第5章 企业集团财务管理概述课件.ppt

第5章 企业集团财务管理概述,学习目标掌握企业集团的概念理解企业集团的形成和作用了解企业集团各层次关系和企业集团的特征掌握企业集团的组建模式掌握企业集团财务管理的特点,5.1企业集团财务管理的特点,5.1.1企业集团的概念企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构经济联合体。,5.1企业集团财务管理的特点,5.1.2企业集团的组建企业集团的组建是企业集团形成的过程，是指一个单体企业通过各种方式，最终发展成为拥有若干子公司、孙公司和联营企业的集团群体。企业集团的组建，可以按照两个标准进行分类：第一是按照产权制度，可以分为以股份制为基础的企业集团的组建和以非股份制为基础的企业集团的组建；第二是按照组建集团的推动力量，可以分为市场力量推动的企业集团的组建和行政力量推动的企业集团的组建，或者是两者的结合。,5.1企业集团财务管理的特点,从集团整体扩张的角度，分为三种方式：纵向并购形成企业集团横向并购形成企业集团多元化战略形成企业集团,5.1企业集团财务管理的特点,5.1.3企业集团的基本特征企业集团由多个企业法人组成企业集团的组织结构具有多样性与开放性企业集团的规模巨大企业集团的生产经营具有连锁性和多元性,5.1企业集团财务管理的特点,5.1.4企业集团财务管理的特点集团财务管理的主体复杂化与多级法人治理结构相对应，在财务管理的主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。子公司是独立法人，应具有独立的经营自主权和理财自主权，但子公司也应遵循总部统一的财务战略、财务政策与基本财务制度。企业集团财务管理的实施，既包括企业集团的成员企业内部的管理，更重要的是企业集团的核心企业或总部针对不同类型的成员所进行的不同性质的管理。,5.1企业集团财务管理的特点,集团财务管理的基础是控制企业集团是企业的联合体，是一个通过以资金为主的多种联结纽带联合的多法人的集合，核心层对集团其他层次的控制成为管理的基础。企业集团财务控制可以理解为一个基本层面（即控制的框架，包括集权与分权的安排、组织结构的设计与财务人员的职能）与三个环节（目标控制、实施过程控制与监督评价）。,5.1企业集团财务管理的特点,集团母子公司之间往往以资本为联系纽带根据母公司在子公司资本中的投入比例不同，子公司可以分为全资子公司、控股子公司、参股子公司、关联子公司四种类型。母公司可根据各子公司生产产品特点、经营领域，以及对母公司或对集团公司的重要程度来决定其投入到各子公司的股本比例。母公司还要根据自己的实力通盘考虑其投入到下属公司的整个投资额以及投资的分散程度。,5.1企业集团财务管理的特点,集团财务管理更加突出战略性财务战略是为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业整体战略，在分析企业内外环境因素对资金流动的影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业集团财务管理的一个重要特点是宏观性、战略性的增强。,5.2企业集团的组织结构,组织结构，是组织中各种劳动分工与协调方式的总和。企业集团的组织结构，是根据企业集团的战略目标，指定企业和人在集团中的位置、明确责任、沟通信息、协调经营，以实现战略目标的有机结合体。,5.2企业集团的组织结构,5.2.1直线制直线制（又称为垂直式）组织结构，是在上下层企业之间的权责安排上呈直线分布的组织结构形式，上级企业全权领导下级企业，权力集中在集团的最高层，各种经营指令层层下达。优点：权力集中、责任明确、信息传递方式简单、命令统一以及利于监督等。缺点：缺乏合理分工和横向协调、领导管理幅度和深度过大，容易产生武断决策行为等。一般适用于新组建的内部成员少、业务经营范围窄、规模不是很大的企业集团以及集团成员强烈依赖于核心企业的集团。,5.2企业集团的组织结构,5.2.2直线职能制直线职能制（U型结构）是指企业集团中各级领导直接指挥与各职能人员（如财务、人力资源、技术人员）的业务指导相结合的一种企业集团的组织结构形式。优点：既保证了统一的指挥和管理，又能更好地发挥各职能部门的作用，适用于经营领域比较单一的企业集团。缺点：没有从根本上改变直线制高度集权的不足之处，适应性和灵活性较差。,5.2企业集团的组织结构,5.2.3事业部制事业部制结构（M型结构）是在集团母公司下面设立若干自主营运的业务部门事业部，这些事业部可以按产品、地区、服务甚至生产程序来划分，每一事业部都包含了相关的若干个子公司或其他集团成员。事业部是一种经营职能相对封闭，对最终成果负责的相对独立的经营部门，一般是利润中心，在某些企业集团中也可能是投资中心。,5.2企业集团的组织结构,事业部的特点是一个分权单位，具有足够的经营决策权，即公司一般对其实行目标和政策控制而不干预其经营管理过程。具有相对独立的市场区域和产品系列。直接对外销售产品。可以实行独立核算。对某种形式的利润负责。与公司主体或其他事业部共享资源。,5.2企业集团的组织结构,事业部制结构的优点既共享资源（研发、制造、营销、分配、采购）又独立经营，对最终成果负责。事业部制结构的缺点难以建立一套经营型的责任会计体系，以便既共享资源，又分清责任。事业部制下母公司与事业部职能部门的重叠可能会造成管理费用的浪费。事业部的职能部门容易不断膨胀而过于庞大。,5.2企业集团的组织结构,在灵活多变的市场上，事业部制是大多数大中型企业集团的首选。事业部制体现了组织结构变革的要求。有效管理幅度注重整体战略改善信息传递解决多元化产生的规模效益递减问题,5.2企业集团的组织结构,5.2.4控股制控股制（H型结构）是一种几乎没有集中控制、相对松散、扁平的组织类型。在H型结构当中，一般设立一个小型的总办事处，负责指导整个企业集团的生产与销售活动，但基本上不对成员企业的生产和技术开发活动进行协调和评估。每个成员企业都是独立的法人，有很大的决策空间，是投资中心。在许多混合控股型的企业集团里，组织结构是控股制和事业部制相结合的。,5.2企业集团的组织结构,5.2.5矩阵型矩阵制组织结构是指在企业集团中既有按职能设置的纵向组织系统，又有按某一项目划分的横向组织系统，二者相结合形成了交叉式的组织结构。优点：富有灵活性，对专业人员的使用富有弹性；可以不断适应战略和环境变化，最大限度地实现企业集团联合目标。缺点：存在的两条权力线形成了双重指挥，违反了统一指挥原则；项目经理不能完全控制项目资源，会导致权责的不对称。,5.2企业集团的组织结构,总结企业集团的组织结构形式都体现出层次性的特征，这正是与卡特尔、辛迪加等其他经济联合体的重要区别。U型结构、M型结构和H型结构都是对企业集团典型结构的一种归纳和分类，由于现实情况的复杂性，可以说没有一家企业集团是完全属于某一种结构的。面对未来客户个性化的加强和大规模定制的兴起，组织结构的变化趋势是大型化、规模化与小型化、简单化和弹性化并存。,5.3企业集团财务管理体制,财务管理体制指企业处理财务活动中的组织框架和管理机制，主要包括组织框架的安排，财务管理权限的划分和财务管理机构的设立等内容。,5.3企业集团财务管理体制,5.3.1企业集团财权划分体制财务权利财务决策权财务资源调配权财务资源使用权财务监控权,5.3企业集团财务管理体制,集权管理就是把经营权限（包括财务权）特别是决策权集中在集团最高领导层，下属企业只有日常业务决策权限和具体的执行权。分权管理就是把经营管理权限和决策权分配给下属单位，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题决策权。企业集团的集权与分权不是绝对的，不同的类型、不同的时期、不同的领域和不同的人力资源条件，要求企业集团对集权和分权各有侧重。,5.3企业集团财务管理体制,5.3.2企业集团的财务机构一般财务机构：企业集团的财务机构是直接从事财务工作的职能部门，是企业集团组织形式在财务上的体现。集团母公司的财务机构子公司的财务机构,5.3企业集团财务管理体制,财务中心：是在集团内部设置的，由集团母公司负责运作，以管理和协调集团内部各成员企业资金业务的职能部门。财务中心的设置与企业集团控制的集权与分权安排密切相关，根据各企业集团对财务权限的分配与实施财务管理条件的不同划分：财务结算中心财务控制中心,5.3企业集团财务管理体制,财务公司：是一种隶属于企业集团并为集团内外企业或个人服务的非银行金融机构。财务公司是企业集团特有的财务组织形式，它在功能上已经超越财务中心，而成为一种金融机构。企业集团的财务公司最早出现于西方资本主义国家。中国的企业集团财务公司诞生于20世纪80年代中后期。,5.3企业集团财务管理体制,财务公司的主要作用对内可以起到集中集团自身力量，发展重点项目或工程的作用。对外可以通过金融手段为企业集团的投资项目筹集到资金。通过买方信贷、卖方信贷和消费信贷等多种形式促进销售，合理利用浮游资金，加快资金周转，成为企业集团不断扩张和发展的动力。,5.4案例研究与分析,案例背景：鄂尔多斯羊绒集团的内部银行制度案例分析：分组讨论案例启示内部银行的产生源于集团加强资金管理的需求内部银行：漏斗的妙用内部银行规范了企业集团的内部作业流程,本章结束,