项目管理(戚安邦科学出版社)完整版课件.ppt

项 目 管 理 学,参考教材：1.项目管理学，戚安邦.科学出版社(建议培训教材首选）2.项目管理(原书第2版) ，杰弗里K.宾图(Jeffrey K.Pinto) (作者), 鲁耀斌 (译者), 赵玲 (译者).机械工业出版社3.项目管理知识体系指南（第4版）.北京电子工业出版社4.项目管理案例教程. 白思俊.机械工业出版社,学习内容,项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目集成管理,项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目决策管理项目组织管理,考核要求,每人选择上述九个模块之一作为主讲内容，不超过3课时。提交作业论文。主讲占70%，由其余同学给分的平均值确定。作业论文30%，由上课教师确定。,第一章 项目管理导论,1 项目的概念和特性2 项目管理的概念和内涵3 项目管理知识体系4 现代项目管理的最新发展,1 项目的概念和特性,在当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目。 美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace,1 项目的概念和特性,从人类开始有组织的活动起，就一直执行着各种规模的项目。项目来源于人类有组织的活动的分化。,中国的古长城,埃及金字塔,中国的“两弹”计划,美国的阿波罗登月计划,中国的三峡工程,英法海底隧道,感知项目,房地产开发项目,2008北京奥林匹克运动会,典型的项目建造一座大楼、一座工厂或一座水库举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等新企业、新产品、新工程的开发进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件,1 项目的概念和特性,项目的概念 一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。,1 项目的概念和特性,1 项目的概念和特性,1 项目的概念和特性,项目的特性(1)目的性: 指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。(2) 独特性 指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。(3)一次性 指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。,1 项目的概念和特性,(4) 制约性 制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。(5)其它特性 这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。,1 项目的概念和特性,项目的分类 1业务项目和自我开发项目 2企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 3盈利性项目和非盈利性项目 4大项目、项目和子项目 “Program”、“Project”和“Subproject”三个。,下列哪些活动属于项目？安排一个演出活动开发和介绍一种新产品策划一场婚礼设计和实施一个管理信息系统进行工厂的现代化改造主持一次会议组织一次大学同学的聚会给事故的受害者实施一系列外科手术灾后重建一座城市为大学生设计一次企业的实习活动打电话工人修理汽车,课内思考,1943年英美联军舰队通过大西洋受到德军舰艇袭击，受到重创。随后盟军请教某数学家，数学家利用概率论提出了一个新的舰队通行方案，使得盟军舰队被炸率由原来的25下降到1。,=,1个数学家,10个师兵力,2 项目管理的概念和内涵,美国Standish集团在1994年对8400余个项目的研究表明： 16%的项目实现了其目标50%的项目需要补救34%的项目彻底失败 J.D.Frame博士于1997年，对438位项目工作人员进行了调查，结果表明项目失败的比率也非常高。 大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一：组织方面出现问题；对需求缺乏控制；缺乏计划和控制；项目执行方面与项目估算方面存在问题。,2 项目管理的概念和内涵,2 项目管理的概念和内涵,项目管理的定义 项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。,识别利益相关者对项目的需求与期望； 项目管理的目的是满足甚至超越利益相关者要求与期望；项目管理的根本手段是运用各种知识、技能、方法和工具去开展各种各样的管理活动。,概念内涵的引申：,顾 客最小投资，最大收益；供应商销量和利润设计者技术和利润承包商质量、利润公众和政府社会公共需要；,项目管理的六要素,2 项目管理的概念和内涵,工作范围(Scope),成本(Cost),时间(Time),质量(Quality),组织(Organization),客户满意度(Customer),2 项目管理的概念和内涵,确定项目范围编制项目进度表制定项目质量保证计划配置项目人力资源制定项目风险管理计划制定项目沟通管理计划制定项目采购计划,项目计划,获取订购物品及服务实施项目激励机制跟踪范围、进度、预算、 质量执行情况实施阶段性评审报告项目进展状态处理冲突、解决问题评估项目绩效,项目实施,范围控制进度控制成本控制质量控制变更控制,项目控制,移交评审与验收合同收尾行政收尾,项目收尾,2 项目管理的概念和内涵,项目管理的内容 按照国际项目管理协会（International Project Management Association，简称IPMA）的定义，项目管理的主要内容是：2个层次：企业层次、项目层次 4个阶段：概念、规划、实施、收尾5个过程：启动、计划、执行、控制、结束9个领域：范围、时间、费用（成本）、质量、人力资源、风险、沟通、采购、整体多个主体 ：业主、各承包商（设计、施工、供应等）、监理、用户,2 项目管理的概念和内涵,42个要素 ：项目与项目管理、项目管理的运行、通过项目进行管理、系统方法与综合、项目背景、项目阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目标与策略、项目失败与成功的标准、项目启动、项目收尾、项目结构、范围与内容、时间进度、资源、项目费用与融资、技术状态与变化、项目风险、效果度量、项目控制、信息及文档与报告、项目组织、团队工作、领导、沟通、冲突与危机、采购与合同、项目质量管理、项目信息学、标准与规范、问题解决、项目后评价、项目监理与监督、业务流程、人力资源开发、组织的学习、变化管理、项目投资体制、系统管理、安全与健康及环境、法律与法规、财务与会计,2 项目管理的概念和内涵,项目管理的基本特性 普遍性 我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的，一般是先有项目后又日常运营。 目的性 一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。,2 项目管理的概念和内涵,独特性 项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，是一种完全不同的管理活动。集成性 项目管理要求必须充分强调管理的集成，对于项目各要素的集成管理和对项目各阶段的集成管理等等。 创新性 项目管理是对于创新的管理，项目管理本省需要创新，没有一成不变的模式和方法。,3 项目管理知识体系,定义 项目知识管理体系是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论、方法和工具等一系列内容的总称。 项目知识管理体系是项目管理的圣经，由PMI从1984年开始研究，1996年推出并投入使用，2000年新版修订的。PMI和IPMA都是国际性的项目管理协会。,权威的项目管理研究机构,3 项目管理知识体系,构成 按照PMI的体系可以划分为如下九个主要的方面。 1项目集成管理， 2项目范围管理 3项目时间管理， 4项目成本管理 5项目质量管理， 6项目人力资源管理 7项目沟通管理， 8项目风险管理 9项目采购管理,涉及项目全局性和综合性管理：项目决策管理、项目集成管理、项目范围管理和项目风险管理涉及目标和指标性管理：项目成本管理、项目时间管理和项目质量管理涉及项目资源性和保障性管理：项目组织管理、项目沟通管理、项目采购管理和项目,3 项目管理知识体系,项目管理与其他管理学科的关系,项目管理成为潮流 在国际上，项目管理已获得了广泛应用，从最初的国防和航天领域迅速发展到目前的电子、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业甚至政府机关等众多领域。 随着中国经济日益深刻地融入全球市场，国内企业已越来越多地开始采用项目管理模式。项目管理的应用也已从国内最早开始应用的建筑、工程行业，逐渐扩展到各行各业，如航空航天业、建筑行业、IT行业、及制造业等。,4现代项目管理的最新发展,4现代项目管理的最新发展,项目管理的发展阶段：产生阶段(古代的经验项目管理阶段)项目实施的目标是完成任务典型项目：埃及金字塔 古罗马供水渠 中国的长城,4现代项目管理的最新发展,形成和发展阶段(近代科学项目管理阶段)特点：强调管理技术 创造了关键路线法(CPM)和计划评审技术(PERT)目的：实现时间、成本、质量三大目标典型项目:美国军事计划 阿波罗登月计划,4现代项目管理的最新发展,现代项目管理阶段(全方位的项目管理) 现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域，它与传统的项目管理具有很大的不同，而且发展十分迅速。特点：管理范围不断扩大应用领域进一步增加与其他学科的交叉渗透和相互促进不断增强引入人本管理及柔性管理的思想,4现代项目管理的最新发展,现代与传统项目管理的比较,4现代项目管理的最新发展,4现代项目管理的最新发展,新中国项目管理的发展历史20世纪50年代，成功管理了前苏联援助的156个项目，奠定了我国的工业基础。 20世纪60年代，成功完成了大庆油田、红旗渠、原子弹、氢弹、人造卫星和南京长江大桥等大型项目。1991年中国项目管理委员会成立，促进了我国项目管理与国际项目管理的沟通、交流和国际化、专业化的发展。,50年代前苏联援助项目,789工厂,武钢,50年代前苏联援助项目武钢,60年代国家项目-大庆油田,60年代红旗渠,60年代项目-南京长江大桥,西气东输工程,西气东输工程主干线西起新疆塔里木油田以南，途经新疆、甘肃、宁夏、陕西、山西、河南、安徽、江苏、浙江和上海，最终到达上海市白鹤镇，是我国自行设计、建设的第一条世界级天然气管道工程，是国务院决策的西部大开发的标志性工程。2000年2月工程正式启动，2002年7月正式开工，2004年10月1日全线建成投产。总投资1463亿元；主干管道全长4000公里；年输商品气120亿立方米。,青藏铁路,青海格尔木望昆唐古拉山西藏安多那曲当雄拉萨全长1118公里。,南水北调工程,有西线、东线、中线三条调水方案、规划的东线、中线和西线到2050年调水总规模为448亿立方米，其中东线148亿立方米，中线130亿立方米，西线170亿立方米。,“西电东送”工程主要是把贵州、云南、广西、内蒙古等西部省区的电力资源输送到电力紧缺的珠江三角洲、沪宁杭和京津唐工业基地。“西电东送”将形成三大通道：一是将贵州乌江、云南澜沦江和桂、滇、黔三省区交界处的南盘江、北盘江、红水河的水电资源以及黔、滇两省坑口火电厂的电能开发出来送往广东，形成南部通道；二是将三峡和金沙江干支流水电送往华东地区，形成中部通道；三是将黄河上游水电和山西、内蒙古坑口火电送往京津唐地区，形成北部通道。,西电东送工程,项目管理的发展趋势,项目管理的全球化项目管理的多元化项目管理的专业化,第二章 项目管理过程,1 项目生命周期2 项目阶段及工作内容3 项目管理过程及其内容,1 项目生命周期,定义（PMI）项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放一起就构成了一个项目的生命周期。,1 项目生命周期,项目全生命周期（英国皇家特许测量师协会）,项目生命周期（狭义）,1 项目生命周期,项目生命周期内涵,1 项目生命周期,项目生命周期模型:,识别需求申请立项可行性分析项目评估,确定目标定义范围基础设计费用计划进度计划质量计划,招标采购合同管理进度控制质量控制费用控制范围变更控制现场管理安全管理环境管理,范围确认质量验收费用决算审计项目资料整理与归档移交费用清理项目评估（后评估）,定义与决策阶段,设计计划阶段,实施与控制阶段,完工与交付阶段,红线表利益相关者的影响绿线表项目费用及人力投入水平黑线表变更的代价,项目生命周期的特点：费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，在项目的实施、控制阶段，达到最高峰。此后逐渐下降，直到项目的终止。项目开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的完成，不确定因素逐渐减少，项目成功完成的概率将会逐渐增加。随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费将随 着项目生命期的推进而激增 。,1 项目生命周期,检查点 里程碑 基线,项目资源耗费的变动性 项目风险的变动性 项目纠错费用随项目进程的急剧增长性,项目生命周期的里程碑： 每当一个项目阶段结束时，通常都要审查关键应交付成果和项目迄今为止的实施情况。目的是：判断项目是否可继续；及时发现错误、偏差和潜在问题并纠正。启动阶段结束时，批准可行性研究报告，这是第一个里程碑；计划阶段结束时，批准项目计划，这是第二个里程碑；执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑；收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。,1 项目生命周期,美国国防部兵器项目的生命周期描述 美国防部1993年修订的兵器开发项目生命周期模型,美国国防部的项目生命周期示意图,1 项目生命周期,美国新药开发项目生命周期描述,2 项目阶段及工作内容,一般项目工作阶段的划分 任何一个项目可以划分为四个主要工作阶段：项目的定义与决策阶段项目的计划和设计阶段项目的实施与控制阶段项目的完工与交付阶段,2 项目阶段及工作内容,项目的定义 与决策阶段,2 项目阶段及工作内容,项目的计划和设计阶段,2 项目阶段及工作内容,项目的实施 与控制阶段,2 项目阶段及工作内容,项目的完工 与交付阶段,3 项目管理过程及其内容,项目管理过程 项目全过程和项目每个阶段都需要有一个相应的项目管理过程。项目管理过程由五个不同的管理具体工作过程构成。,项目各管理工作过程之间的相互联系,结束过程,（图中箭头代表文件及其内容的流程）,组织过程,3 项目管理过程及其内容,项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用,3 项目管理过程及其内容,案例：波音公司项目管理体系的实施,近年来企业所面临环境发生了巨大变化（市场、产品生命周期、竞争要素），企业必须不断开发新产品和变革业务模式。因此，随着项目管理应用的日益广泛，全球工业发达国家的企业和政府机构越来越多地采用项目管理模式作为其运作的框架，如：波音、ABB、IBM、摩托罗拉等，它们经过十几年的实践和总结已经形成了一套成熟的企业项目管理体系。 本案例介绍波音公司项目管理体系及其所采用的方法。,案例：波音公司项目管理体系的实施,波音公司项目管理体系框架,案例：波音公司项目管理体系的实施,项目启动阶段项目启动阶段：识别项目需求，从需求的分析-项目论证-项目选择和确认的过程。,案例：波音公司项目管理体系的实施,项目计划 项目计划主要包括：项目描述、工作分解、任务描述、责任矩阵、制定网络规划、资源计划、风险分析和规避方案等。（1）项目描述 项目描述是在项目定义阶段形成的项目战略计划的基础上，明确地描述和说明项目的目标、范围、提交形式、验收标准、三项约束以及可能的风险，在与项目干系人人充分沟通的基础上形成其项目描述。,案例：波音公司项目管理体系的实施,项目计划 项目计划主要包括：项目描述、工作分解、任务描述、责任矩阵、制定网络规划、资源计划、风险分析和规避方案等。（1）项目描述 项目描述是在项目定义阶段形成的项目战略计划的基础上，明确地描述和说明项目的目标、范围、提交形式、验收标准、三项约束以及可能的风险，在与项目干系人人充分沟通的基础上形成其项目描述。,案例：波音公司项目管理体系的实施,项目计划（2）工作分解结构 项目进行逐层分解，反映出整个项目任务的构成，是实施项目有效的计划、管理、控制的基础。分解方式可以按交付成果分解、任务结构、和组织结构等。（3）任务描述 在工作任务分解的基础上，对每一个分解出来的任务进行明确的定义，使项目的参与人员明确了解其所承担的任务的目标、范围、要求和交付。,案例：波音公司项目管理体系的实施,项目计划（4）责任矩阵 责任矩阵在于使每个成员明确了解其在项目以及各个任务中的角色、职责，有利于成员间沟通，和对项目成员的考核。职责角色包括：G：总负责人 S：次要负责人 A：审批人 F：监督人 E：意外处理者（5）项目估算 项目估算就是对项目的所有工作和任务做出费用和人力的估计。估算的方法有：类比估算法和实际估算法。,案例：波音公司项目管理体系的实施,项目计划（6）网络规划 通过了解项目各个任务执行的先后顺序，并在此基础上绘制项目网络图，计算各个任务的最早开工和最迟开工时间，确定项目的关键路线，这是项目进度计划安排的基础，也是项目优化管理的基础。,案例：波音公司项目管理体系的实施,项目计划（7）资源管理 在项目计划过程中，在有限资源条件下，如何分配资源是资源管理的关键。资源管理过程中波音采用资源负荷图和资源优化工具，以确保资源优先分配给关键任务。 资源优化过程： - 资源分解结构 - 绘制资源负荷图； - 利用“时标网络图”对资源需求进行估算和调整；,案例：波音公司项目管理体系的实施,项目启动 项目启动，是在项目计划完成，并获得批准可以开始实施前的准备阶段，波音公司要求其项目经理在该阶段必须完成：（1）项目团队的组建、组织形式设计；（2）相关团队人员的培训；（3）所需资源的确认；（4）建立项目变更管理制度；（5）项目文件和信息管理制度和办法；,案例：波音公司项目管理体系的实施,项目控制1）可视化控制 波音公司的项目控制，采用可视化控制，在项目的执行过程中，采用PDCA对项目执行的各个环节进行有效控制，使其在时间、资源的约束范围内，提供合格质量的项目交付。,案例：波音公司项目管理体系的实施,项目收尾 就项目收尾就是将项目结束和关闭，波音公司的规定任何一个项目在收尾阶段包括如下几个方面1）移交管理；2）重新分配资源；3）项目经验总结（后评价）,第三章 项目组织管理,1 项目组织管理概述2 项目相关利益主体3 项目实施组织4 项目团队5 项目经理,“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。” 美Harold Koontz,1 项目组织管理概述,1、组织：对管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。,1 项目组织管理概述,2、项目组织：为完成特定的项目任务而建立起来的从事项目具体工作的组织。,一般组织的特点,项目及项目管理的特殊性,项目管理组织,1 项目组织管理概述,3、项目组织的特征,1 项目组织管理概述,1.临时性,2.因任务而设置,3.灵活性与柔性,4.项目经理的作用,6.组织成员忠诚度不够,5.强调团队的协作,1 项目组织管理概述,项目组织管理的四个层次,1 项目组织管理概述,项目组织管理的境界与要求最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。首先应该保障的是项目利益的最大化。其次应该设法使项目利益分配合理化。基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。,2 项目相关利益主体,项目主要的相关利益主体 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面： 1项目的业主 2项目的客户 3项目经理 4项目实施组织 5项目团队 6其他相关利益主体 例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。,2 项目相关利益主体,项目相关利益主体之间的利益关系 项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。 其他人相关利益主体之间的利益关系 其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。,2 项目相关利益主体,项目全团队管理的模型,3项目实施组织,组织及其文化的影响任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织的使命、目标、环境和文化等。组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结构对组织中的项目管理有影响。任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。,3项目实施组织,直线职能型组织环境,项目协调层次,职能式组织结构：根据工作任务的相似性来设立管理部门。 项目经理可能是职能部门经理，也可能是项目成员担当，主要起协调作用，没有足够的权利控制项目的进展，对项目团队成员也没有完全的支配权利。 特点： 管理层次分明，高、中、基层都按管理的结构层次依次分布； 按专业化设置，利于加强专业技术力量与交流； 临时抽调；,3项目实施组织,3项目实施组织,优点： 人员使用灵活； 技术专家可同时被不同项目使用； 同一部门专业人员易于交流知识和经验； 可保持项目的连续性：项目成员离开，职能部门可支持； 职能部门可为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径； 该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。,3项目实施组织,缺点： 不关注项目客户利益：职能部门并非全身心投入到项目，项目及客户利益得不到优先考虑； 工作方式有缺陷：项目要求成员的工作方式是面向问题，而职能部门的工作方式是面向本部门活动的； 责任不明确； 与客户沟通较困难； 成员的积极性不高：临时抽调； 各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门合作；应用： 适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限 制性强或需要对变化作出快速响应的项目,3项目实施组织,案例： “如果我们不进行生产，你们都回家待着吧。”生产部经理说。 “你错了，如果不是由我们首先设计出产品，你们根本没有东西可生产。”研发部经理说。“没有我们把产品卖出去，你们把产生生产出来又怎么样呢？”营销经理反唇相讥。“你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了纪录，谁会知道发生了什么呢？ ”财务部经理反驳道。,3项目实施组织,项目型组织环境,总经理,项目协调层次,2、项目组织结构以公司项目或产品的分类为依据，人员按项目划分至各项目组，由各自所在项目团队的项目经理领导。,特点：集中决策，分散经营总经理控制公司的重大决策和战略目标，项目经理独立经营项目；项目经理对成员有完全的控制权；项目组织类似于总公司下的分公司；,3项目实施组织,优点：项目经理对项目全权负责；目标明确单一；沟通途径简洁：项目经理可避开职能部门直接与高层沟通；成员全职项目组织可保留部分在某些技术领域具有很好才能的专家作固定成员。 决策速度快：权利集中于项目经理使决策得以加快；结构严谨，权责明确，利于统一命令；能充分发挥团队精神；,3项目实施组织,缺点：资源重复配置：各项目部都有自己的一套班子，造成人财物技术等重复配置； 不适于小规模企业：项目组织要汇集大量专业人才，并且小公司也很难同时有那么多项目；成员聘用时间长；对项目成员要求较高：理想的项目成员要求是全才；项目结束后成员安排困难； 应用：长期的、大型的、复杂的、重要的项目,3项目实施组织,3项目实施组织,矩阵型组织环境,项目协调层次,3、矩阵式组织结构在同一组织结构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式。,一公司承接一新项目，从各职能部门挑选人员共同组成项目团队，由指定的项目经理领导。项目团队的许多成员仍有义务完成在原职能部门中的工作。项目经理对项目的结果负责，而职能经理负责为项目成功提供所需资源。特点： 纵向按职能分工，横向按项目分工； 双重领导：项目经理、职能经理，因此纵向管理部门与 横向分工必须明确，要确定某一工作的主体负责部门，否则易扯皮。 机动性强。,3项目实施组织,弱矩阵式组织,项目经理负责协调各项项目工作，项目成员在各职能部门为项目服务，项目经理没有多大权力来确定资源在各职能部门分配的优先程度，即有职无权。,3项目实施组织,强矩阵式组织,项目经理负责项目，并对项目实施更有效的控制，职能经理 辅助分配人员和使用技术。,3项目实施组织,平衡矩阵式组织,取决于项目经理和职能经理的相对力度；项目经理负责监督项目的执行、进度、成本等；职能经理负责本部门工作及项目范围界定和质量等。,3项目实施组织,优点：项目是工作的焦点项目经理负责项目在整个项目规定时间、经费范围内完成；可分享各个部门的技术人才储备临时从职能部门抽调所需人才；减少了项目组织成员的忧虑项目结束后仍在原部门。反应快速灵活。增加了决策层对项目的信任矩阵式组织中会有来自行政部门的人。可平衡资源以保证多个项目的完成。,3项目实施组织,缺点：易于使项目经理间产生矛盾多项目同时进行时争夺资源项目与职能部门的权责不清项目经理主管行政事务；职能经理主管技术；实际划分不易权力的均衡使工作受影响由于没有明确的责任者，项目成功时抢功，失败时推责；违反统一命令原则应用：适用于需要利用多个职能部门的资源且技术相对复杂、但又不需技术人员全职为项目工作的项目。,3项目实施组织,3项目实施组织,组合型组织环境,职能部门经理,直线指挥部门,直线部门,直线部门,职能部门经理,总经理,部门内部项目,职能部门经理,雇员P,雇员P,雇员P,项目办公室（项目主管）,项目经理P,项目经理P,项目经理P,雇员P,雇员P,雇员P,跨部门的项目,3项目实施组织,组织环境造成的项目管理特征,4 项目团队,项目团队的定义与特性 项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 项目团队的特性目的性 临时性 渐进性和开放性注重团队精神与合作接受双重领导,4 项目团队,项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。,项目团队的创建与发展阶段示意图,4 项目团队,形成阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。,4 项目团队,震荡阶段 项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。,4 项目团队,规范阶段 此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。,4 项目团队,辉煌阶段 此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。,4 项目团队,团队精神的内涵高度的相互信任相互依赖性统一的共同目标全面的互助合作平等的关系与积极的参与,团队凝聚力,团队的目标结构,信息沟通状况,团队规范的性质,团队规模的大小,团队的领导方式,团队与外部的关系,团队的地位,成员的个性特征,影响团队凝聚力的因素,4 项目团队,4 项目团队,如上图所示，当团队的目标、态度与组织目标一致性程度高时，一定能提高生产率，只是当凝聚力高时，生产率提升较大，当凝聚力较低时，生产率提升较小。但当团队目标、态度与组织目标一致性程度低时，当凝聚力较低，会维持生产率；当凝聚力较高时，则会降低生产率。项目团队的生产率与团队目标、项目目标和凝聚力之间的关系可用下面的公式表示：生产率=（团队目标项目目标）凝聚力,4 项目团队,罗宾斯（S.P.Robbins）等曾用上图表示凝聚力与生产率间的关系。有如下4种情形：（1）团队对组织目标持支持态度，即团队目标同组织目标一致性程度高，则团队的凝聚力虽然低，也能提高生产率（1， ）；（2）团队对组织目标持支持态度，即团队目标同组织目标一致程度高，团队的凝聚力也高，则大大有利于提高生产率（2， ）；（3）团队对组织目标不支持，即团队目标与组织目标很不一致，但团队的凝聚力却很高，那么，生产率就下降，这种情况下可能发生南辕北辙的情况（3， ）；（4）团队对组织目标不支持，即团队目标与组织目标一致程度很低，团队凝聚力也低，因而它对生产率不会产生明显的影响（4， ）。 可见，凝聚力强并不一定有利于提高生产率。只有在团队与组织的目标一致时，增强凝聚力才有利于提高生产率。当团队的态度不支持组织目标时，强凝聚力反而会使生产率下降。团队的态度实际上决定了凝聚力沿着什么方向凝聚。,一个小故事的启示,一位教授精心准备一个重要会议上的演讲，会议的规格之高、规模之大都是他平生第一次遇到的。全家都为教授的这一次露脸而激动，为此，老婆专门为他选购了一身西装。晚饭时，老婆问西装合身不，教授说上身很好，裤腿长了那么两公分，倒是能穿，影响不大。晚上教授早早就睡了。老妈却睡不着，琢磨着儿子这么隆重的演讲，西裤长了怎么能行，反正人老了也没瞌睡，就翻身下床，把西装的裤腿剪掉两公分，缝好烫平，然后安心的入睡了。早上五点半，老婆睡醒了, 因为家有大事，所以起来比往常早些，想起老公西裤的事，心想时间还来得及，便拿来西裤又剪掉两公分，缝好烫平，惬意的去做早餐了。一会，女儿也早早起床了，看着早餐还没有做好，就想起爸爸西裤的事情，寻思自己也能为爸爸做点事情了，便拿来西裤，再剪短两公分，缝好烫平 ,案例启示：,项目中有很多工作需要充分沟通。确立目标，达成共识需要沟通；明确职责，分工协作需要沟通；工作汇报，意见交流还离不开沟通。沟通障碍往往会造成项目多次返工，事倍功半，严重时会酿成不可挽回的损失，导致项目失败。 针对上述案例，首先教授没有明确目标和分工裤子要不要剪短，由谁来剪断，其次老妈、老婆、女儿在行动之前没有征询家庭（项目组）其他成员的意见。所以造成吃力不讨好的结局。沟而不通，费时误工。,5 项目经理,项目经理的角色与职责 1项目领导者/决策人 2项目计划者/分析师 3项目组织者/合作者 4项目控制者/评价者 5项目利益协调人/促进者,5 项目经理,项目经理与相关利益主体的关系,项目经理与项目相关利益主体关系图,5 项目经理,项目经理技能要求 项目经理的概念性技能 项目经理的人际关系能力 项目经理的专业技能,5 项目经理,项目经理的素质要求 要有勇于承担责任的精神 要有积极创新精神 要有实事求是的作风 任劳任怨积极肯干的作风,第四章 项目的范围管理,1 项目范围管理概述2 项目的起始3 项目范围的定义4 项目范围的确认5 制定项目范围计划6 项目范围变更控制,1 项目范围管理的概述,项目范围管理的原理,对复杂的项目，有时为了避免造成猜测和误解，若加上对项目所不包括范围的说明，会使项目界定更加简单明了。,1 项目范围管理的概述,项目范围和项目范围管理的概念 项目范围的涵义有两个方面：一是产品规范，即一个产品或一项服务应该包含哪些特征和功能。以及这些特征和功能具体是怎样的。二是工作范围，即为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作；简单地说就是项目做什么，如何做，才能交付该产品。 产品规范就是对产品要求的度量，工作范围在一定程度上是产生项目计划的基础。项目的产品规范和工作范围应高度一致，以保证项目最终能够交付满足特定要求的产品。工作范围以产品范围为基础，工作范围的确定是一个由一般到具体、层层深入的过程。,1 项目范围管理的概述,例如，一个新的电话系统可能包含四个组成部分 硬件、软件、培训及安装施工，其中，硬件和软件是具体产品，培训和安装施工则是服务，具体产品和服务形成了新的电话系统这一产品的整体。如果项目是为顾客开发一个新的电话系统，要确定这个项目的工作范围，首先就要确定这个新的电话系统应具备哪些功能，然后具体定义系统的各组成部分的功能和服务要求，然后明确项目需要做些什么工作才能达到这些功能和特征。确定了项目范围也就定义了项目的工作边界，明确了项目的目标和主要的项目可交付成果。项目的可交付成果往往又被划分为较小的、更易管理的不同组成部分。,1 项目范围管理的概述,确定项目范围，其结果需要编写正式的项目范围说明书，并以此作为将来项目决策的基础。 范围说明书应该包括三个方面的内容：（1）项目的合理性说明：解释为什么要进行这一项目。（2）项目目标。（3）项目可交付成果。,1 项目范围管理的概述,项目范围管理的作用 1.可提高项目费用、时间和资源估算的准确性。项目的工作边界定义清楚了，项目的具体工作内容明确了，这就为准确估算项目所需的费用、时间、资源打下了基础。 2.提供了项目进度衡量和控制的基准。项目范围是项目计划的基础，项目范围确定了，就为项目进度衡量和控制提供了基准。 3.有助于清楚地分派责任。项目任务的分派需要明确项目包括那些具体的内容，具体有哪些要求，完成的产品应达到什么水准等内容，也就要明确项目范围。,1 项目范围管理的概述,项目范围管理的主要工作,2 项目的起始,项目起始的定义 项目启动就是正式承认一个新项目的存在或一个已有项目进入下一个阶段的过程。在某些组织中，一个项目只有在可行性研究或初步计划完成之后才能正式启动。项目一般是由于市场需要、经营需要、顾客需求、技术进步、法律要求等一个或多个需要而启动的。,2 项目的起始,项目起始的结果 1项目章程 项目商业作用和产出物的规定，授权项目经理开展项目的文件。有承发包合同时合同就是一种项目章程。 2项目经理的选择与安排 3项目的限制条件与假设前提条件 项目环境的假定 可用资源和配备假定 工期的初步估算 成本的初步估算 项目产出物假定,3 项目范围的定义,项目范围定义的概念 范围定义就是把项目的主要可交付成果（如范围说明书中所定义的）划分为较小的、更易管理的单位。范围定义的工具主要是工作分解结构样板。,3 项目范围的定义,项目范围定义的方法和技术 工作分解结构（work breakdown structure，WBS）是由项目各部分构成的面向成果的“树”，读“树”定义并组成了项目的全部范围。一个组织过去所实施的项目的工作分解结构常常可以作为新项目的工作分解结构的样板。虽然每个项目都是独一无二的，但仍有许多项目彼此之间都存在着某种程度的相似之处。许多应用领域都有标准的或半标准的工作分解结构可以用作样板。,3 项目范围的定义,工作分解结构的目的,3 项目范围的定义,工作分解结构的层次,项目群,项目,任务,活动,工作包,工作单元,3 项目范围的定义,3 项目范围的定义,3 项目范围的定义,工作分割原则1.将总项目逐步细分，直至细分后的工作任务，可适当估计出需要投入的人力、成本及时间2.细分的任务并非越细越好，层次太低、工作任务太细，会让人感到荒唐可笑3.工作分割应时时考虑到客户的需求，避免超出项目范围4.每一个细分任务汇总后皆可成为较高层次的子项，而所有子项可汇整成为分项5.切记于工作分割 之过程中，需考虑每一个项目的目标皆已被涵盖，切勿遗漏,3 项目范围的定义,1、我们来干什么,2、都需要我们做什么,3、每项任务如何做,4、怎样才能完成,5、分解是否正确和完善,确定项目,确定任务,确定活动,确定子活动,修改完善,工作分解结构步骤,3 项目范围的定义,3 项目范围的定义,3 项目范围的定义,新药开发项目,3 项目范围的定义,3 项目范围的定义,3 项目范围的定义,3 项目范围的定义,项目产出物分解技术 按项目产出物和项目阶段可交付物逐层向下分解的方法。 在分解中需要确认： 所有的项目产出物要素是否充分和必要的， 所有的项目工作包是否充分和必要，如果不是，就应该重新修订整个项目分解工作。,3 项目范围的定义,3. 项目范围定义的工作结果 项目范围定义的工作结果包括下述内容： 项目工作分解结构（WBS） 项目工作分解结构字典（WBSD） 更新后的项目范围说明（Scope Statement） 其他项目范围定义文件）,4 项目范围的确认,项目范围确认的概念 指项目相关利益