政治(马克思)教学ppt课件九讲领导与领导方式.ppt

第九讲 领导与领导方式,第一节 领导的性质和作用,一、领导的含义 领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。,三个要点：,第一，领导的本质是影响力。 正是靠着影响力： 领导者在组织或群体中实施领导行为；将组织或群体中的人吸引到他的周围来；获取成员的信任；组织或群体中成员心甘情愿地追随领导者。,第二，领导是一个过程，但它不仅仅是一个过程还是一门艺术。,领导者面临千变万化组织或群体的内外环境，特别是面对着各种各样的人，他们的身份不同，有着各种各样的教育、文化和经历背景，他们进入组织或群体的目的和需要各不相同，而且，这些需要和目的等都处在动态的变化中。因此，对人的领导与其说是一个过程，不如说是一种艺术。,第三，领导的目的性。,领导是一项目的非常强的行为，它的目的在于使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。使人们情愿地而非无奈地，热情地而非勉强地为组织或群体的目标而努力，这体现了领导工作的水平，也是领导者追求的目标。,在领导工作中，领导者是领导行为的主题，但千万不要把领导者同被领导者对立起来。 领导者与被领导者各以对方的存在而存在。 领导是双向的 领导是动态的,领导与管理,领导是管理的一个职能，属于管理活动的范畴，但是除了领导，管理还包括其他内容，如计划、组织、控制等等。 领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。领导从根本上讲是一种影响力，是一种追随关系。人们往往追随那些他们认为可以提供满足自身需要的人，正是人们愿意追随他，才使他成为了领导者。因此，领导者既存在于组织中，也存在于一定的群体中；既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中。,管理者是组织中有一定的职位并负有责任的人，他存在于正式组织之中。有的管理者可以运用职权迫使人们去从事某一件工作，但不能影响他人去工作，他并不是领导者；有的人并没有正式职权，却能以个人的影响力与魅力去影响他人，他是一位领导者。为了使组织更有效，应该选取领导者来从事管理工作，也应该把每个管理者培养成为好的领导者。,有人这样比喻领导者和管理者的区别：,有一堵高墙需要爬过去，领导者的任务是决定将梯子放在哪里，而管理者的职责是如何快速到爬上梯子，并翻过墙去。,1、处理与人的关系 以人为本，通过一系列的措施，了解、掌握人的需要，从而有目的地引导、指挥和协调人的行为，千方百计地通过提高员工的满足度来调动员工的积极性。,二、领导职能与作用,2、处理与事的关系,作为一个组织或群体，均有一定存在的目的，为实现目的需要进行大量的工作。领导的一个职能就是处理这些事物，特别表现在制定各种决策，进行现场指挥，使各项工作有条不紊地进行。,3、处理与时间的关系,一方面，领导需合理安排个人和组织的时间，有计划、有条理地根据轻重缓急原则安排组织的各项活动，从而充分有效地利用时间，达到组织目标。 另一方面，领导是面向未来的工作，需要预测未来，走在时间的前面，真正做到把握时机，使组织持续发展。,领导的作用,1、实现组织目标 2、在满足组织需要的同时尽可能地满足组织成员的需要领导必须运用指挥、艺术，将组织成员的目标融入组织的目标中，创造出组织的共同原景。,第二节 领导与权力,领导过程中影响他人的基础是权力。 从广义上讲，如果某人能够提供或剥夺别人想要却有无法从其他途径获得之物，此人就拥有高于别人的权力。权力本身的作用在于引而不发，而不是它的实际使用。 例如惩罚，企业制度明文规定职工无故迟到1次，扣发当月奖金，有人以身试法，于是其当月奖金就没有了，结果是车间管理的复杂性增加了，车间和此人都有损失。,组织运用惩罚权力的意义在于告戒此人和其他员工这种行为会带来什么后果。 领导者希望通过隐而不发 的权力来建立一种符合组织要求的行为模式。 当然，这种权力需要偶尔实施一下，以刺激或提醒人们。,一、如何获取权力？,成功的领导者应该是也必须是一个有远见卓识、熟谙获取权力之道的政治家。1、同有权势的人形成联盟。 这样可以使自己更快更多地得到核心信息，得到更多表现自己的机会。在提拔用人时，有权势的人的影响力是最大的，有他们的支持，就有了巨大的优势。 优势联盟有三种：与上层领导者；与其他重要部门的领导者；与离权力中心很近看似并无实权的人（总经理的秘书、至亲好友等）,2、施惠,追求权力者应尽量给更多的人以帮助，这样他人欠下人情债，就好象追求权力者发出的借条，当他请求对方付出时，对方会根据“借条”给予相应回报。 3、不激怒别人 追求权力者除了利益完全对立的人之外，应该争取任何一个人，不激怒他们，这样就可以慢慢获得别人的信任和合作，自己的地位也会越来越巩固，不断扩大自己的权力。,4、从危机中获益,在正常情况下，希望迅速获得权力，“坐直升飞机”的可能性是很小的，但在危机之中，原来的权力架构十分容易打破，如果能够挺身而出，带领组织走出危机，就能迅速取得权力。危机意味着机会，追求权力者必须在动荡与危机之时全力以赴。,5、谨慎地寻求顾问,再聪明的人也只能洞悉事情的一部分，如果能找到合适的行家里手，就会有很大帮助，因此选择合适的顾问是一个关键性问题。对顾问的意见要进行分析采纳，但同时又不能对顾问产生依赖。6、争取最关键的工作 对于本单位发展至关重要、被上级最看重的工作，如果本人可以胜任，则应尽快进行构思和计划，并显示给相关的人，一旦得到反馈，就可以进一步设法实现这种构思和计划，在这一过程中展示自我扩大的权力。,7、不断提高自己,最重要也是最关键的，就是要不断学习、实践，提高自己的知识水平，增强自己的工作能力，从而来获取专长权。如果说职位权力是与组织内的职位联系在一起，并来自于组织的授予，那么非职位权力一般都不与职位联系在一起，它来自于自身能力与修养的提高。 作为一个权力追求者，眼光不能只盯住职位权力，而应更多地注重非职位权力，通过自己的能力，不断提高自己，获取非职位权力。,在实践中，追求权力者必须依照实际情况，灵活地创造性地使用这些策略。 孙子说：“故兵无常行，水无常势，能因敌变化而取胜者，谓之神。” 不管策略如何变化，如何巧妙，追求权力者必须以实现积极的组织目标为导向，洞悉人性，熟谙权力，这些是追求权力者获得成功的基础。,二、领导者必须正确对待权力,1、追求和使用积极的权力。 消极的权力：以个人的需要和目标为导向，一般产生消极效果，来源于个人的权力欲。 积极的权力：以组织或群体进步为蹈乡，一般产生积极效果，它能在组织中把个人的长处组合起来，创造民主的氛围，促使组织的快速发展。,2、不可滥用权力,领导者应遵循以下使用权力的原则： （1）不炫耀自己的权力。 好的领导者是用一种慎重小心的态度对待权力，该使用时使用，决不夸大炫耀。（2）客观一致地使用权力 让大家知道在何时何种情况下使用权力和始终一贯遵守这种行事方式。（3）牢记使用权力的目的是为了建立所期望的行为模式,即使制定了就巧妙的策略，追求权力者也必须有能力和技巧将它在实践中加以运用，因此追求权力者必须具备以下素质： 充满信心和自信心强； 具有灵活性； 善于协商； 有雄心壮志； 善于协调关系；不传播无谓的小道消息；不参与非原则性的争论。,一、先行：Leading 领导者不是站在群体的背后推动群体前进，而是站在群体的之前，鼓舞引导群体，使群体追随领导者，齐心协力去实现组织目标。 领导要鼓舞引导群体，自己就得先行，就象置身于一个难以辨认方向的沙漠之中的群体，一般成员不知道该何去何从，这时就需要领导者祈祷先行作用，指出泉水和绿洲之所在，并带领群体前进。,第三节 领导的内容,先行通常包括：,1、设计。 设计师：组织系统架构、组织目标、行动计划等。2、决策。 3、榜样。 在困难时更加重要。,二、沟通,沟通除了为领导者收集正确决策所必需的信息，并及时对决策进行反馈之外，还有许多重要作用：搞清部属的情感；通过与部属保持密切的接触，以评价组织系统极其运行的有效性，密切领导者与部属之间的感情，加强组织的凝聚力。 实践证明：要进行良好的沟通，领导者必须做到认真倾听和正确表达,1 、认真倾听,（1）耐心地听对方的话，无论是你认为错误或离题的。（2）设法摸清对方所表露的情绪与事情的前因后果。（3）简要而确切地复述对方的感受，或当对方提到你感兴趣的关键问题时，将对方的话改为疑问句，鼓励对方继续说下去。,（4）避免对事实的争辩。（5）当对方拐弯抹角或随声附和一些陈词滥调，这一定是有话没说，必须敏感地抓住这些线索，能力听出弦外之音。（6）避免将自己的情绪卷入对话之中。,2、正确表达,一是领导者必须清楚地把自己的意思表达出来。从而使别人真正理会你的意思；二是领导者要注意表达的效果，要设法让别人接受自己的想法：（1）领导者必须了解和掌握下属的态度与兴趣，采用下属易于接受的方法表达自己的想法。（2）语义明确。（3）通过行为来传达意思。（4）注意反馈验证。,三、指导,将有关的政策和决策传递给下属。下达命令的基本要求： 完整、清晰、可行,四、浇灌,领导者创造出一种下属自动合作的情感反应。 领导者必须以自己的行动日复一日、年复一年地浇灌下属的感情，培育他们的自动合作精神。浇灌要在很长时期内贯彻始终才会有效，因为人的态度和过去的变化一般是缓慢的。,浇灌的基本原则：,1、注重友谊和信任2、力求公平与一贯 3、强调积极面4、支持下属5、让下属参与决策6、及时与下属沟通,五、奖惩,惩罚领导者在实施惩罚时应注意，惩罚本身不能直接使人们产生领导者所期望的行为，事实上某些惩罚方式可能还会增加组织达到目标的难度。惩罚的目的是为了改进人们未来的行为，无论是对被惩罚者还是组织中其他成员，惩罚都是为了避免同类问题的重复出现，,因此，在惩罚时，必须注意：,及时；标准预知；前后一致。热炉子法则：去摸一个热炉子所得到的惩罚是立即的事、事先确知的、前后一致的和不带个人感情的。 奖励,第四节 理想的领导者与领导集体,一、领导者素质及条件思想素质业务素质业务技能身体素质,二、领导集体的构成,构成年龄结构知识结构能力结构专业结构,领导集体的合理性,1. 稳定性 ：稳定的领导集体，一方面它能帮助人们形成稳定的预期，从而能指明人们努力的方向，能较好地激励下属；另一方面，它能从外界获得稳定的“能量”，使成员之间配合默契，产生更大的结合能，从而提高组织系统的运行绩效。 2.高效性 ：成员素质较高，做事敏捷果断又能相互协同合作，就会形成强大的集体力量，能正确而及时地对重大问题作出科学的决策，切合实际地处理问题 3. 自适应性 ：一方面是处在一个不断变化的管理环境中，需要对自我进行不断的调整以适应外部环境的变化；另一方面，必须进行不断的自我完善，提高自身素质，在变化的环境中能保持平衡和稳定,第五节 领导方式及其理论,一、领导方式的基本类型专权型领导民主型领导放任型领导,以下属为中心领导方式 以上级为中心的领导方式 经理权力的运用 下属的自由领域 A B C D E F G,七种典型的领导方式：,1经理作出并宣布决策；（A）2经理“销售”决策；（B）3经理提出计划并允许提出问题；（C）4经理提出可以修改的暂定计划；（D）5经理提出问题，征求建议，作出决策；（E）6经理决定界限，让团体作出决策；（F）7经理允许下属在规定的界限内行使职权。（G）,三、布莱克的“管理方格理论”,高 对人的关心 低,对生产的关心 高,五种典型的领导方法：,9.1型: 只注重任务的完成，而不重视人的因素。专权式的领导1.9型: 特别关心职工。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到了影响，生产成绩会随之而下降。 5.5型: 由于牢守传统习惯，从长远看，会使企业落伍。1.1型: 这种方式对职工的关心和对生产任务的关心都很差。9.9型: 这种方式对生产和人的关心都达到了最高点。,四、权变理论,权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。Sf（L，F，E）具体地说，领导方式是领导者特征、追随者的特征和环境的函数。 S领导方式，L领导者特征，F追随者的特征，E环境,菲德勒模型,人际关系 好好好好差差差差工作结构简单简单复杂复杂简单简单复杂复杂职位权力 强弱强弱强弱强弱环境领导目标高明确 低低LPC领导人际关系不明确工作高LPC领导工作不明确人际关系最有效的方式 低LPC高LPC 低LPC,好,中等,差,菲德勒对1200个团体进行了抽样调查，得出以下结论 ：,菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作同事（LPC）的评价。 领导环境决定了领导的方式。在环境较好的和环境较差的情况下，采用低LPC领导方式，即工作任务型的领导方式比较有效。在环境中等的情况下，采用高LPC领导方式，即人际关系型的领导方式比较有效。,五、领导特质理论,早期的人们在观察什么样的人可以担任领导，以及领导成功的原因时，主要是从领导的个人品格、个性特点等方面来讨论,1.斯托格第（R.M.Stogdill）通过调查，总结出领导者的品格包括：,1)五种自身特征，如精力、外貌、身高、年龄、外貌等；2)两种社会性特征，如社会经济地位、学历等；3)四种智力特征，如果断性、说话流利、知识广博、判断分析能力等；4)十六种个性特征，如适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、机警、支配、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民主、不随波逐流、智慧等；5)六种与工作有关的特征，如责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心等；6)九种社交特征：如能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚实、权力的需要、与人共事的技巧等；,2.美国普林斯顿大学的鲍莫尔(W.J.Baumol)提出了作为一个企业家应具备的十个条件,合作精神决策能力组织能力精于授权善于应变敢于求新勇于负责敢担奉献尊重他人和品德高尚,3.孔茨认为：领导者至少要有四个方面的综合才能：,1)有效的并以负责的态度运用权力的能力2)对人在不同时间和情景下有不同的激励 因素能够了解的能力3)鼓舞人心的能力4)以某种活动方式来形成一种有利的气氛， 以此激励并使人民响应激励的能力,4.吉塞利(E.Ghiselli)研究了十三种特性，以及这些特性在领导才能中体现的价值观,括号中的A表示能力特征，P表示个性特征，M表示激励特征。重要性价值：100最重要，0没有作用,第六节 领导艺术,一、培养对人的洞察力 领导者可以通过对一些因素有意识的注意，逐渐内化成习惯，养成一种正确有效的态度：神入、自知和客观。1、所谓神入是指能从别人的观点出发去考虑问题。 虽然领导者不必赞同他人的价值体系和思维定论，但他必须了解它们，这是神入的基础。,2、自知与神入一样，是领导者不可缺少的。 他必须清楚地意识到自己的特殊影响；注意到自己的个性、偏好、弱点和别人对自己的看法；知道自己的某个具体行动会给别人留下什么印象。3、客观地对待事物。,二、坚持合理的工作次序,1、尽量摆脱过去，着眼于未来。 2、按例外原则办事，充分授权。 例外原则：就是领导者只负责处理条例、规章、制度没有规定的例外事情。3、不应以压力作为工作次序的标准。 把面向未来的开拓性工作放在领导工作的首位。,三、高效合理地利用时间,第一步：记录自己的时间；第二步：分析时间；第三步：合理安排时间。,专题：规模领导力,英雄落幕留下了什么？ 有统计表明，中国民营企业的寿命大致在5-10年，即便有15-20年，也多是因为第一代领导人还具有强势权力或影响。随后，或大或小会产生企业地震，一个重要原因就是 企业领导力规模跟不上企业的变化。 英雄落幕后 ，人们才恍然大悟，真正的领导力 ，不仅体系在一名领导者为组织提供了一种愿景，而且还体现在整个组织的参与规模上。,这种变化包括：,1、企业做大了，创业人员老了，企业领导力的持续能力不足，最终酿成财务悲剧；2、 企业做大了，原有骨干分封割据，领导力的分散把企业拖死了；3、企业做大了派不出领导，旗下公司陷入多米诺骨牌效应局面；4、企业转轨了，员工激励跟不上，领导人跑了。,前几年，国内闹哄哄地搞多元化，一时间飞龙、亚细亚、巨人，都成了扩张的牺牲品。多元化的错？ 时间上，全世界的大企业都是多元化企业，如GE、IBM 问题在哪里？ 多元化失败的最重要原因：领导力规模跟不上企业多元化的步伐。,给员工创造领导机会,如果每一位企业人（而不仅仅是企业领导者），都能影响和带动别人而不是追求管理别人，企业自然会成为一个规模领导力的团队。,怎样突破规模领导力,第一步：自己培养自己 西门子公司的口号：“自己培养自己” 员工自我管理 激发领导力要从关注人格开始 尊重员工，你的企业会上升到另一个精神境界，优秀的员工会带来优秀的客户。,第二步：像总经理一样思考,日本欧姆龙公司，1933年创立社训：工作充实生活，开创美好世界1、让员工主动反思。 部门经理为公司服务6年后必须休假3个月，利用这段时间对人生进行思考。2、积极创新：创造社会需求。3、团结协作。放权，让员工自我管理,第三步：感激员工,让进步源于员工内心价值的判断。,讨论：如何从一个管理者变成一个有效的领导者？1、给出一个愿景2、做讲故事的人3、做变革者,谢谢各位的参与！,