领导高绩效团队课件.ppt

领导高绩效团队 by AMA 2008 Norman,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,讲师介绍周逸飞（Michael Zhou)在销售领域20年的工作经验，中国10年历任工业品、消费品外企销售经理、公司高管带领FMCG五月花纸品、元祖食品，成为中国知名品牌美国管理协会顾问团队运营副总暨资深讲师开放、直接、乐观、敏锐,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,学习方式体验学习、共同研讨积极参与、一起成长敏锐观察、正向反馈从心改变、持续行动,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,群体 Group,团队Team,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,团队协作的主要障碍,缺乏对目标的共识成员成就动机差异过大能力水平差距过大内部不良竞争缺乏共同的行为规范未能了解个别差异的长处成员角色不均匀,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,调查研究大多数的领导常把群体误认为是团队自身也不是个好的队员低估了团队成长的难度在团队成长中投入不足,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,团队领导的重点,关系,任务,R1+R2R3,Power To Change,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,卓越团队成功关键Purpose 目的Empowerment 授能Relatinship 关系Focus 专注Open 开放Recomnition 认同Morsle 士气Appreciate 欣赏Negotiation 协调Communication 沟通Effectiveness 效果,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,团队动态发展模式,关系,任务,形成期个体独立,风暴期个体冲突,稳定期彼此合作,高产期团队协作,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,集体分享,这个过程容易吗？,哪里不容易？不容易的是什么？,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,带领团队发展的挑战,关系,任务,形成期个体独立,风暴期个体冲突,稳定期彼此合作,高产期团队协作,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,高效团队发展的六个助推器,关系,任务,形成期个体独立,风暴期个体冲突,稳定期彼此合作,高产期团队协作,互相依赖融合冲突独立,没方向 无序 有不足 墨守陈规,培育坦诚,促成共识,赏识特质,明确任务 建立规则 组织评议,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,课程内容单元一 认识团队发展过程单元二 学习团队发展的6个助推器 赏识特质 明确任务 促成共识 建立规则 培育坦诚 组织评议单元三 带着队伍去长征,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,课程效益认识团队（What)发展过程（Why)掌握在不同阶段推进团队的方法（How)分析现实团队状态将所学应用到现实团队,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,小组讨论回忆刚才的小组活动我们在哪些成功之处？我们暴露了哪些问题？,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,课程内容单元一 认识团队发展过程单元二 学习团队发展的6个助推器 赏识特质 明确任务单元三 带着队伍地去长征,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,高效团队发展的六个助推器,关系,任务,形成期个体独立,风暴期,稳定期,高产期,独立,没方向,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,分享让我们通过录相观察形成期团队的状态,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,录像背景：来自央视大型系列片我的长征21名长征队员是从全国5000多名应征者中层层筛选出来的，性格、经历各异。在为期10个月的重走长征路过程中引发了一连串的故事。人物一：林健游泳教练，获过全国铁人三项冠军。被选为行军路上的第一任队长。,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,形成期的特点,关系 任务,表现：兴奋，谨慎，客气依赖领导者,表现：目标不清晰职责不明确,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,录像请观察领导者在形成期的工作重点,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,形成期的助推器,关系 任务,表现：兴奋，谨慎，客气依赖领导者,表现：目标不清晰职责不明确,需求：了解自身角色和贡献彼此了解,助推器：赏识特质,需求：知道团队目标知道自己该做什么,助推器：明确任务,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,助推器一：赏识特质,关系,任务,形成期个体独立,风暴期个体冲突,稳定期彼此合作,高产期团队协作,独立,赏识特质,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,团队角色的定义 个人在团队中,行为倾向优势和贡献与其他成员互动的方式,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,小组讨论,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,八种团队角色,CF善始善终,IMP实干家,TW团队合作者,SH推进者,CO协调者,RI资源调查者,ME监督评估者,PL智多星,行动导向,社交导向,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,团队角色小组统计,80706050403020100,实干家 协调者 推进者 智多星 资源调查者 监督评估者 凝聚者 善始善终,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,分享 根据自己团队角色组合的统计，我们有什么发现？有什么可以让我们做得更好?,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,团队角色应用之道扬长避短赏长容短,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,团队角色运用的6项建议有一位地位较高的领导，符合协调者特征，可组织关键决策有一位强有力的智多星，太多智多星也不行心智要较好的公布，需要一个至少够聪明的成员来成员来引导第一次讨论个性公布能够覆盖较多的团队角色个性特征与责任有较好的搭配识别团队中角色的不均衡，并予以调整,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,团队角色组合不合理怎么办？发展成员的第二或第三角色互换成员间的工作，使他们能够扮演做得更好的角色与其它团队互换，得到所需角色吸收能够扮演所需角色的新成员,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,助推器二：赏识特质,关系,任务,形成期个体独立,风暴期个体冲突,稳定期彼此合作,高产期团队协作,独立,赏识特质,明确任务,没方向,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,明确任务（VTA）-Vision to Action,1.分享愿景/使命2.说明目标3.对各方的益处4.障碍和解决方案5.能力要求和职责分工6.需要的合作或支持7.行动计划8.跟踪计划与记录,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,活 动任务：彗星撞地球Part-1小组用10分钟讨论出该任务的VTA讲师带领各组分享体会,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,微软公司的远景 每一张办公桌上 每一个家庭里的计算机 全都运行微软的软件,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,可口可乐公司的使命说明书 我们的存在是为了通过营造一个提高可口可乐公司商标的企业来为我们的股东创造长期的价值。这也是我们的最终承诺。 作为全球最大的饮料公司，我们使世界焕然一新。为实现这一目标和承诺，我们通过开发优质的碳化和非碳化的软饮料与有利可图的非酒精饮料系统为我们的公司，我们的灌瓶合作伙伴以及我们的顾客创造价值。 在创造价值过程中，我们的成败依仗我们对以下的主要资产和管理能力：1.可口可乐，世界最有力量的商标，和其它极其宝贵的高标2.世界最有效的和公布最广的配送系统3.满意的顾客，他们促成了一个好产品能销售得好4.我们的员工，他们承担着最终的责任，建造这个王国5.我们丰富的资源，它们必须聪明一加以分配6.我们在广大的商业世界里，特别是在饮料行业中的强有力的全球领导,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,目标（Goal)应合乎以下SMART原则Specific 具体Measurable 可衡量Achievable 能够实现Resulted 描述结果的Time-bound 有时间限制的,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,任务职责表,职责范围：Authority:批准 Intormed:被告知Responsibility:负责 Consulted:被征询Support: 提供支持,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,团队发展曲线图,形成期 风暴期 稳定期 高产期,士气,生产力,高低,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,课程内容单元一 认识团队发展过程单元二 学习团队发展的6个助推器 赏识特质 明确任务 促成共识 建立规则单元三 带着队伍去长征,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,风暴期,关系,任务,形成期个体独立,风暴期,稳定期,高产期,冲突,无序,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,分享 让我们通过录相观察风暴期团队的状态,关系上的挑战,任务上的挑战,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,录像人物及事件简介,韦*大学老师队长之一,地里甘蔗该不该摘的冲突,樊朝曦 大学生,洪云 工程师,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,录相人物及事件简介,董峰 商人 队长,祭扫仪式的冲突,夏桂林 警察 队员,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,风暴期的特点及需求,关系 任务,表现：对事物理解不一致， 难形成共识相互批评或竞争,表现：展开工作混乱无游戏规则,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,录 像 这场讨论规则的会议是否有效？为什么？,关系,任务,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,风暴期的助推器,关系 任务,表现：对事物理解不一致， 难形成共识相互批评或竞争,表现：展开工作混乱无游戏规则,需求：表达不同意见寻求共识,助推器：促成共识,需求：建立共同的行为规范制定程序和方法,助推器：建立规则,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,活 动任务：彗星撞地球Part-2个人用5分钟独立完成排序小组用20分钟讨论出共同认可的排序讲师宣布专家答案,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,团队效能成果,级别,项目,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,分数统计说明1.成员分别计算自己的得分，一位成员计算团队得分2.汇总团队成员得分3.计算团队综效,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,集体分享得到一在的结果，我们从过程中尝到了什么？,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,助推器三：促成共识,关系,任务,形成期个体独立,风暴期个体冲突,稳定期彼此合作,高产期团队协作,冲突独立,没方向,促成共识,赏识特质,明确任务,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,团队中冲突的不同处理方式,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,风暴期化解冲突的沟通步骤,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,风暴期化解冲突的沟通步骤,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,需要对话的时机争执不下冲突激化生产力降低迟迟不能决策,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,对话（Dialogue)的定义有中心焦点的谈话不是要说服对方或达成最终决策，而是要充分交换对方的观点展示并检验假设不同观念做调整，整合多个角度的意见从分歧进入理解,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,对话的步骤,步骤一：清空没有抗拒的聆听，不做任何判断,步骤二：表露或邀请表露：先思考自己思想和行为的出发点并说出来邀请：先引发对方思考其思想和行为的出发点并说出来,步骤三：相互理解双方了解并尊重彼此深层次的差异，从分歧进入理解,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,步骤一：清空没有抗拒的聆听，不做任何判断暂缓过去经验的推论控制自己的情绪不做任何判断和妄下结论站在对方角度理解对方的观点,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,步骤一：清空没有抗拒的聆听，不做任何判断,纪律派 董峰对方不是不守纪律的下属对方不是不重视规则别太紧张和严肃对方想多些自由与快乐,自由派 叶峰对方不是不用纪律管死人对方不是不给自由别不耐烦和反感对方是为了效率和安全,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,步骤二：表露或邀请先思考自己思想和行为的出发点并说出来思索自己思想和行为背后的出发点,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,10%,90%,说话,态度,动机,需求,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,举例思索自己思想和行为背后的出发点,纪律派 董峰没有规矩不能成方圆，现 在散兵游勇最近的乱局会影响后面的 效率安全是先决条件，其次才 是娱乐,自由派 叶峰我来长征是要快乐的走下 去除了走路这次旅行采风等很 有意义我买这么多好设备就是要记 录过程的,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,步骤二：表露或邀请先思考自己思想和行为的出发点并说出来思索自己思想和行为背后的出发点说出自己当下的想法，而非事先准备好的或由过去经验或情绪导致的想法坦率说出自己原来观点的假设（Assumption),Mar 06,FLL C&C,团队领导力,假设（ Assumption)假设基于我们的价值观和认知，是对客观世界的主观解释假设经常被误认为是事实当假设得不到探询、检验时，人们会习惯于采取熟悉、惯常的解决方法，从而限制了创造性。,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,假设举例自己的主观想法,纪律派 董峰我认为现在太散漫我觉得这样肯定影响效率大家玩心太重，忘了是在 长征,自由派 叶峰把我们当幼儿园小朋友约 束了想把纪律强加于我自由快乐的走才是我要的,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,步骤二：表露或邀请先思考自己思想和行为的出发点并说出来邀请对方说出观点背后的出发点澄清和确认自己的理解询问对方观点的依据，与客观事实比对，判断是否足以支撑观点指出对方遗漏或忽视的重要信息及其影响，帮助对方挖掘出观点背后的假设,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,引发对方表白举例董峰：“没关系，照相、唱歌对你一定是有意义的，请分享一下。同时想听听你对定这些规则想法是怎样的？”叶峰：“你学得我们边走边唱影响效率的依据是哪些？我们可以一起分析一下，看客观的影响是什么，再来决定”,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,步骤四：相互理解双方了解并尊重彼此深层次的差异，从分歧进入理解感谢双方真实分享了彼此的观点寻求双方观点的共同点理解、尊重彼此观点的差异,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,相互理解案例董峰：“谢谢你的分享，其实我们都关心准时到达目的地。你很看中这次能快乐的完成长征，并记录下有意义的事情，而不是最后象机器式的行走，到终点大伙都不认识，这样的长征不是你要的。我现在能体会你为何不支持定”叶峰：“我也能理解，你们当队长的不容易，这些日子，确实各走各的，进度不一致。作为负责人你们考虑的不公是自己走完，也担心全队的安全和效率，目的是为了保证全体准时到达，这才想定些规章制度出来。”,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,对话的阻碍因素过去的经验选择性地接收信息自我为中心,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,过去的经验由记忆带来的“经验之谈”，而非当下做重新思考的结果对过去感觉的记忆，特别是负面的情感体验,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,选择性地接收信息只接收与自己相关的、感兴趣的、一致的信息忽视信息的完整性和关联性不能包容不同的信息及观点,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,自我为中心你反对我的想法，就是在攻击我，所以我驳倒你的想法就是击败你即时我知道我的想法不完全对，我也坚持我的意见，绝不妥协 非 守 即 攻,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,对话情景练习小组成员两两组合，根据所给情景进行角色扮演在练习前先根据“对话步骤参考表”做准备时间：5分钟,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,观察者指南1、开场白2、结构严谨性3、声音/语调4、肢体语言5、倾听技巧6、开放式提问7、参与度/承诺,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,观察者反馈原则1、问“你们感觉如何？”2、问“你达到你期望的目的了吗？”3、问“你们会如何改变？”4、依观察者指南给予反馈（如后）5、请演练人员分享以后会把哪些重点纳入改进考量,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,对话的步骤,步骤一：清空没有抗拒的聆听，不做任何判断,步骤二：表露或邀请表露：先思考自己思想和行为的出发点并说出来邀请：先引发对方思考其思想和行为的出发点并说出来,步骤三：相互理解双方了解并尊重彼此深层次的差异，从分歧进入理解,创造具生产力的对话和新的互动层次,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,风暴期化解冲突的沟通步骤,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,讨论（Discussion)双方各自明确自己的观点、建议或想法分别论证这些观点就某方观点达成一致评估并选择共同认可的答案,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,有效讨论的心法1.倾听别人的论点2细说自己的想法3.从双方同意的观点开始再慢慢切入主题Theres always third alternative in your life.Steven Covey,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,团队共识 当所有团队成员能够支持一个决定时,共识就产生了。 共识虽然不表明每个成员的赞同程度相同，但它确实表明各成员能够支持一个决定，而又没有在重要需求或价值准则上让步。,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,如何达成共识1.必须倾听每位成员的意见，让他们感受到被倾听，让对话充分。2.不要为了达成一致随意放弃自己的观点，出现观点冲突是有益的。3.不断提出问题，在做出决定前确信自己理解了每个人的意见。4.避免采取投票法要通过对议题的讨论让每个成员都支持所达成的一致意见。5.开放思路，努力去寻求富有创意的解决方案。达成一致并不一定意味着你的意见得到百分之百的同意，但是你的意见已得以倾听，并且你将支持整个团队的决定,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,团队思维（Team Brain）,A依据 B依据 C依据 A思维 B思维 C思维 A主张 B主张 C主张,A依据 B依据 C依据 A思维 B思维 C思维 A主张 B主张 C主张,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,助推器四：建立规则,关系,任务,形成期个体独立,风暴期个体冲突,稳定期彼此合作,高产期团队协作,冲突独立,没方向 无序,促成共识,赏识特质,明确任务 建立规则,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,团队的规则制定1.日常运作原则（Operationg Guidelines）2.团队基本礼节（Protessional Courtesy）,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,团队规范范例,日常运作原则1.每月安排例会2.每周填写周报表3.每半年作一次绩效回顾4.开会是不得抽烟5.每季组织团队活动,团队基本礼节1.尊重个人2.使每个人有机会发言3.不打断别人说话4.鼓励自由、直接的沟通5.讨论时不接手机,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,活动对团队的理解及建立团队规则团队先订出本次活动的规则完成个人作业团队讨论，并达成共识回顾过程，检验团队规则制订的有效性,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,分 享我们本次活动定的规则如何？从这16条规则中学习了什么？,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,团队形成决定的方法,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,团队发展曲线图,形成期 风暴期 稳定期 高产期,士气,生产力,高低,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,活动任务：VIP客户答谢会个人用5分钟独立完成排序小组用20分钟讨论出共同认可的排序讲师宣布专家答案,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,课程内容单元一 认识团队发展过程单元二 学习团队发展的6个助推器 赏识特质 明确任务 促成共识 建立规则 培育坦诚 组织评议单元三 带着队伍去长征,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,稳定期,关系,任务,形成期个体独立,风暴期个体冲突,稳定期彼此合作,高产期团队协作,融合,有不足,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,录 像让我们通过录相观察稳定期团队的状态,关系上的挑战,任务上的挑战,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,录像人物及情节简介 为模拟当年红军飞夺泸定桥的惊险场面,队伍决定派尖刀班做先遣队,但报名人数远超过所需人数.一场分歧在所难免。董蜂决定 ,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,稳定期的特点及需求 关系表现所有成员间互相帮助为团队可做牺牲需求以“真我”相待深入了解成员助推器：培育坦诚,任务表现成员间分享任务信息讨论容易开展需求检验团队绩效及2改进状况设定新的标准助推器：组织评议,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,助推器五：培育坦诚,关系,任务,形成期个体独立,风暴期个体冲突,稳定期彼此合作,高产期团队协作,融合冲突独立,没方向 无序,培育坦诚,促成共识,赏识特质,明确任务 建立规则,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,坦诚（Candor）的阶梯,描述具体的行为和对目标情绪影响经常用判断的语气描述具体行为对自身行为进行描述并承担责任不指名道性地描述行为用泛泛的言词描述行为行为表述含糊，归咎外部环境或他人,“你独自做了决定没告诉我就行了，确实我不知道需要配合，影响了进度，我觉得自己被忽视了，有些委屈“你应该告诉我们这个决定”“我可能理解应该告诉你我在做什么”“我们中的一些人分享信息不够充分”“大伙不分享信息”“这不是我们的错，他们什么都没告诉我们”,坦诚归咎于某人归咎于自己卸责于部分人卸责于全体卸责于外部,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,录 像这样的坦诚是否有效？为什么？,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,录像人物及情节简介 夏桂林与董蜂的矛盾，及和其他成员的争吵，导致夏桂林到长征快结束时想退出。,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,助推器六：组织评议,关系,任务,形成期个体独立,风暴期个体冲突,稳定期彼此合作,高产期团队协作,融合冲突独立,没方向 无序 有不足,培育坦诚,促成共识,赏识特质,明确任务 建立规则 组织评议,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,评议评议是在设定了团队和个人要达到理想目标后，对于优点和缺点的讨论和评议。是对现状、差距和改进状况的不断正视和衡量，是增强团队有效性的一个重要学习工具，创造团队经验中学习的机会。当评议运用得当时，会使成员间更加了解，更加坦诚，团队更具创造力和成果。,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,评议的类型事前评议（Pre-Critique）定期评议（Periodic Critique）并行评议(Concurrent Critique)事后评议(post-Critique),Mar 06,FLL C&C,团队领导力,事前评议活动开始之际回答“我们要做成什么”和“我们怎么做？”预想执行过程（资源/人员负荷）制定计划设立清晰的标准，以便在活动进程中检查是否偏离标准不要急于开始,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,定期评议事前评议时就约定要做定期评议做定期评议时，团队所有人要共同参与不仅评议细节，更要检查全局定期评议后做出必要的调整计划中评议行动,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,并行评议(Concurrent Critique)团队运作过程中有需要就随时进行内容：发现问题/改变流程/有新想法/有疑问/改变标准等灵活插入，及时解决问题需要团队高度协作和坦诚随时进行的评议,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,事后评议后动结束后就进行不要理解成“庆功”或“算帐”基于标准，检查“什么做法有效”，“什么做法无效”，为什么对行为的反馈基于行为事实，对事不对人找出团队改进点,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,事后评议(post-Critique)要达到的理想目标现状现状与目标的差距（成功/偏差）及原因我们的学习（正面/负面经验）我们的任务面改善我们的关系面改善-行为提升,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,事后评议利用“评议练习表”1.个人回顾这两天的各项活动过程，对团队有效性进行评议2.团队评议，并达成结论3.每组选出三项最需要的改进，制定团队发展的改进计划,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,评议(Critique)与坦诚(Candor)只有团队成员坚持练习正确、客观的评议技巧，才有可能达到真正坦诚、直言不为的境界。因为当团队成员意识到相互的反馈都是真实、诚恳、有助于改进工作效益时，他们就会更愿意袒露自己的心声团队成员间公开、坦诚的程度会直接影响团队发现和解决问题的能力,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,谨记团队领导者必须在客观的给予和接受评议方面起表率作用，才能推动团队建立坦诚的气氛。,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,形成期 风暴期 稳定期 高产期,士气生产力,高低,团队发展曲线图,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,关系,形成期个体独立,风暴期个体冲突,稳定期彼此合作,高产期团队协作,任务,相互依赖,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,分享让我们通过录相观察高产期团队的状态关系上的挑战任务上的挑战,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,录相人物及情节简介最后一任队长选举胜出的三名队长,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,稳定期的特点及需求关系表现分享真实情感敢于承担责任需求自我成长与突破共同承诺团队的发展努力重点分享领导,任务表现成绩优异、稳定经验主义、墨守成规需求巩固团队绩效尝试新的突破努力重点不断创新,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,团队创新成员团队参与的程度和质量越来越高深入交换观点，而不用担心被轻视或取笑不断探索创新的可能性不墨守成规，主动寻求创新团队坦诚和评议会使许多隐藏的信息得到开发和利用，成为团队创新持续的源泉。,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,分享领导团队成员共同承担领导的责任，尤其是当他/她具有特别的专长或经验处理某一类事务时共同领导并不意味着要放弃正式领导人的责任，而是指团队成员对发现问题、制定对策以及执行承担共同的责任。分享领导的最大障碍之一是不愿意/不能承担风险。正式领导者应该通过设立规则，创造一个成员敢于冒险、质疑领导者、展示领导能力的环境。,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,传统领导力借助在团队或层级中的职位来展示领导力通过是否善于解决问题来考量领导力的强弱领导者提供解决方案和问题的答案领导和被领导者在性格、技能等方面存在明显差别沟通方式较为正式有时会采用隐藏信息、诡计和报复等方式,分享领导力通过人际间互动的质量而非职位来展示领导力通过人们在一起工作的方式和表现评判领导能力的强弱所有人都致力于改善工作流程以实现目标人们互相依赖，每个人在领导过程中都是积极的参与者沟通很充分，特别注重用对话形式沟通重视民主、诚实和理论道德，寻求共同利益,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,形成期 风暴期 稳定期 高产期,士气生产力,高低,团队发展曲线图,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,关系,形成期个体独立,风暴期个体冲突,稳定期彼此合作,高产期团队协作,融合,任务,无序,冲突,独立,没方向,明确任务,建立规则,培育坦诚,促成共认,赏识特质,有不足,组织评议,墨守成规,相互依赖,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,真实团队测评1.根据所给的描述，衡量你目前所带团队与之相符的程度，完成测评。2.将相应栏得分加总3.请留意你的得分对应的团队阶段特征及主要行动,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,带着队伍去长征实践行动计划1.根据团队发展阶段测评结果制订团队近期目标及行动计划2.将计划与课后实践相结合，并检验计划的有效性,Mar 06,FLL C&C,团队领导力,TogetherEverybodyAchieveMore,没有完美的个人，只有卓越的团队！,