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绩效管理体系,概念和基本理念绩效计划绩效管理的流程步骤一绩效指导与反馈绩效管理流程步骤二绩效评估绩效管理流程步骤三结果运用绩效管理流程步骤四绩效管理过程中各类人员的角色如何有效实施绩效管理,目 录,绩效管理概念,绩效管理系统是一种以实现股东价值为驱动力，以关键绩效指标为载体,通过绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用四大环节实现对全公司各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性以提高公司绩效，创造股东和员工价值的人力资源管理系统。,绩效管理系统是一种方法： 要求经理们对战略达成共识 帮助经理们在组织中沟通战略 使公司的经营目标层层得到落实 将员工特别是管理人员的行为与公司战略目标相联系,绩效管理的目的和意义,帮助公司贯彻落实经营战略。绩效管理是战略落地的工具，通过确定组织和职位的关键绩效因素，以结果责任为导向，建立科学的绩效管理体系，使实际经营管理行为与公司的战略目标统一。结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻。 帮助公司制订科学的人力资源决策。在员工绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动工资发放、奖金分配、晋升与调配提供量化的依据和积累数据，为人力资源管理与开发提供准确的员工绩效信息。 帮助员工不断进步。建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价信息，可以为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。同时可以提高员工的士气。 帮助通过与国际接轨的人力资源管理体系参与国际竞争。,绩效管理的原则,突出绩效，量化评价原则，兼顾能力与态度 抓住主要人员，逐级考核KPI绩效管理主要适用于一级、二级部门负责人 实事求是，公平，公正，公开 突出重点，便于操作，保证效果的前提下，尽量降低绩效管理成本，提高绩效管理效率 考核结果与薪酬，职务变动相结合 要让大多数人成为成功者,绩效管理在人力资源体系中的位置,公司的核心价值观？公司的使命、愿景？公司的价值是谁创造的？哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？哪些职位对公司贡献最大？,如何衡量公司的价值？关键绩效指标（KPI）是什么？如何进行业绩评价？如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？等等,公司有哪些价值分配形式？公司应建立什么样的薪酬结构？如何兼顾短期价值分配和长期价值分配？报酬如何与责任、能力、贡献、态度挂钩？,以什么样的态度在什么位置以什么方式产出什么结果,以什么样的方式用什么样的标准对行为结果进行评价评价的告知程序,以什么样的理念对待价值用什么方式分配价值以什么方式让价值分配产 生持续动力,概念和基本理念绩效计划绩效管理的流程步骤一绩效指导与反馈绩效管理流程步骤二绩效评估绩效管理流程步骤三结果运用绩效管理流程步骤四绩效管理过程中各类人员的角色如何有效实施绩效管理,目 录,绩效管理的流程,公司战略和年度计划,1,4,2,3,季度评估年终评估,薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展,制定部门、个人目标更新岗位职责,观察与纪录、定期收集数据指导与反馈,绩效计划,指导与反馈,绩效评估,结果运用,绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划,绩效管理计划是绩效管理系统至关重要的第一步，是绩效管理顺利实施的关键,公司战略和年度计划,1,4,2,3,季度评估年终评估,薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展,制定部门、个人目标更新岗位职责,观察与纪录、定期收集数据指导与反馈,绩效计划,指导与反馈,绩效评估,结果运用,绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划,前提条件：企业战略目标和年度经营目标与计划确定！,企业年度经营业绩计划,一级部门绩效计划,二级部门绩效计划,企业3-5年战略目标,绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划,在这一过程中需要全员参与,在制定绩效计划和目标的阶段，参与的相关方包括： 组织者： 公司总经理和人力资源部 评估者： 公司总经理，各部门管理人员 被评估者： 各部门管理人员 和员工 监督者：评估者的直接上级，人力资源部,绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划,一份合理而有效的绩效计划是通过透彻的讨论达成的,员工绩效计划是通过上级和下级之间的透彻讨论达成的 目的不是为了考核，而是为了指明工作以及发展的方向 过程是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务” 结果必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿”,公司或上级工作计划,本单位上期业绩数据,部门的职责，使命,上下级透彻，详细讨论！,绩效计划书终稿,被评估人制订绩效计划书初稿,部门KPI管理表,绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划,建议绩效管理周期为年度和季度，所以绩效计划分为年度绩效计划和季度绩效计划，一年当中需要制定5次绩效计划，一次年度计划，四次季度计划,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,设定年度和一季度绩效计划,设定二季度绩效计划,设定三季度绩效计划,设定四季度绩效计划,绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划,绩效计划制定流程：,1 重新明确岗 位职责,2 选择、 分解KPI,3 确定权 重,4 确定基本目标值和挑战目标值,5.检查,关键环节！,绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划,绩效计划制定步骤一： 重新明确岗位职责,定期回顾，重新明确岗位的职责的原因是每年有些部门、岗位的职责可能会调整，这时人力资源部和各部门需要修订职位说明书，否则，可能会导致以下情况：某个指标分解到某部门、某岗位，但是由于职责的变化，该部门、该岗位对此指标并不具有影响，这样这个指标会行同虚设。,绩效计划制定步骤二： 选择、分解KPI到岗位,绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划,顾问公司和各部门一起设计的KPI指标集是各一级、二级部门选择KPI的基础，一般而言，各部门在确定年度和季度的KPI时只需在KPI管理表中进行选择便可，选择，分解KPI到每个岗位时应遵循以下原则： 与公司的经营目标相关，体现公司的工作重点 与本岗位职责直接相关 体现本岗位当期工作重点，无需面面具到 针对关键环节或薄弱环节 每次考核的指标在5-10个之间，管理指标不能缺少,绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划,绩效计划制定步骤三： 确定各KPI的权重,确定各KPI权重的规则是： 所有KPI的权重之和为100% 单个指标的权重为5%的整数倍数，如10%，15%，20%等，最低不能低于5%，最高不能高于35% 各指标权重之间应该有明显差异，不能平均分配，一般而言： 对公司战略目标重要性高的指标权重大 被评估人影响直接或影响显著的指标权重大,绩效计划制定步骤三： 确定各KPI的权重,绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划,绩效计划制定步骤四：确定基本目标值和挑战目标值,基本目标值和挑战目标值合理与否是绩效管理制度能否被实施的关键所在，目标不合理，绩效管理体系便无法正常运行！ 目标的制订必须符合SMART法则:即：具体的(Specific) 、可衡量的(Measurable)、 可以达到的(Attainable)、 相关的(Relevant) 、有时间限制的(Time-based) 基本目标是公司和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标，是被考核者“跳一跳“可达到的目标，是大多数人（60%80%）正常发挥情况下可以达到的目标，是与行业平均发展水平相类似的目标。例如，销售额目标的基本目标定位在行业平均水平或略高是比较合理和正常的。基本目标也是改正工作中明显缺陷后可便可达到的目标。制定基本目标时应参考:公司计划和预算、上期本指标实际值、行业指标、监管指标、国际指标等 挑战目标是上级对下级的最高期望值，是被考核人需要付出超常努力，作出系统变革、重大变革才能达成的目标，一般情况下，在一个组织内部，只有10%20%的人才能达到挑战目标 无论是基本目标还是挑战目标，均需要上下级之间充分沟通，协商制定,绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划,绩效计划制定步骤五：检查,绩效计划制定出来后仔细检查： 由于一个指标可能要几个部门共同承担，要检查不同部门指标的目标值是否一致 要检查上级指标在下级指标中是否得到合理分解,例,绩效计划表举例*事业部,绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划,概念和基本理念绩效计划绩效管理的流程步骤一绩效指导与反馈绩效管理流程步骤二绩效评估绩效管理流程步骤三结果运用绩效管理流程步骤四绩效管理过程中各类人员的角色如何有效实施绩效管理,目 录,绩效管理流程步骤二： 绩效指导与反馈,公司战略和年度计划,1,4,2,3,季度评估年终评估,薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展,制定部门、个人目标更新岗位职责,观察与纪录、定期收集数据指导与反馈,绩效计划,指导与反馈,绩效评估,结果运用,既定绩效目标,日常工作,上级和下级共同对绩效进行跟踪相互提供和接受反馈和指导,绩效管理流程的第二步即绩效指导与反馈是指上级与下级一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划,完成,绩效管理流程步骤二： 绩效指导与反馈,绩效管理流程步骤二： 绩效指导与反馈,.,绩效指导与反馈的目的在于将绩效评估结果与能力的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人行为表现在进行绩效指导与反馈时，可以采用以下两种方式：I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中的关键绩效指标II.定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力,经常性指导,员工日常工作,定期绩效回顾会议,绩效管理流程步骤二： 绩效指导与反馈,经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致经常性指导可以分为： 鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。 方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。 具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况,事先指导,开展工作,工作回顾,进一步改进,下一道工序,开展工作,解决问题,下一道工序,发现问题,绩效指导与反馈I.经常性指导,绩效管理流程步骤二： 绩效指导与反馈,强调目的和重点,询问具体情况,商议期望达到的结果,讨论可采用的方法,设立一个跟踪时间并表达对员工获得结果的信心,用一种积极的方式来开始指导,利用此机会更多地收集到真实的情况。,在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。,当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。,在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。,绩效指导与反馈I.经常性指导,绩效管理流程步骤二： 绩效指导与反馈,绩效指导与反馈II.定期回顾,评估人上级,被评估人下级,解释讨论的目的确定绩效评估的依据：绩效指标结果，客户反馈等征求员工的回应和其他信息：自评等。讨论关键指标结果和实际表现。肯定员工的成绩（具体内容，及其造成的影响等）提供有建设性的反馈（具体事件，他人的反映、建议，造成的影响和后果等）根据指标结果进行打分讨论个人（技能和知识）发展计划鼓励员工提出建议回顾总体评估结果确定下一步行动总结并表明提供支持,表明对讨论的期望确认对评估依据的理解：绩效指标结果，客户反馈等提供其他信息（根据情况）确定成就与挑战/工作难点得到对自身工作的肯定，讨论事件的细节得到有建设性的反馈并讨论建议及可行方法对评估结果达成共识（讨论争议）回顾个人发展计划的完成情况提出进一步发展的建议确认对下一步行动的理解总结并了解上级的支持,绩效管理流程步骤二： 绩效指导与反馈,绩效指导与反馈II.定期回顾,定期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效目标，具体步骤如下：,数据收集的角色分配,启动数据收集程序,召开定期回顾会议,收集关键绩效指标数据,人事部门于每个月或季度给有关部门下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于下个月初或下个季度初将数据收集、审核完毕，然后由人事部门汇总并分发给各部门。,人事部门负责组织数据收集、审核并汇总；财务部门和各部门部门负责业务指标的收集、审核、确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人事部门。,财务类数据由财务部门提供，市场、营运类关键绩效指标数据，一般由各部门负责提供。学习和发展类关键绩效指标数据，由人力资源部门提供。,人事部门组织有关部门对绩效计划完成情况进行全面的综合分析，并对个人的业绩完成情况作出阶段性评估结论，上下级人员间召开定期回顾会议。,绩效管理流程步骤二： 绩效指导与反馈,由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，被评估人可以向评估人提出书面申请，由人事部门组织有关部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。,绩效指导与反馈II.定期回顾,概念和基本理念绩效计划绩效管理的流程步骤一绩效指导与反馈绩效管理流程步骤二绩效评估绩效管理流程步骤三结果运用绩效管理流程步骤四绩效管理过程中各类人员的角色如何有效实施绩效管理,目 录,绩效管理流程步骤三： 绩效评估,公司战略和年度计划,1,4,2,3,季度评估年终评估,薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展,制定部门、个人目标更新岗位职责,观察与纪录、定期收集数据指导与反馈,绩效计划,指导与反馈,绩效评估,结果运用,绩效管理流程步骤三： 绩效评估,绩效管理流程的第三步即绩效评估，该过程是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序，根据分数或排序来提供相应的薪酬回报和职务变动的过程,进行季度与年终评估,将考核结果与回报挂钩,制定下次绩效计划,人事部门牵头组织，各部门予以配合根据事先确定的指标及标准进行考核可采用信息系统自动生成的数据、问卷调查、征求客户意见、调阅有关数据等形式,与薪酬挂靠非薪酬回报,制定下年度和下季度绩效计划明确进一步发展的方向,关键环节！,人力资源部下发评估通知,绩效管理流程步骤三： 绩效评估,绩效评估流程： 一级部门负责人绩效评估流程,各部门收集、审核，提供数据,人力资源部审核、汇总数据,人力资源部计算各部门绩效得分,总经理审核评估结果,总经理与各部门负责人沟通评估结果,绩效评估流程： 二级部门负责人绩效评估流程,人力资源部下发评估通知,各部门收集、审核，提供数据,人力资源部审核、汇总数据,一级部门领导计算下级绩效得分,人力资源部审核评估结果,总经理审核二级部门绩效评估结果,一级部门领导同下级沟通评估结果,关键环节！,关键环节！,关键环节！,绩效管理周期为年度和季度，所以绩效评估分为年度绩效评估和季度绩效评估，一年当中需要进行5次绩效评估，一次年度评估，四次季度评估（第四季度评估可以和年度评估一起进行）,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,进行年度和第四季度绩效评估,进行第一季度绩效评估,进行第二季度绩效评估,进行第三季度绩效评估,绩效管理流程步骤三： 绩效评估,绩效评估进行的具体时间,绩效管理流程步骤三： 绩效评估,绩效评估算分规则,没有达到基本目标，该指标得分为1 达到或超过基本目标，该指标得2分 达到或超过挑战目标，该指标得分为3分 各指标加权汇总，便可算出总分,绩效管理流程步骤三： 绩效评估,绩效评估结果分级,例,绩效管理流程步骤三： 绩效评估,绩效评估举例,绩效管理流程步骤三： 绩效评估,一、二级部门负责人以外的其他员工的绩效评估处理办法：,为了降低绩效管理的成本和难度，除一、二级部门负责人以外的其他员工暂不实行严格的KPI绩效管理，但亦必须进行绩效考核。其他人员实行工作目标考核（表格见附件），但必须进行强制分布。具体办法如下：一级部门的考核等级出来后，由一级部门负责人根据员工的考核结果和二级部门领导的意见，对部门内员工的绩效进行级别调整、确定，规则是：,绩效管理流程步骤三： 绩效评估,年终绩效评估,年终进行绩效评估时，除了进行KPI考核外，还应进行能力评估，评分标准如下：,绩效管理流程步骤三： 绩效评估,绩效评估结果出来后，评估人必须将结果与被评估人进行充分沟通，肯定成绩，指出不足，确定下一步发展方向，这是非常关键的一步，一定不能省略！,绩效沟通是非常必要的！,概念和基本理念绩效计划绩效管理的流程步骤一绩效指导与反馈绩效管理流程步骤二绩效评估绩效管理流程步骤三结果运用绩效管理流程步骤四绩效管理过程中各类人员的角色如何有效实施绩效管理,目 录,绩效管理流程步骤四：结果运用,公司战略和年度计划,1,4,2,3,季度评估年终评估,薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展,制定部门、个人目标更新岗位职责,观察与纪录、定期收集数据指导与反馈,绩效计划,指导与反馈,绩效评估,结果运用,绩效管理流程步骤四：结果运用,考核结果与绩效工资系数对应表：,绩效管理流程步骤四：结果运用,季度评估结果运用月度绩效工资 方案一,每季度考核结果决定了下季度三个月的绩效工资先算出每月绩效工资总额，然后根据上季度考核等级发放下季度每个月的绩效工资,上季度考核结果,当月绩效工资总额,当月个人绩效工资,假设公司2季度考核结果如表：,绩效管理流程步骤四：结果运用,季度评估结果运用月度绩效工资 方案一,注：应得浮动薪点数部门考核系数浮动薪点数员工考核系数,绩效管理流程步骤四：结果运用,季度评估结果运用月度绩效工资 方案一,假设7月份公司管理和职能人员的绩效工资总额为30000元，则7月份A部门员工的绩效工资为：,非营销计时人员浮动工资总额30000浮动薪点值30000/21510=1.4则A部门1员工的浮动工资20001.2（部门考核系数）1.5（个人考核系数）1.4=5040元则A部门2员工的浮动工资10001.2 （部门考核系数） 1.2 （个人考核系数） 1.4=2520元,绩效管理流程步骤四：结果运用,季度评估结果运用月度绩效工资 方案二,先预发本季度第一，第二个月的绩效工资50% 季度考核成绩出来后，再进行结算,例如：某员工的绩效工资薪点数为2000,则在1月，2月先预发1000元的绩效工资，待到4月份把一季度的考核成绩计算出来后，再结合季度公司应发绩效工资总额计算出员工个人季度的绩效工资总额，然后用季度绩效工资总额减去1,2月份预发的绩效工资，就是3月份实际应发的绩效工资。,年度评估结果运用之一：年终奖,绩效管理流程步骤四：结果运用,假设公司2005年终考核结果如表：,注：应得浮动薪点数部门考核系数浮动薪点数员工考核系数,绩效管理流程步骤四：结果运用,年度评估结果运用之一：年终奖,设年终奖金总额为：100000元，又假设每个员工的计奖月数为12,则A部门各员工的年终奖如下：,年终奖总额100000元年终奖薪点值100000/64530=1.5则A部门1员工的年终奖60001.2（部门考核系数）1.5（个人考核系数）1.5=16200元则A部门2员工的年终奖30001.2 （部门考核系数） 1.2 （个人考核系数） 1.5=6480元,年度评估结果运用之二：工资调整（假设职位和级别不调整）,绩效管理流程步骤四：结果运用,绩效管理流程步骤四：结果运用,年度评估结果运用之三：职位调整,能力评估结果,主要带头人提升到高一级,超级明星迅速提升保证足够的激励手段,主要带头人提升到高一级,主要带头人准备下一步提供其它辅导,主要带头人准备下一步提供其它辅导,业务扎实不动准备下一步,业务扎实不动考虑发展,业务扎实不动考虑发展,业务扎实不动提供有针对性的发展支持,业绩差警告提供有针对性的发展支持,失败者考虑退出,失败者考虑退出,失败者警告考虑退出,能力差提供有针对性的发展支持,业绩差警告提供有针对性的发展支持,业绩差警告提供有针对性的发展支持,业绩评估结果,A,D,B,C,D,C,B,A,绩效管理流程步骤四：结果运用,年度评估结果运用之四：其他,1、特别贡献奖单项奖2、认可、表扬、荣誉3、末名淘汰4、培训机会5、股份奖励,概念和基本理念绩效计划绩效管理的流程步骤一绩效指导与反馈绩效管理流程步骤二绩效评估绩效管理流程步骤三结果运用绩效管理流程步骤四绩效管理过程中各类人员的角色如何有效实施绩效管理,目 录,绩效管理中各类人员的角色,总经理,是绩效管理的最高负责人是绩效计划和评估结果的最终审定者是评估者,人力资源部,是绩效管理的组织者，推动者是绩效管理技术指导者是数据的审核者和提供者之一是绩效计划和评估结果的审核者,各部门管理人员,是被评估者（绩效计划拟定者）是评估者是数据的提供者和审核者,概念和基本理念绩效计划绩效管理的流程步骤一绩效指导与反馈绩效管理流程步骤二绩效评估绩效管理流程步骤三结果运用绩效管理流程步骤四绩效管理过程中各类人员的角色如何有效实施绩效管理,目 录,1、怎样建立有效的绩效考核体系？2、怎样有效地激励和留住人才？3、怎样制定合理的员工薪酬体系？4、如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？5、怎样建立高效灵活的业务流程？6、财务资源如何有效地配合企业高速发展？7、怎样有效地管理销售渠道？8、怎样有效地拓展新客户及留住老客户？9、如何利用信息技术创建企业的竞争优势？10、怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮？,世界经理人网站调查得出结论：困扰中国企业的十大管理问题是：,如何有效实施绩效管理,所以：对绩效管理的实施难度我们要给予足够的思想准备！,如何有效实施绩效管理,先僵化、后固化、再优化沟通和培训很关键，每一个单位都应有计划数据的及时、准确提供也是关键目标的合理性也是关键之一使各个层次的管理人员都应积极参与进来，一二级部门领导应深刻掌握绩效管理系统的原理 和操作方法要按程序办事，不要找捷径人力资源部的目标是通过鼓励大家的介入、参与和思考帮助组织实现变革，这个过程应该是令人鼓舞、公平、严肃和高效的，不应被视为一种威胁绩效管理系统实施是一个复杂的变革过程，不要追求一步到位，不要追求 完美，不要追求大家都满意，先做起来！在做的过程中逐步提高绩效管理技能，逐步完善，这个过程可能需要2-3年的时间,经营实施,经营计划,财务预算,绩效计划,绩效指导与反馈,财务核算,经营总结,绩效评估,财务分析,下一步行动计划,绩效管理、业务管理、预算管理三者要相互结合,如何有效实施绩效管理,在推行绩效管理的过程中肯定会遇到阻力，肯定会有牢骚和怨言，为保证绩效管理的顺利推行和成功实施，企业最高领导人应该成为：,绩效管理系统,自始至终的精神支柱,身体力行的行动表率,如何有效实施绩效管理,如何有效实施绩效管理,为了顺利实施，可以先试运行两个季度，暂时不与绩效工资挂钩，实施两个季度以后再与绩效工资挂钩！,如何有效实施绩效管理,要迈出坚实的第一步花一个月左右的时间把每个KPI的现值准确的收集、提供出来！,迈出坚实的第一步！,