第九章营销渠道策略课件.ppt
第九章 营销渠道策略,教学目的与要求 了解市场分销渠道的概念、特征与作用，渠道的类型与结构；掌握分销渠道的设计与管理；了解和熟悉中间商及其批发商、零售商的工作,世界上没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益 一个分销系统是一个重要的外部资源,他的重要性不亚于其他关键性的内部资源.公司所选择的渠道将直接影响所有其他营销决策,第一节 分销渠道及其类型,一、分销渠道的概念及特征,（一）营销渠道与分销渠道的概念 营销渠道是指配合起来生产、分销和消费某一生产者的商品和服务的所有企业和个人 分销渠道是指某种商品和服务从生产者向消费者转移的过程中，取得这种商品所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人 （二）分销渠道的特征 1分销渠道反映某一特定产品价值实现的全过程所经由的通道 2分销渠道是一些相关经营组织或个人的组合，他们因共同的经济和社会利益结成共生伙伴关系，但这种关系也会发生矛盾和冲突 3在分销渠道中，产品的运动以其所有权转移为前提 4. 在分销渠道中，除商品所有权转移方式外，还隐含物流、信息流、货币流、促销流等,二、渠道的功能与流程,（一）分销渠道的功能信息 收集与传播营销环境中有关潜在与现实顾客、竞争对手和其他参与者及力量的营销调研信息促销 发展和传播有关供应物的富有说服力的吸引顾客的沟通资料谈判 尽量达成有关产品的价格和其他条件的最终协议，以实现所有权或持有权的转移订货 分销渠道成员向制造商进行有购买意图的反向沟通行为融资 收集和分散资金，以负担渠道工作所需费用承担风险 在执行渠道任务的过程中承担有关风险占有实体 产品实体从供应者到最终顾客的连续的储运工作付款 买方通过银行和其他金融机构向销售者提供帐款所有权 物权从一个组织或个人转移到其他人,二、渠道的功能与流程,（二）分销渠道的流程,1. 商流,制造商,中间商,供应商,顾客,2. 实体流,供应商,供应商,供应商,供应商,广告公司,运输商 仓库 银行,银行,运输商仓库,顾客,中间商,制造商,运输商仓库,运输商,3. 货币流,制造商,银行,中间商,银行,顾客,4. 信息流,运输商 仓库 银行,制造商,制造商,中间商,中间商,运输商 银行,顾客,顾客,广告公司,5. 促销流,三、分销渠道的模式与类型,（一）分销渠道模式消费者市场分销渠道,制造商,消费者,代理商,批发商,零售商,零售商,零售商,零售商,代理商,批发商,直接渠道,间接分销渠道,（二）分销渠道模式 产业市场分销渠道,制造商,产业用户,制造商的分销机构,代理商,批发商,（三）分销渠道类型,1. 是否利用中间商,直接渠道间接渠道,2. 利用多少中间商环节,长渠道短渠道,3. 每个层次使用多少中间商,宽渠道窄渠道,四、营销渠道的结构,（一）传统式渠道结构 是由独立的生产者、批发商、零售商组成的关系松散的营销渠道 (二)渠道系统又称营销渠道系统，是指营销渠道中各环节之间各渠道成员之间所形成的纵向（垂直）和横向（水平）的有机联合体1、垂直式渠道结构 是指有专业人员从事全盘设计与管理，事先规定经营目标和经营效果的存在着上下层次的集权式渠道结构。这种结构能有效控制渠道成员的行为，并消除成员之间为追求各自的目标所引起的冲突，因而是营销渠道的主要方式 1）公司式 工商一体化 商工一体化 2）管理式 3）合同式 批发商组织的自愿连锁店 零售商合作社 特许专营组织 2、水平式渠道结构 是指由两个或两个以上的同级企业资源组成联合关系，共同开拓新的营销机会的渠道结构 3、复式渠道结构(多渠道系统) 是指生产者通过多条渠道将相同的产品送到不同的市场或相同的市场4、网络渠道系统,第二节 中间商的类型,一、中间商概述 （一）中间商的概念 （二）中间商的类型1、按是否取得商品的所有权分 1）经销商：取得商品的所有权，待遇是商品进销差价 2）代理商：没有商品的所有权，待遇是佣金 3）经纪人：没有商品的所有权，也没有现货，是为买卖双方牵线的人。2、按所处的地位和所起的作用分 1）批发商 2）零售商,二、批发商,1. 批购 5. 运输2. 批销 6. 储存3. 实体分配 7. 承担风险4. 财务融资 8. 信息服务,（一）批发商的功能,（二）批发商的类型,1. 商人批发商 3 . 制造商的分销部或销售办事处2. 经纪人和代理人 4. 零售商的采购办事处,三、零售商,(一)零售商的职能1、批量购进，零散销售2、了解市场，反馈信息3、咨询服务，担保信用4、采购配货，保障供应5、预测市场，储备货物6、运输储存，送货上门7、广设网点，便利购销,（二）零售商的类型,百货商店 超级市场 大型综合超市 便利店 专业商品 专卖店 购物中心 仓储商店 家居中心,第三节 分销渠道的设计,一、影响营销渠道选择的因素,1. 产品因素市场因素竞争者顾客因素5.企业自身因素6.中间商7. 经济形势及有关法规,二、分销渠道的设计决策,（一）分析目标顾客需要的服务产出水平,批量大小 渠道提供给典型顾客在购买时的单位数量等候时间 渠道的顾客等待收到货物的平均时间空间便利 渠道为顾客提供方便的程度产品品种 渠道提供的商品花色品种的宽度服务后盾 渠道提供的附加服务,（二）建立渠道目标,渠道目标 是在企业营销目标的总体要求下，所设计的营销渠道应达到的预期服务水平（目标服务产出水平） 标准达到总体营销规定的服务产业水平全部渠道费用减少到最低程度 限制条件企业及产品限制渠道费用中间商的限制企业的市场定位和目标市场顾客的习惯宏观经济形势限制法律规定和限制,（三）设计可供选择的渠道方案,1.选择营销渠道模式 无须中间商时，采用直接渠道 使用中间商时，根据“能高效地将产品送至不同市场”原则，列出可供选择的中间商类型 2.确定中间商的数目 密集式分销 选择性分销 独家性分销 3.规定渠道成员的条件与责任 价格政策：制定出中间商认为公平合理的价格目录和折扣表 销售条件：即付款条件和生产者的承诺 经销商的区域权利：是否给经销商以特许权，经销商应达到的销售业绩 各方应执行的服务项目：具体明确地规定相互应提供的服务项目和应承担的责任,（四）对主要的渠道方案进行评估，寻求合适的渠道,评价的标准经济性可控制性适应性 寻求合适的分销渠道潜在销量之比较 配销成本之比较 配销利益之比较 投资报酬之比较 经济优势之比较,第四节 营销渠道的管理,开业年限 经营产品范围赢利与发展状况财务支付能力协作愿望与能力信誉等级地理位置企业在选择中间商方面也要考虑自己对中间商的吸引能力,（一）选择渠道成员,（二）激励渠道成员,1. 如何理解中间商？（中间商为何需要激励）中间商首先是顾客的采购代理，其次才是供应商的销售代理中间商所需要的是向单个顾客提供组合销售，而不是个别商品品目中间商不会为出售的所有品牌进行销售及其他信息记录，甚至有意隐瞒2. 管理渠道关系的五种基本力量（换取中间商合作的五种力量）强制力量 若不合作，则停止某些资源或终止关系 报酬力量 若执行特定的营销活动，制造商给予其附加利益 法律力量 制造商依据合同所载明的规定或从属关系，要求中间商有所行动专家力量 制造商有中间商所向往的专门技术、市场开拓思路及方式相关力量 产生于中间商以与制造商合作为自豪的情况下,3.激励方式合作 通过使用积极的奖励和消极的制裁等办法，设法取得中间商的合作合伙 着眼于与中间商建立长期的伙伴关系，共同协商有关政策，并按照他们信守这些政策的程度给予奖励经销规划 建立一个有计划、实行专业化管理的垂直市场营销组织，把生产者与中间商双方的需要结合起来，使中间商充分认识到自己是该组织的重要部分，积极做好响应的工作可以从中得到更高的利润4.激励的具体措施制造商对中间商的激励措施开展促销活动资金支助协助其经营管理（包括相关培训）提供情报与其结成长期的伙伴关系（或给予其更大的地区和其他权限）5.激励中间商要注意的问题要着眼于与中间商哪个建立长期的伙伴关系注意及时解决各渠道成员之间的矛盾运用鼓励和抑制相结合的方法,（二）激励渠道成员,（三）评估渠道成员,评估方法销售实绩与目标定额比较本期销售实绩与前期比较 评估标准 先小人后君子，一开始生产者要与中间商签订有关绩效标准与奖惩条件的契约，明确经销商的责任。主要有： 销售强度 绩效与覆盖率 平均存货水平 送货时间 次品与遗失品的处理办法 对企业促销与训练方案的合作程度 对顾客提供的服务 西方出口商一般每年对其经销商评估一次，评估的标准有：销售量；开辟的新业务；承担责任的情况；销售金额；为推动销售而投入的资源；市场信息的反馈；向公众介绍新产品的情况；向顾客提供服务的情况；该经销商为企业赚了多少钱，花了多少钱；其他。,（四）调整营销渠道,增加或减少某些渠道成员增加或减少某些分销渠道改进整个渠道系统,（五）协调和管理渠道成员的合作、冲突和竞争,冲突和竞争的类型 水平的、垂直的、多渠道的 渠道冲突的原因目标不一致任务和权利不明确知觉差异依赖性 渠道冲突的管理制订共同目标严格制订有关协议和经销商管理制度互换人员，转变营销人员的职责，加强对经销商的培训、指导、服务和监控成立共同的管理和议事机构，事先商定解决办法协商、调解和仲裁,拓展：窜货的治理,窜货，也叫冲货、倒货，就是由于产品经销网络中的各级经销商和代理商、分公司等受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成价格混乱 窜货现象产生的原因是多种多样的，但根源还是在于利益驱动和人为因素。 1.价格体系混乱。由于各区域市场经济情况、销售数量以及市场规模不同，价格之间存在差异，产品由低价格区域向高价格区域流动 2.企业盲目为经销商定销售指标。年终奖励条款是厂家鼓励经销商完成年度经销目标量，遵循厂家各类销售政策，规范有序地运作市场的一种有效手段。但是，年终奖励是一把双刃剑，一旦运用得不好，反而会成为越区销售的诱发剂 3.企业实施普遍经销制。在同一地区出现两家甚至更多的经销商。在有限的销售区域内，这些经销商就容易进行价格战而向其它区域窜货 4.企业的一些营销人员鼓励经销商违规。营销人员的收入是与销售业绩挂钩的。因此，一些企业的营销人员或市场代表为了自己的个人利益，多拿提成，置企业的销售政策不顾，鼓励经销商违规操作，甚至与经销商狼狈为奸，共同谋取私利,一、窜货的含义及其成因,二、窜货的危害,1.当产品的价格体系被破坏，商家的利润被掏空后，经销商就会对产品、品牌失去信心。经销商售某品牌产品的最直接动力是利润，而当渠道受到攻击，经销商的正常销售受到严重干扰，经营利润降到预想值以下时，就会挫伤经销商的积极性 2.窜货会导致产品质量和服务品质的下降。当窜货发生时，受损害的经销商不仅不会对产品的售后承担责任，而且通常会要求从上游渠道得到一些让步，比如说价格上的保护等等，但由此却会引发一系列的连锁反应。由于没有足够的利润支撑，厂商将不得不从成本控制上做文章，其结果是产品质量得不到保证，最终受害的是消费者 3.窜货现象导致价格混乱和渠道受阻，严重威胁着品牌无形资产和企业的正常经营。消费者对品牌的信心来自良好的品牌形象和规范的价格体系，当市场秩序被打乱后，各种假货、水货就会开始在市场上泛滥，品牌价值显得苍白无力，厂商也会心灰意冷，继而放松对市场的认真维护，但由此最后伤害的将是品牌自身，因为充其量，消费者可以选择别的品牌，经销商可以另谋生路，但厂商却没有别的选择,1.完善的价格政策。企业的价格政策不仅要考虑出厂价格，而且还要考虑一批价、二批价、终端销售价。每一级别的利润设置不可过大，也不可过小，每一级的价格须严格执行 2.完善的专营权政策。业在和经销商签定专营权合同时，要对窜货问题作出明确的规定。企业应该在合同中注明以下条款： A、区域限定；B、授权期限；C、违约处置。 3.完善的促销政策。在制定促销政策时，大多数厂家过多地看重了结果，而忽视了促销过程和质量，从而造成一促销就窜货，停止促销就销不动的局面。完善的促销政策应考虑合理的促销目标、适度的奖励额度、恰当的促销时间、严格的兑奖措施和有效的市场监控，以确保整个促销活动在计划范围之内进行，防止出现失控。 4.完善的返利政策。在返利方面，厂家应在合同中注明以下几条款： A、返利的标准；B、返利的时间；C、返利的形式；D、返利的附属条件,三、窜货的治理,（一）制定完善的营销政策,1.应明确某一区域为总经销商的市场范围，并在相依区域内分别设立不同的总经销商，从网络体系上堵住可能产生跨区域销售行为的漏洞 2.以城市市场为中心，建立起区域内的包括二级批发商，三级批发商，零售商在内的销售网络，以区域内完整的销售体系来抵御其它区域外总经销商的冲击 3.总经销商一旦确定，就应该维持相关区域营销网络的相对稳定，除非特殊情况，不轻易更换总经销商，避免出现市场真空 4.要求各地经销商采取“高筑墙，不扩张”的相邻市场关系政策。把主要精力放在本地市场的潜力挖掘上，不给其他经销商创造进入本地市场的机会，同时严格禁止向其它市场扩张,（二）建立健康稳定的营销网络,1.制定现实可行的营销目标 稳健的经营作风可以有效地控制窜货现象。而稳健，就是要制定既有激励效应，又现实可行的营销目标 。在对现有市场进行认真总结和自有资源详细清查之后，制定符合实际的营销目标，不急功冒进，不盲目扩张。只有这样，才能进可攻，退可守 2.提供良好的售后服务 对于售后服务，一般的企业都是说得多，做得少。企业应该认识到今后的营销竞争中很大的一个因素是服务之争。良好的售后服务才能使经销商对企业有亲近感，在经营时对企业有责任感，有忠诚度，不至于主动窜货来破坏这种感情。良好的售后服务是增进厂家、经销商和顾客之间感情的最好纽带，企业切不可忽视这一点,（三）培养稳健的经营作风,1.加强对销售渠道的管理。一是对企业内部经销商的管理。企业应该规范各项规章制度，使每一项政策的提出和执行都能科学化、制度化，并有一套健全的监督制度。二是对销售终端的管理。终端销售是窜货最常见的发生点 2.设立市场总监并建立市场巡视员工作制度，把制止窜货作为日常工作常抓不懈。市场总监的职责就是带领市场巡视员经常性地检查巡视各地市场，及时发现问题，并会同企业各相关部门予以解决。市场总监是制止跨区销售行为的直接管理者，由公司最高层直接领导，一旦发现跨地区销售行为，他们有权决定处罚事宜 3.实行奖罚制。发生窜货的两地，必然有其他经销商由于利益受损而向企业举报，对于举报的经销商，应该给予奖励，对窜货商，就实行四级处罚，即警告、停止广告支持、取消当年返利和取消其经销权，按窜货行为的严重程度区别执行。对有违规行为的营销人员也要绝不姑息，轻则处罚，重则开除 4.实行产品代码制。实行产品代码制，便于企业对窜货作出准确判断和迅速反应。所谓代码制指每个销售区域编上一个唯一的号码，印在产品内外包装上。这样的话，一旦在甲地发现乙地产品，就可以判断出窜货的来源，企业也就能迅速作出反应,（四）建立健全的管理体系,
