情况（1）有关投资情况,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,（2）有关资产回报率的计算,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,（3）有关利润共享情况的测试,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,（4）从整个价值链角度考察利润和投资回报的综合情况,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计应用案例,通过上述纵向价值链分析不难看到，诺斯公司出售给普通加工商的产品在整个价值链上的利润共享比例为10.5%，而出售给品牌加工商的产品只能分享到整个价值链利润的2%。 我们可能无法判断出10.5%的利润是高还是低，但是这种简单的对比至少告诉我们：从出售给品牌加工商的产品中分享到2% 利润是不合理的。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计应用案例,该公司从出售给品牌加工商的产品中分享的 利润比例较低的原因在于： 其一在于品牌产品具有歧异性从而容易获得较高的利润，越接近最终用户的企业所获利润比例愈高，诺斯公司处于离最终用户较远的位置从而不能取得这一优势； 其二也是最关键的一条即诺斯公司所面对的品牌加工商具有较强的侃价实力，这主要是由以下几个因素造成的：1）参与购买诺斯公司该部分高质量产品的品牌加工商数量少，每一加工商的购买数量大；2）每一品牌加工商还有其他可供选择的产品来源，诺斯公司产品不能达到一定的质量标准，使得其售价受到影响；,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计应用案例,3）作为替代品的塑料包装实际上确定了这种纸箱的价格的上限，这使得诺斯公司这种品牌纸箱的质量既使通过大量投资得以改善也不可能将产品价格提高到上述给定的界限以上，从而诺斯公司在这一部分产品的收益情况很难得到较大的改善。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计应用案例,5、考虑其他有关非财务信息进行最终决策 有四种方案可以选择：即继续生产、停止生产、转产或纵向整合。 在有利可图的情况下，单纯的停止生产方案是不可取的。1）转产 停止品牌加工商产品的生产而转产应考虑有关退出壁垒的问题。 退出壁垒是指由于经济上、战略上以及感情上等各种因素的存在，使得一个企业在某产品收益为负的情况下仍然维持该产品的生产。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计应用案例,5、考虑其他有关非财务信息进行最终决策 诺斯公司在做出转产决策前应该首先考虑其要面临的退出壁垒问题，通过对克服这些壁垒所付出的代价与转产所能取得的收益的权衡对转产的方案进行评价。 下面是诺斯公司退出壁垒的主要来源：1）专用性资产 如果资产涉及具体业务或地点，从而专用性高，则其清算价值就会相应降低。在本例中，假设诺斯公司所加工的出售给品牌加工商的高质量产品在深加工时使用一定的专用性资产，这就成为该公司在决策时必须要考虑的一个退出壁垒。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计应用案例,5、考虑其他有关非财务信息进行最终决策 2）退出的固定成本 很大一部分是与劳工的安置有关的成本。诺斯公司退出这一类产品的竞争后通过转产如果能充分利用该部分生产能力，则这种成本相对而言较少。3）内部战略联系 对诺斯公司而言，主要考虑的是停止生产品牌加工商产品对普通加工商产品所造成的冲击，这种产量的增加将导致普通纸箱的各种指标发生变化，这是横向价值链中要讨论的问题之一。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计应用案例,5、考虑其他有关非财务信息进行最终决策 4）感情障碍 这主要是针对管理层而言的，管理层可能出于种种原因无法从感情上割舍这项业务，从而不能从纯经济角度公正地做出退出产业的决策。5）政府和社会约束 政府可能出于对失业或区域经济的关注而作出支持或劝阻企业退出的行为。在本例中假设政府出于环境污染的考虑而鼓励诺斯公司的发展，而对塑料制品业的发展予以限制。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计应用案例,6、结论（1） 由于普通加工商产品的需求量每年以3%的比例下降，再结合上述分析可以看出：转产显然会给诺斯公司带来不利的影响。（2）纵向整合 离最终用户越近的企业所获取的利润共享比例越高，企业可以通过纵向整合向最终用户靠近，从而提高企业在整个纵向价值链上的利润共享比例。 诺斯公司可以通过纵向整合越过品牌加工商这一环节达到上述目的。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计应用案例,6、结论 从上述分析中看到品牌加工商对每吨纸板的生产投资是2890元，边际利润为3456元，在整个价值链上利润共享比例为33%。同时由于处于价值链这一地位的品牌加工商数目较少，所以企业向下游的纵向整合在经济上是可行的。 但此时该公司则要考虑进入壁垒的问题。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计应用案例,6、结论 进入壁垒是指产业内部现有竞争者拥有的而拟进入者缺乏的某些竞争上的优势，这种竞争优势可以起到阻挡市场入侵者进入的壁垒作用， 常见的壁垒源有如下几种：1）规模经济 规模的经济性表现为一定时期内产品的单位成本随着产量的增加而降低的特点。这种规模经济性之所以能成为进入壁垒在于它要求新进入者一开始就达到原有企业的规模，否则就会形成成本劣势。 诺斯公司有丰富的原材料来源（其自身的产品）和雄厚的资本，所以能很容易达到一定的生产规模。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计应用案例,6、结论 2）产品差别化 这种进入壁垒是指原有企业由于广告，服务等一系列手段已经形成独特的产品特色或一定的商誉，从而形成一定的顾客忠诚度，这也就形成了新的进入者所要面对的另一个障碍。3）资本需求 这是指一个企业在进入一个产业时需要大量的高风险或不可回收的前期有关费用，这些费用形成阻碍投资者进入的又一个壁垒。这种壁垒在计算机，矿业等产业表现得更为明显。 根据前文该公司资本雄厚的假设得知：这一壁垒对诺斯公司并不能构成威胁。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计应用案例,6、结论4）分销渠道 新的进入者必须从原有企业手中抢占理想的分销渠道或者重新寻找分销渠道，这都要求新的进入者付出一定的代价，从而也起到壁垒作用。诺斯公司在原产业的生产有利于帮助其克服这一壁垒的不利影响。5）转换成本 这是一个顾客更换其供应源时所要支付的一次性成本。例如职工培训费用等成本。6）政府政策 政府能够通过有关规定对某一产业的进入和退出情况进行控制。例如政府通过对空气和水污染标准的规定对新进入的企业进行限制。 在本例中，政府出于环境污染的考虑会鼓励企业的纵向整合行为。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,战略管理会计应用案例,6、结论 通过上述分析可以得到结论：诺斯公司碰到的退出壁垒的威胁要大于进入壁垒的威胁，所以该公司应进行纵向整合。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,