第7章跨文化背景下跨国企业的组织结构及其课件.pptx

第 7 章,跨文化背景下跨国企业的组织结构及其控制,引 例,案例：Skanska公司对跨国企业而言，其组织结构的合理与否，往往是直接决定着企业经营战略能否顺利实施的关键性因素随着越来越多的企业走向国际，进行跨国界的经营活动，它们就会像Skanska公司一样，一方面要根据企业战略的需要，随时调整企业的组织结构；另一方面也要考虑到环境变化，特别是文化差异对组织结构的影响,学习目标,了解文化差异对跨国企业组织结构设计的重要性掌握跨文化背景下的跨国企业组织设计的原则和要求了解跨国企业组织结构的类型掌握跨文化背景下跨国企业组织结构的发展,第1节跨文化背景下的跨国企业组织设计的原则和要求,一、文化与跨国企业的组织结构,二、跨国企业组织结构设计的重要性,三、霍夫斯泰德的文化维度与跨国企业组织结构设计,一、文化与跨国企业的组织结构,对跨国企业的经济行为而言，文化的影响体现在两个方面:一是跨国企业的经营环境的文化差异二是跨国企业的管理环境的文化差异,（一）基本概念,1.跨国企业跨国企业，又称多国公司、国际公司，是指在两个或两个以上国家（地区）从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业通常情况下，跨国企业是以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的企业,（一）基本概念,跨国企业三要素,（一）基本概念,2.组织结构美国著名管理学家弗里蒙特卡斯特认为，组织结构主要是指组织的框架结构，是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排通常，组织结构可以用复杂性、正规化和集中性三种特性来描述,（一）基本概念,（1）复杂性指组织中包含子部门的程度，即组织分化的程度（2）正规化指组织用规则、政策和程序来约束其员工行为的程度（3）集中性指组织成员决策权的分布，即决策制定权的集中程度，故又称为集权化,（二）文化与跨国企业的组织结构,跨国企业的组织结构可以用复杂性、正规化和集中性来解释，文化可以用霍夫斯泰德的文化五维度来阐述，那么，文化对跨国企业组织结构的影响也就明晰了：组织在垂直或层级间的差异就更大，也就是说，管理层级更多，而集中性程度也相对会高一些权力距离大的国家员工更倾向于接受集权和层级多的组织结构,（二）文化与跨国企业的组织结构,文化对组织结构的影响还有一个非常典型的例子就是汽车工业,同样是采取流水线的生产方式，美国和瑞典的企业在组织结构上就有所不同，瑞典文化强调智力的、富有人性的价值观，因此，瑞典的汽车企业在装配工作中加入了智力和“有思想性的”东西，这种方式被称为“思考式的生产”,二、跨国企业组织结构设计的重要性,组织设计是指对企业内的组织结构进行设计，具体地说就是把组织内的责任和任务、权力以及利益等进行有效组合和协调的活动本质上讲，组织设计是一个动态的工作过程，取决于外部环境（文化）、技术、规模和战略等因素管理者在进行组织结构设计时，必须做到随机制宜和因地、因时、因人而异，即有灵活性,二、跨国企业组织结构设计的重要性,对任何组织而言，目标是其存在的前提，因此，组织中势必存在分工与合作，自然需要明确组织内不同层次的权责利权力和责任的明确是实现组织目标的必要保证，也是组织设计的关键,图71组织结构设计的动态模式,（一）跨国企业组织结构设计的重要性,对于跨国企业而言，其本身特性就决定了其组织结构设计对跨国经营的重要性，具体体现在以下方面：1.有利于提高跨国企业的生产力水平2.有利于实现跨国企业间的资源整合、优势互补3.有利于为跨国企业战略提供强有力的组织保证,（二）跨国企业组织结构设计的内容,当企业面临如下三种情况时需要进行组织结构设计：企业刚建成原有组织结构无法服务于企业现有目标外部环境变化使得企业组织结构的局部需要调整和完善时，都会对企业组织结构进行设计,（二）跨国企业组织结构设计的内容,1.单位、部门和岗位的设置,4.企业组织架构设计规范的要求,2.各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定,3.单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定,设计内容,（三）跨国企业组织设计的要求,组织设计：指在组织理论的指导下，以组织结构的合理构造和有效运行为主要内容的企业组织系统的整体设计工作实质上是一项系统性、操作性和应用性都很强的工作,（三）跨国企业组织设计的要求,跨国企业在组织设计时，除了要遵循以上原则外，还应该注意做到:（1）确定组织设计的原则（2）进行组织功能定位（3）分析和选择组织管理控制模式（4）必须协调好跨国企业全球化与本土化的关系，对各种变化能及时做出反应（5）跨国企业在进行组织结构设计时，还必须做到与企业国际化发展阶段的要求相吻合,三、霍夫斯泰德的文化维度与跨国企业组织结构设计,三个必须解决的又相互影响的问题就是组织结构设计所必须面对的核心问题，即,部门如何确立,管理层次如何划分,职权如何划分,核心问题,三、霍夫斯泰德的文化维度与跨国企业组织结构设计,三个核心问题实际上包括六个要素，即工作专业化部门化命令链控制跨度集权与分权正规化,表71 在设计适当的组织结构时管理者需要回答的六个关键问题,（一）工作专业化与事业成功生活质量导向维度,工作专业化是指任务分解细化程度本质上，工作专业化就是将一项工作根据相关原则分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做,图72工作专业化与生产效率关系图,（二）部门化、命令链、控制跨度、集权与分权同权力距离维度与个体主义维度,部门化实际上是工作分类的结果一般通过工作专业化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组，以部门化的形式对其进行协调，使任务可以顺利进行命令链和控制跨度实际上是集权与分权在组织层面的体现，三者是统一的,命令链强调的是“我有问题时，去找谁?”“我对谁负责?”等等，这往往又和部门设置有关，而部门设置又涉及集权与分权，以及控制跨度的大小，即层级数量以及层级内部人员的控制数量,（二）部门化、命令链、控制跨度、集权与分权同权力距离维度与个体主义维度,随着企业组织结构呈现由高耸向扁平演化的趋势，使得控制跨度出现了不断扩大的趋势不同文化下由于权力距离维度得分的差异，同一家跨国企业在部门化、控制跨度、集权与分权等方面都会有不同的表现,（三）正规化与不确定性规避维度,正规化是指组织中的工作实行标准化的程度，换句话说，就是组织在多大程度上利用规章制度来管理和指导员工和管理者的行为，以确保组织目标的实现霍夫斯泰德文化维度中的不确定性规避维度是指能否容忍未来的模糊性和变化性，是否希望一切行为都有具体的规定、规则、方针与政策来指导与约束在个体主义维度得分低的国家中，员工更在意其所在组织的和谐关系，因此，组织设计时要考虑到员工人际关系的协调,第2节跨国企业的组织结构类型,二、事业部制组织结构,三、分权化组织结构,四、矩阵制组织结构,一、直线职能式组织结构,一、直线职能式组织结构,直线职能式组织结构，也叫生产区域制，或直线参谋制，是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的通常是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门，即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构所以，直线职能型组织结构也称为“U型组织” 或“单一职能型结构”、“单元结构”该组织结构对于产品单一、销量大、决策信息少的跨国企业非常有效,图73直线职能式组织结构图,一、直线职能式组织结构,一、直线职能式组织结构,既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用,职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低下,设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策,一、直线职能式组织结构,直线职能式组织结构模式与直线制组织结构模式相比，其最大的区别在于更为注重参谋人员在企业管理中的作用，直线职能式组织结构模式既保留了直线制组织结构模式的集权特征，同时又吸收了职能制组织结构模式的职能部门化的优点直线职能式组织结构模式适用于复杂但相对来说比较稳定的跨国企业组织，尤其是规模较大的跨国企业组织,二、事业部制组织结构,事业部制是欧美日大型跨国企业所采用的典型的组织形式，是一种分权制的组织形式事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有斯隆模型之称，也叫联邦分权化，是一种高度（层）集权下的分权管理体制适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业和跨国企业，是国外较大的跨国公司所采用的一种组织形式,二、事业部制组织结构,事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算、独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制,图74事业部制组织结构图,图75地区型事业部组织结构图,三、分权化组织结构,皮埃尔S杜邦提出将公司分解成一群独立的经营单位：绩效、成果、对公司贡献、管理层均独立行政管理集权具有高度的明确性和相当程度的经济性运用得当可以减轻高层管理者的决策负担,为了改善经营治理，人为地把企业划分为若干个单位，实行模拟独立经营、单独核算的一种治理组织形式组成单位并不是真正的事业部门，但这些“事业部”具有较大的自主权，相互之间存在供销关系等联系企业规模庞大，适宜采用模拟分权和组织,图76模拟分权化组织结构,三、分权化组织结构,模拟分权制,除了调动各生产单位的积极性外，最大的优势体现在其能解决跨国企业规模过大不易管理的问题，高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上,不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在明显的缺陷,优点,缺点,三、分权化组织结构,分权化组织的优点：可以降低集权化程度，弱化直线制组织结构的不利影响提高下属部门管理者的责任心，促进权责的结合，提高组织的绩效减少高层管理者的管理决策工作，提高高层管理者的管理效率,四、矩阵制组织结构,矩阵制组织结构是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统矩阵组织也可以称为非长期固定性组织，矩阵制组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征同时实现矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构,ABB、杜邦、雀巢、菲利普莫里斯等组织中进行运作,图77矩阵制组织结构图,四、矩阵制组织结构,矩阵制组织结构是为了改进直线职能式组织结构横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势由于双重命令链的存在，员工往往无所适从，命令统一性消除后，模糊性就大大增加，容易导致混乱和冲突，使组织内出现争权夺利的倾向,四、矩阵制组织结构,矩阵制,加强横向联系，专业设备和人员可得到充分利用机动、灵活，可随项目的开发与结束组织或解散任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，有助于各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰，增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实施加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象,成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强，对工作有一定影响项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷,优点,缺点,图78二维矩阵组织结构图,第3节跨文化背景下跨国企业组织结构的变革,二、网络化,三、柔性化,四、非正式化,一、扁平化,一、扁平化,西方许多跨国公司的组织结构已经开始由传统的金字塔形向扁平形发展组织结构扁平化是指通过减少管理层次和裁减冗员而建立起来的一种紧凑的扁平形组织结构，它能使组织变得灵活、敏捷，从而提高组织效率和效能不同国家/地区文化中权力距离大小的不同，个体主义倾向的不同，使得组织扁平化的程度有所差异,图79文化维度影响下的组织扁平化,二、网络化,跨国企业纷纷裁员、精简机构，并充分利用现代管理与科技新技术进行组织重构，突破层级制限制，建立由小型、自主和创新的经营单元构成的网络化组织网络化组织是指在特定职能或工作（任务）上实行专门化的几个组织，以一个组织为中心结合在一起而形成一定网络的组织网络化组织的构造是通过超越并扩大一个组织的范围而完成的,图710跨国企业组织结构的网络化,二、网络化,网络化组织有如下特征:不同的网络成员在完成生产和供销任务上有不同职能由设置和召集成员的经纪人管理网络，这是网络化组织的核心网络化组织通过签订契约进行控制网络化组织实际上是依靠内部市场来维系网络运作的,二、网络化,网络化组织淡化了企业组织与其外界环境的界限，淡化了卖主、顾客和竞争对手之间的区别组织结构的网络化使企业与企业之间打破了地区之间、国家之间的边界限制，将触角伸向世界的各个角落，在自发的市场机制的作用下，在全球范围内寻找合作伙伴，共同开发新的市场、新的产品、新的业务项目,三、柔性化,传统层级制组织模式中权力过度集中于中高层管理者，基层管理者及员工几乎没有任何自主决策权，这种刚性化的权力关系使企业越来越不能适应外部环境的变化建立柔性化组织结构的原因:顾客需求呈现出日益多样化的特点为使基层员工充分了解和把握市场动态，授予其合理的决策自主权是非常必要的建立能适应内外部环境变化的柔性化组织结构是现代跨国企业组织结构调整的又一基本方向,三、柔性化,组织结构的柔性化主要是指职权结构的合理化合理化的标志是其适应内外部环境变化的应变能力，主要体现为集权化和分权化的合理统一，即在进行分权化的同时，要实行必要的权力集中；在实行集权化的同时，要给予最灵活的和最大限度的分权,四、非正式化,上级对执行者任务进度和完成结果的监控完全可通过企业内部的互联网络进行，这种工作方式的变化使得跨国公司的组织结构呈现出日益非正式化趋势，产生了非正式组织组织为了实现有效的分权，面向作业小组或项目团队的授权方式日益增多，这也得到众多企业管理者的赏识,四、非正式化,传统的跨国企业是按照研究、开发、生产制造、销售的顺序经营并对职能部门授权的，极不利于部门间的横向协调面向作业小组或项目团队的授权方式则属于同步经营方式，不仅可以取代传统的职能部门，还可以在团队内部建立一种新型的协作关系运作方式是根据产品或项目需要，设立一个或多个作业小组或项目团队，小组或团队均由不同专业的或原来不同部门的专家所组成，完成产品或项目所需的全部或大多数工作任务，任务完成后作业小组或团队即告解散,四、非正式化,因任务随市场需求而变动，因此团队成员之间没有长期的、稳定的协作关系，他们之间的结合是短期的、可变的，结合方式也由层级制组织结构模式中的紧密型转向松散型，正是这种临时的、短期的、可变的小组或团队才具有随时适应市场变化的巨大应变能力为了完成共同的任务，小组内成员可以自主决策，最大限度地发挥自身潜能，这种全新的授权方式使得组织结构变动性较大，灵敏性较高，可以做到随时根据新的市场需求，迅速成立作业小组，进行人力资源重组,图711德国文化维度图,思考题,1.简述组织结构设计对跨国企业的重要性。2.根据霍夫斯泰德的文化维度理论分别论述其对跨国企业组织设计六要素的影响。3.为什么很多跨国企业会采取事业部制组织结构?结合西门子案例说明文化差异对其具体实施有无影响，并说明原因。4.试分析如果跨国企业采用联邦分权化结构与模拟分权化结构各有何特点。5.联合利华公司采用了哪种类型的组织结构?分析其优缺点。6.论述跨文化背景下跨国企业组织结构变革趋势及原因。,