第5章国际工程施工阶段管理精品课件.ppt

国际工程承包,第一部分 国际工程施工阶段管理概述,第四部分 国际工程施工阶段进度管理,第三部分 国际工程施工阶段质量管理,第5章 国际工程施工阶段管理,第五部分 国际工程施工阶段成本管理,第六部分 国际工程施工阶段HSE管理,第七部分 国际工程施工阶段采购管理,第八部分 国际工程施工阶段信息管理,第二部分 国际工程施工阶段项目组织与人力资源管理,第一部分 国际工程施工阶段管理概述,第一节 国际工程施工阶段管理概述,1 国际工程施工阶段的起止时间,签订工程承包合同以后 设计实物！辨析：施工管理与项目管理,施工阶段各方职责 施工阶段涉及的组织、单位众多，投入资源量大、时间长，从而对项目施工阶段的管理提出更高要求。施工管理：工程项目施工阶段的管理；项目管理：涵盖项目立项、可行性研究、设计、实施到最后交付使用、营运及维护整个项目生命周期的管理。,第一节 国际工程施工阶段管理概述,2 国际工程施工阶段管理的主体辨析,业主方 咨询工程师 承包商：管理水平,（一）业主方的项目管理1.业主项目管理的基本内容（1）成本控制防止项目成本超出预算加大工程设计的审核力度，尽量减少隐含于设计中的不确定因素，在项目预算中加大不可预见费的比例，减少发布新增或改变工程的变更令。（2）工期和质量控制（3）合同管理（4）外部环境,2.业主项目管理的理念和方法（1）加强项目参与各方协调（2）严格遵守合同，公正办事（3）建立并保持各方的信息交流（4）及时解决合同纠纷3.业主的主要权利（P108-P109）4.业主的主要义务（P109）,（二）咨询工程师1.施工阶段咨询工程师的任务和工作特点T工期控制 Q质量控制 C成本控制 C合同管理工程师工作的特殊性：（1）监理工作的公平性；（2）具有特别的授权；（3）监督并管理承包合同的实施。2.咨询工程师的具体职责和权力（P112）3.施工阶段的监理工作应注意的问题（1）丰富的合同管理经验+熟练的专业技术+准确的判断力（2）处理好与业主、承包商的关系,（三）承包商1.承包商的主要职责(P114-115)2.承包商的主要权利,第一节 国际工程施工阶段管理概述,3 国际工程项目常见的管理模式,1.传统的管理组织形式2.建筑工程管理模式3.设计-建造模式4.BOT模式5.伙伴关系模式,第一节 国际工程施工阶段管理概述,4 国际工程施工管理的一般程序P118,启动过程：授权启动，组建项目经理部计划过程：施工组织设计及制定各种计划书实施过程：组织人员、资源进行施工控制过程：定期监控和检查收尾过程：竣工移交，结算，总结和评价,第一节 国际工程施工阶段管理概述,5 国际工程施工阶段管理的特征,外部环境的复杂性、多变性和不可预测性商务活动和合同管理的重要性工程师的重要地位国际化的工程采购组织机构的灵活性和应变能力高素质的人才需求标准规划的国际化及当地化属地化的管理项目管理的规范化,第二部分 国际工程施工阶段项目组织与人力资源管理,第二节 国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理,1 国际工程项目组织探讨的基础组织, 组织的概念 Verb, Nouns Verb管理的职能之一,管理,计 划,组 织,领 导,控 制,创 新,第二节 国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理,1 国际工程项目组织探讨的基础组织, 组织的概念,必须有目标,必须有分工和协作,内部要有不同层次的权利与责任制度,第二节 国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理,1 国际工程项目组织探讨的基础组织, 组织的概念,组织就是为了使系统达到它特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度而构成的一种人的组合体。,基础和保障,协调关系的基本动因,效益最大化的手段,国际工程项目组织,第二节 国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理,1 国际工程项目组织探讨的基础组织, 组织的概念,第二节 国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理,1 国际工程项目组织探讨的基础组织, 组织的构成要素,组织的构成要素,第二节 国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理,1 国际工程项目组织探讨的基础组织, 组织结构 组织内部构成和各部分之间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式，称为组织结构。,正式关系与职责的形式,组织结构,分派任务和各种活动的方式,协调活动和任务的方式,权利、地位和等级关系,组织结构应注意的问题：,组织结构与职权的关系,组织结构与职责的关系,组织结构图,第二节 国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理,1 国际工程项目组织探讨的基础组织, 组织结构,一、项目经理部的概念,组织机构是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。,在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系：一是管理层次与管理跨度的关系；二是部门职能与部门划分的关系。,（1）管理层次 根据项目目标的层次性，任何一个项目的管理都可以分为多个不同的管理层次。 管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。 管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。,决策层 决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策，为项目负责；协调层 协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成本的主要控制监督者；,执行层 执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。操作层操作层是指从事和完成具体任务的阶层。一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。,28,（2）管理跨度 管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。（3）管理层次与管理跨度的关系 一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。,项目经理部是由项目经理在企业的支持下组建并领导的进行项目管理的组织机构。项目经理部由项目经理领导，接受企业职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。,1.项目经理部的概念,提示：项目经理部是施工现场管理的一次性且具有弹性的施工生产经营管理机构，随项目的开始而产生，随项目的完成而解体。,项目经理部是施工项目管理的核心，其职能是对施工项目从开工到竣工实行全过程的综合管理。作用如下：,对企业来讲，项目经理部既是企业的一个下属单位，是企业施工项目的管理层。 对劳务作业层担负着管理和服务的双重职能。 业主来讲，项目经理部是建设单位成果目标的直接责任者，是业主直接监督控制的对象。,2.项目经理部的地位,(1)负责施工项目从开工到竣工全过程施工生产经营的管理，是企业在某一工程项目上的管理层，同时对作业层担负着管理与服务的双重职能。(2)为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。(3) 应完成企业所赋予的基本任务项目管理任务。(4)项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，对项目产品和建设单位全面、全过程负责。,3.项目经理部的作用,第二节 国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理,2 国际工程项目部组织结构设计的原则,（1）项目经理部的职能 工程项目管理的组织保证 充分授权 建立岗位责任制 建立信息沟通体系,第二节 国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理,2 国际工程项目部组织结构设计的原则,（2）项目经理部组织结构设计的原则 目的性原则精干高效原则管理跨度和分层统一原则业务系统化管理原则灵活性与流动性原则施工能力和商务能力平衡的原则,第二节 国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理,2 国际工程项目部组织结构设计的原则,（3）项目部组织结构设计的步骤,D,划分部门,设置机构,落实文件,形成岗位,项目经理部设置程序,第二节 国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理,3 国际工程项目部组织结构形式, 职能型 项目型 矩阵型 工作队式 部门控制式,总经理,项目协调层次,2.项目型组织结构(Projectized Organization),3、矩阵式项目组织,40,矩阵式项目组织,基本形式：（1）专业职能部门是永久性的、项目组织是临时性的。（2）双重领导，一个专业人员可能同时为几个项目服务，提高人才效率，省人、组织弹性大。（3）项目经理有权控制、使用职能人员。（4）没有人员包袱。,41,优点：一个专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可充分发挥作用，大大提高人才效率。,42,缺点：（1）配合生疏，结合松散，项目凝聚力有一定削弱；(2)双重领导，可能导致项目成员得到指令不一致。 应用范围：（1）一个企业同时承担多个需要进行项目管理工程的企业。（2）适用于大型、复杂的工程项目。,特征：（1）项目组织成员与原部门脱离。（2）职能人员由项目经理指挥，独立性大。（3）原部门不能随意干预其工作或调回人员。（4）项目管理组织与项目同寿命。,4、工作队式项目组织形式,（1）有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用；（2）各专业人员集中在现场办公，办事效率高，解决问题快；（3）项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便；（4）项目与企业的结合部关系弱化，易于协调关系。,优点：,工作队式项目组织形式,（1）配合不熟悉，难免配合不力。（2）忙闲不均，可能影响积极性的发挥，同时人才浪费现象严重,适用范围：大型项目、工期要求紧迫的项目，要求多工种多部门密切配合的项目。要求：项目经理素质高，指挥能力强。,工作队式项目组织形式,缺点：,5、部门控制式项目组织形式,优点：（1）人才作用发挥较充分，人事关系容易协调；（2）接受任务到组织运转启动，时间短；（3）职责明确，职能专一，关系简单；（4）项目经理无需专门培训便容易进入状态。,部门控制式,缺点：（1）不能适应大型项目管理需要；（2）不利于精简机构。应用范围：小型的、专业性较强，不需涉及众多部门的工程项目。,部门控制式,1、中国长江三峡工程开发总公司是一种什么组织结构？,项目型组织结构,第二节 国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理,4 国际工程项目部组织机构设置及职责,项目经理部部门设置 项目经理部的规模一般应该根据企业的组织体系和管理水平以及项目的性质和规模来确定。 一般的国际土建工程应设置哪些部门？,商务合同管理部工程技术部工程设计部工程测试计量部物资设备部质量安全部后勤管理部财务部办公室,第二节 国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理,4 国际工程项目部组织机构设置及职责,项目经理部人员构成及素质要求项目经理施工/现场经理商务/合同经理,1）项目经理：指受企业法定代表人委托和授权，在工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的组织实施者；是对工程项目实施全过程、全面负责的项目管理者；是工程项目的责任主体，是企业法人代表在工程项目上的委托代理人。 承包商驻工地总代表，主要职能包括：预测、计划、组织、控制、激励动员、协调及沟通等；对施工项目的管理主要有施工设计、施工过程管理、人力资源管理、财务管理等。 评价项目是否成功实施的判断标准是什么？P127 根据判断标准，项目经理的主要职责及素质要求是什么？,项目经理应具备的素质: 一个称职的施工项目经理必须在政治水平、知识结构、业务技能、管理能力、身心健康等诸方面具备良好的素质。,政治素质： 具有高度的政治思想觉悟和职业道德，政策性强 有强烈的事业心责任感，敢于承担风险，有改革创新竞争进取精神 有正确的经营管理理念，讲求经济效益 有团队精神，作风正派，能密切联系群众，发扬民主作风，不谋私利，实事求是，大公无私 言行一致，以身作则；任人唯贤，不计个人恩怨；铁面无私，赏罚分明,管理素质：,对项目施工活动中发生的问题和矛盾有敏锐的洞察力，并能迅速做出正确分析判断和有效解决问题的严谨思维能力 在与外界洽谈（谈判）以及处理问题时，有多谋善断的应变能力、当机立断的科学决策能力 在安排工作和生产经营活动时，有协调人财物能力，排除干扰实现预期目标的组织控制能力，有善于沟通上下级关系、内外关系、同事间关系，调动各方积极性的公共关系能力 知人善任、任人唯贤，善于发现人才，敢于提拔使用人才的用人能力,项目经理同公司总部的关系：1、在行政管理上，两者是上下级行政关系，是服务与服从，监督与执行的关系。2、在经济往来上，企业与项目经理签订的项目管理目标责任书严格据实结算，建立可信而合理的经济责任关系。3、在业务管理上，项目经理部作为企业项目的管理层，接受总部职能部门的业务指导和服务。,知识素质,具有大专以上工程技术或工程管理专业学历，受过有关施工项目经理的专门培训，取得任职资质证书 具有可以承担施工项目管理任务的工程施工技术、经济、项目管理和有关法规、法律知识 具备资质管理规定的工程实践经历、经验和业绩，有处理实际问题的能力 一级或承担涉外工程的项目经理应掌握一门外语,身心素质,年富力强、身体健康 精力充沛、思维敏捷、记忆力良好 有坚强的毅力和意志品质，健康的情感、良好的心理素质,2）施工/现场经理： 按照既定计划和目标对现场的日常活动进行管理控制，以确保实现工期、质量和成本三大目标。 合格的施工经理应具备的能力：较强的施工技术能力、丰富的施工组织经验，良好的组织管理能力和协调沟通能力。,3）商务/合同经理： 负责具体的合同管理工作，协助项目经理进行对外沟通和协调，主管工程进度款的结算等工作。 合格的商务经理应具备的能力：通晓合同条款，熟悉各种商务运作流程，有很强的沟通协调能力，熟练掌握英语。,第二节 国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理,5 国际工程项目人力资源管理,木桶原理,在项目管理九大领域中，人力资源管理起什么作用？、短板筒壁、长板筒壁 C、筒底,项目人力资源管理,人力资源管理、物资及设备管理统称为项目资源管理。人力资源管理是指一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。评定人力资源的因素：质量和数量。一个项目涉及人力资源的职能可概括为：项目人力资源计划项目人力资源管理,注意：人力资源管理与人事管理的主要区别, 管理观念不同人事管理把员工视作劳力，人力资源管理把人作为一种为实现组织战略目标服务的战略资源。 管理范围不同人事管理主要从事员工的选拔、使用、考核、晋升、调动等有关“人事”的管理，人力资源管理则注重人力资源的配置、开发、使用和管理。 管理的作用不同人事管理主要负责生产效率的提高和工作条件的改善，人力资源管理更重视人力资源评价、需求预测、人力资源规划和开发。 管理的方法不同人事管理基本上是按照一种割裂的方式去分别管理组织的人事工作，人力资源管理是按照系统管理方法去管理组织的全部人力资源事务。,1、项目人力资源计划制定程序,项目人力资源需求预测,项目管理人员专业技术人员,劳务分包/直接聘用,选聘,社会资源,是否足够,项目人力资源计划（库）,当地劳务市场,劳务/工人,企业内部人才库,否,是,是否足够,否,是,人力资源计划主要程序,1、项目人力资源需求预测；2、企业内部现有人力资源的状况分析；3、影响人力供给的外部因素分析；4、编制人力资源计划（职务计划、人员配置计划、人员供给计划、培训计划、人力资源管理政策、关键任务的风险分析及对策）。,2、人力资源管理,1）招聘及选择；分析项目劳动力的需求；吸引申请人或应聘者；评测候选人；选择合适的候选人；签订雇佣合同并培训上岗。2）绩效及薪酬管理和激励机制；3）专业及技能培训；4）劳动力的优化配置和动态管理；,1）招聘及选择主要步骤：分析项目劳动力的需求；吸引申请人或应聘者；评测候选人；选择合适的候选人；签订雇佣合同并培训上岗。,2）绩效及薪酬管理和激励机制“期望理论”、员工绩效激励模型P132,马斯洛需求理论,2）绩效及薪酬管理和激励机制（1）绩效考核指标工作成绩；工作态度；工作能力；指标选择遵循SMART原则：SpecificMeasurableAttainableRealisticTimebound,激励机制四大要素,（2）激励机制,国际工程项目中的激励因素包括： 1）个人激励因素 (1）物质因素 (2）个人发展因素 (3）专业认可 2）组织激励因素 (1)项目目标 (2)利益共同体 (3)团队精神,(3)薪酬设计：考虑当地劳动力市场行情、当地行业组织及工会的建议、竞争对手的薪资水平主要因素：当地的生活成本将薪资水平与劳动生产率和工作绩效联系起来项目的支付能力一般不低于同行竞争对手的薪资水平对提高和改进技术和能力的员工实施奖励员工集体或工会组织讨价还价的能力,3）专业及技能培训目的：提高施工作业效率技术途径：提高管理水平提高作业人员的生产技能形式：岗前培训 在岗培训,4）劳动力的优化配置和动态管理目的：保证生产计划或施工项目进度计划的实现，使人力资源得到充分使用，降低工程成本。劳动力配置的依据：施工进度计划、劳动力生产率水平,例1：公司刚刚启动了一个复杂的大型项目。该项目涉及5个国家，有2/3的团队成员分布在不同的地区或国家，而且许多团队成员还是兼职在项目上工作的。为了更好地管理项目团队，你应该：A.准备一份资源甘特图B.编制一份人员管理计划C.编制项目进度计划D.避免使用虚拟团队,（ B ）,解释：正确答案是B。人员管理计划有利于更好地管理项目团队。选项A、C，对项目团队管理可能有一定作用，但远不如“人员管理计划”。选项D，虚拟团队有它本身的优势；简单地避免使用虚拟团队，不是一个好的选择。,例2：你从某职能部门获得了一个人员。该人员加入项目团队后，你发现他不具备从事本项目工作的某些知识。你应该：A.把该成员退回给职能部门B.对该成员进行适当的培训C.要求他的职能经理对他进行培训D.向管理层报告这个情况,（B）,解释：正确答案是B。A不是一个好的选择；选项C，专门针对项目工作来培训员工，这不是职能经理的事情；选项D，有些小题大做了。注意，职能经理需要对员工进行一般知识与技能的培训，但不需要专门针对某项目的具体需要。针对项目的培训，是项目经理的事情。,例3：你所管理的项目正在实施的高峰时期，所在公司又启动了一个新项目。由于公司把新项目的优先程度排在你的项目的前面，以至于你的几个重要的团队成员向你提交辞职报告，打算到新项目上去工作。这几个成员的离开，将给你的项目带来很大麻烦。你应该：A.不批准这几个成员的辞职报告B.向管理层求助C.向项目发起人求助D.要求新项目的经理不要接受这几个人员,（B）,解释：正确答案B。由于团队成员辞职的问题是因项目的优先顺序排列引起的，所以你只有求助于管理层。选项A、D都不是合理的做法；选项C也不好，因为发起人的主要作用是提供资金。,第三部分 国际工程施工阶段质量管理,第四节 国际工程施工阶段质量管理,1 三大目标之间的关系,进度、费用、质量之间的关系对立统一,进度、质量和费用的关系,第四节 国际工程施工阶段质量管理,2 国际工程施工阶段质量控制的概念,质量（Quality）是指一组具有固定特性满足要求的程度。 GB/T19000-ISO9000,工程质量，即建设工程质量，是指工程满足业主需要，符合国家法律法规、技术规范标准、设计文件及工程合同对工程质量特性的综合要求的能力，包括工程建设各个阶段的质量及其相应的工作质量。,第四节 国际工程施工阶段质量管理,2 国际工程施工阶段质量管理的概念,活动：制定质量方针和质量目标、质量策划、质量控制、质量保证,工程质量管理是指在质量方面指导和控制组织的协调活动。通常包括制定质量方针和质量目标，以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。,质量方针质量目标,质量策划,质量控制,质量保证,质量改进,质量管理,质量管理：是在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。,闭环,第四节 国际工程施工阶段质量管理,3 国际工程施工阶段质量控制的环节,外部质量保证,内部质量保证,工程质量保证,担保,活动,第四节 国际工程施工阶段质量管理,4 国际工程施工阶段质量保证体系,质量保证体系,方针、目标、计划,质量责任制,管理机构和人员,标准化、程序化,质量信息管理系统,第四节 国际工程施工阶段质量管理,4 国际工程施工阶段质量保证体系,第四节 国际工程施工阶段质量管理,5 国际工程施工阶段质量形成过程,决策阶段,设计阶段,施工阶段,竣工验收,初步制定,保修阶段,具体化,实施,检验,处理,第四节 国际工程施工阶段质量管理,6 国际工程施工阶段质量影响因素,建设工程质量影响因素,人,材 料,机 械,方法或工艺,环境,第四节 国际工程施工阶段质量管理,7 国际工程施工阶段质量管理体系,工程项目质量管理体系（Project Quality Management System，PQMS）是指建立工程项目质量方针和质量目标，并实现这些目标的体系。,质量管理体系,质量策划,质量控制体系,1）质量策划: 首先制定质量方针，根据质量方针设定质量目标，根据质量目标确定工作内容（措施）、职责和权限，然后确定程序和要求，最后才付诸实施。,第四节 国际工程施工阶段质量管理,7 国际工程施工阶段质量管理体系,工程项目质量计划的内容包括：概述质量目标 职责和权限过程的识别质量保证措施,质量计划的编制步骤：,搜集资料,项目的质量目标;工作分解结构;施工组织设计; 施工工艺;施工规范等。,质量计划分解,根据工作分解结构，将质量计划逐级分解到每个控制帐目、工作包和任务上。,制定质量控制程序,原材料及设备的检查试验和标识程序；施工过程的质量检查程序；不合格产品的控制程序等。,2）建设工程质量控制体系:,建设工程质量控制体系,组织体系,对象体系,过程体系,承包商的 质量保证体系,业主/监理的 质量控制体系,影响因素,施工结果,前、中、后,第四节 国际工程施工阶段质量管理,8 国际工程施工阶段质量管理体系,开工前的质量控制,施工人员和分包商的资质审核,对工程所需原材料、构配件的质量进行检查与控制,对工程设备，应按审批同意后的设计图纸组织采购或订货。这些设备到货后，均应进行检查和验收。,审核承包商提出的施工组织设计和施工技术措施,检查施工现场的水平坐标、高程水准点。,要求承包商建立完善的质量保证体系,组织设计交底和图纸审核,对工程质量有重大影响的施工机械设备，应审核承包商提交的有关技术性能报告，不符合质量要求者，不能在施工中使用。,把好开工关,施工中的质量控制,完善工序质量控制，把影响工序质量的因素纳入管理状态,严格工序间交接检查,重要工程部位或专业工程应进行试验或技术复核,对完成的分项、分部工程，按相应的质量评定标准和办法进行检查、验收,审核设计变更和图纸修改,组织定期或不定期的现场会议，分析、通报工程质量状况，协调有关单位间的业务关系,完工后的质量控制,按规定的质量评定标准和办法，对完成工程进行质量检验评定,审核有关质量检验报告及技术文件,整理有关工程项目的竣工验收资料，并编目、建档,按合同要求，组织工程验收,质量控制的内容包括：质量保证体系 分包商 图纸会审及技术交底 材料及机械设备,质量管理,质量控制的流程,第四节 国际工程施工阶段质量管理,9 国际工程施工阶段质量管理的工具,1）调查表,调查表法是利用统计表来进行数据整理和粗略原因分析的一种方法，也叫检查表法或统计分析表法。,常用类型 （1）缺陷位置调查表。 （2）不良项目调查表。 （3）不良原因调查表。,第四节 国际工程施工阶段质量管理,9国际工程施工阶段质量管理的工具,2）控制图,第四节 国际工程施工阶段质量管理,9 国际工程施工阶段质量管理的工具,3）排列图,排列图又称主次因素分析图或帕累托图（Pareto）。 由两个纵坐标、一个横坐标、几个直方块和一条折线所构成 累计百分比将影响因素分成A、B、C三类,排列图的绘制步骤：,针对问题收集一定时间的数据；将数据按频数从大到小排列，并计算各自所占比率（频率）和累计比率（累计频率）；以左侧纵坐标为频数，横坐标按频数从大到小用条状块依次排列；以右侧纵坐标为累计频率，绘制累计频率曲线。找出主要因素。按累计百分比将影响因素分为三类： 080%为A类因素，主要因素； 80%90%为B类因素，次要因素； 90%100%为C类因素，一般因素。,工程项目质量缺陷帕累托图,第四节 国际工程施工阶段质量管理,9 国际工程施工阶段质量管理的工具,4）因果分析图,作用：（1）分析因果关系；（2）表达因果关系；（3）通过识别症状、分析原因、寻找措施、促进问题解决,因果图是一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）的一种工具。,步骤：,因果分析图,5）直方图,第四节 国际工程施工阶段质量管理,9国际工程施工阶段质量管理的工具,PDCA循环,Plan计划,Do实施,Check检查,Act纠正,查找问题进行排列分析问题产生的原因制定对策和措施,建立巩固措施确定遗留问题,执行措施,检查采取措施后的效果,第四部分 国际工程施工阶段进度管理,第五节 国际工程施工阶段进度管理,1 国际工程施工阶段进度控制概念,建设工程进度是指建设工程的建设活动或工作的进行速度。,建设工程进度控制是指确定进度目标、制定工程项目进度计划，进行进度优化，实施相关的进度实施控制措施等一系列活动的总称。,第五节 国际工程施工阶段进度管理,2 国际工程施工阶段进度计划的编制,设计文件,施工方案,法律、规范、标准,生产经营计划,承包商水平,施工条件,编制进度 计划的依据,1）编制施工进度计划的依据,施工承包合同,第五节 国际工程施工阶段进度管理,2 国际工程施工阶段进度计划的编制,2）建设工程进度计划的编制程序,计算工程量,确定活动 逻辑关系,定义活动,确定劳动量,确定施工天数,初拟施工进度计划,检查、调整、优化,建设工程进度计划的编制程序:,第五节 国际工程施工阶段进度管理,2 国际工程施工阶段进度计划的编制,3）建设工程进度计划的编制方法,进度计划 编制方法,横道图法,网络图法,CPM,PERT,（1）横道图法,甘特图,（2）网络图法中的CPM法,网络图的形式有双代号和单代号两种,网络图中的时间参数：工期和工作/活动的时间参数,工期：包括计算工期和计划工期，一般情况下要求计划工期=计算工期。工作/活动的6个时间参数：最早开始时间、最早完成时间、最迟完成时间、最迟开始时间、总时差、自由时差。,关键线路！,双代号网络计划图计算步骤：,（3）计划评审技术（PERT）,1PERT是一种常用的活动逻辑关系肯定而活动历时非肯定型的网络计划技术。2PERT应用步骤：1）绘制网络图。2）活动历时的随机分析。3）计算节点的最早预计发生时间的期望值。4）计算节点的最迟允许发生时间的期望值。5）采用三时分析法公式计算各个工序的工作时间预期，及整个工程按计划完成的概率。6）确定关键路线。,第五节 国际工程施工阶段进度管理,3 国际工程施工阶段进度计划的优化,（1）计算并找出初始网络计划的计算工期、关键线路及关键工作；（2）按要求工期计算应缩短的时间；（3）确定各关键工作能缩短的持续时间；（4）选择关键工作，压缩其持续时间，并重新计算网络计划的计算工期。,第五节 国际工程施工阶段进度管理,4 国际工程施工阶段进度计划的控制,施工进度计划控制是指在执行进度计划的过程中，通过检查实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，进而提出必要的调整措施纠正偏差的过程。,1）工程项目进度检查,（1）施工进度检查的内容, 施工形象进度检查；, 设计图纸及设计文件编制工作进展情况检查；, 设备采购进展情况检查；, 材料供应或成品、半成品加工情况检查。,第五节 国际工程施工阶段进度管理,4 国际工程施工阶段进度计划的控制,第五节 国际工程施工阶段进度管理,4 国际工程施工阶段进度计划的控制,1）工程项目进度检查,（2）施工进度检查的方法,施工进度 检查方法,横道图检查法,S形曲线检查法,横道图-S形曲线检查法,前锋线检查法,割切检查法,横道图检查法利用横道图进行进度检查时，可将每天、每周或每月实际进度情况定期记录在横道图上，用以直观地比较计划进度与实际进度，评价实际进度是超前、落后，还是按计划进行。, S形曲线检查法S形曲线是一条反应累计完成工作量百分比随时间变化规律的曲线，由于其形状形似英文字母“S”而得名。,第四节 工程项目进度控制,3前锋线检查法,二、进度检查、比较方法,前锋线检查法：是一种有效的进度动态管理的方法。,第四节 工程项目进度控制,3前锋线检查法,二、进度检查、比较方法,第五节 国际工程施工阶段进度管理,4 国际工程施工阶段进度计划的控制,2）工程项目进度偏差分析,自由时差？,分析出现进度偏差的工作是否为关键工作,总时差？,关键线路？,分析进度偏差是否大于工作的总时差,分析进度偏差是否大于工作的自由时差,第五节 国际工程施工阶段进度管理,4 国际工程施工阶段进度计划的控制,3）工程项目进度偏差调整方法,缩短持续时间,改变逻辑关系,工程项目进度偏差调整,进度控制的流程,进度控制的措施：经济措施技术措施合同措施组织措施 进度延误的纠正措施消除引起延误的因素或对其进行控制；在可接受的成本增加范围内，投入更多资源（如人工、机械）加快进度；分析并优化网络进度计划；在征得业主同意后，缩小工程范围；采用更先进的工艺、方法、技术以提高生产率；采用分包策略，选择更专业或更有能力分包商加快工程进度。,进度控制应注意：进度计划控制的关键节点 进度会议 原始数据的采集,第五部分 国际工程施工阶段成本管理,国内工程：“三超”现象国际工程同样存在,第六节 国际工程施工阶段成本管理,1 国际工程施工阶段成本计划及管理体系,第六节 国际工程施工阶段成本管理,1 国际工程施工阶段成本计划及管理体系,国际工程项目成本管理概念指基于已经签订的承包合同的价格，编制合同工程成本计划和预算，并进行实施控制的全部过程，以保证在批准的预算内完成合同工程。,第六节 国际工程施工阶段成本管理,1 国际工程施工阶段成本计划及管理体系,成本预管理程序,确定目标成本,研究降低成本的措施,编制成本计划,施工过程中的成本控制,成本核算与分析,成本预测,成本计划,成本事前控制,过程中控制,成本核算与事后分析,第六节 国际工程施工阶段成本管理,1 国际工程施工阶段成本计划及管理体系,1）成本预测,环境调查,收集资料,选择预测方法定性、定量,预测结果分析及预测报告提出,第六节 国际工程施工阶段成本管理,1 国际工程施工阶段成本计划及管理体系,2）成本计划编制,编制依据：最终签订的合同价格、工程量表、企业总部下达的目标责任书。编制方法：成本分析法，即将单价按费用类别分解，并分类汇总，按成本大项分别制定成本控制计划。,第六节 国际工程施工阶段成本管理,1 国际工程施工阶段成本计划及管理体系,3）成本控制,人工费(工时数、人工费率、实际生产率）材料设备费（物资采购制度、全过程控制）施工机具费（合理选配、来源）,第六节 国际工程施工阶段成本管理,1 国际工程施工阶段成本计划及管理体系,4）成本核算与分析,记录、汇总、计算工程项目费用的支出，核算承包工程项目的实际成本,第六节 国际工程施工阶段成本管理,2 国际工程施工阶段成本控制的方法,事前成本控制价值工程,横道图法,成本分析表法,成本单项费用分析表法,又称价值分析。是运用集体智慧和有组织的活动，着重对产品进行功能分析，使之以最低的总成本，可靠地实现产品的必要的功能，从而提高产品价值的一套科学的技术经济分析方法。核心是功能成本分析，目标是在保证产品或作业必要功能的条件下降低产品成本。,（1）价值工程,价值工程所说的价值，是指产品功能与成本之间的比值，即,提高产品价值的基本途径有5种。,功能不变，成本降低。成本不变，功能提高。成本小增加，功能大提高。功能少降低，成本大降低。功能提高，成本降低。,案例 价值工程理论应用实例,实例：在美国，1972年在俄亥俄河大坝枢纽设计中，应用了价值工作，从功能和成本两个方面，对大坝、溢洪道等进行了综合分析，采取增加溢洪道闸门高度的方法，使闸门数量由17道减少到12道，并且改进闸门施工工艺，但大坝的功能和稳定性不受影响，保证具有必需的功能。仅此，大坝建筑投资就节约了1930万美元。用在聘请专家等进行价值工程分析的费用，只花费了1.29万美元，取得了1美元收益接近于1500美元的投资效果。,价值工程的分析对象：1）数量大，应用面广的构配件2）成本高的工程和构配件3）结构复杂的工程和构配件4）体积和重量大的工程和构配件5）对产品功能提高起关键作用的构配件6）使用中维修费用高、耗能量大或使用期的总费用较大的工程和构配件7）在施工、生产中容易保证质量的工程和构配件8）施工、生产难度大、耗费材料和工时的工程和构配件9）可利用新材料、新设备、新工艺、新结构及在科研上已有先进成果的工程和构配件,价值工程的一般工作程序：1）组成价值工程领导小组，制定工作计划；2）收集与研究对象相关的信息资料；3）功能系统分析，即通过功能系统分析应明确功能特性要求，理清研究对象各项功能之间的关系，调整功能间比重，使研究对象功能结构更加合理；4）功能评价，即分析研究对象各项功能与成本之间的匹配程度，从而明确功能改进区域及改进思路，为方案创新打下基础；5）方案创新及评价，即在功能分析与评价基础上，提出各种不同方案，从技术、经济和社会等方面综合评价各方案的优劣，选出最佳方案。,案例 价值工程在公路设计方案评选中的应用,某公路的设计方案投资情况,功能分析结果,计算功能评价系数,计算成本评价系数,计算价值系数（F/C),新线方案：,老线方案：,0.5702/0.5407=1.0546,0.4298/0.4593=0.9358,价值工程FIDIC合同条件中关于价值工程的应用价值工程方法运用带来的收益分配,第六节 国际工程施工阶段成本管理,3 国际工程施工阶段成本控制的要点,（1）完成工程量的计量（2）计日工及暂定金额（3）工程变更及索赔费用（4）价格调整（5）误期损害赔偿费及提前竣工奖金（6）延误支付的融资费用（7）保留金的扣除与支付（8）预付款的支付和扣回,赢得值管理在成本控制和进度方面的应用赢得值管理法可以用货币来量化整个工程的进度过程，从而进行进度和成本费用控制。这种方法能够有效的了解一个项目的真实情况，预测成本增长趋势、总工期以及总费用。作为赢得值分析法的基础，控制账目、工作包和任务这些工作分解结构的各个单元均是被赋予了进度和费用属性的。在工程项目的实施阶段，必须按照工作分解结构准确地记录项目状态，提供基础数据，进行有效的赢得值管理。,1.赢得值管理术语（1）计划值（ Planed Value，PV），即拟完工作的预算费用（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS），是指到报告时点按项目进度计划应完成的工作价值。（2）赢得值（挣值，Earned Value，EV），即已完工作的预算费用（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP）是指到报告时点项目已完成工作的预算价值，按照项目预算费用乘以项目实际完成工作量而得到的项目费用值，代表业主按合同应向承包商支付的费用值。（3）实际成本（Actual Cost，AC），即已完工作的实际费用（Actual Cost of Work Performed，ACWP），是指到报告时点项目已经完成工作实际发生的的总费用支出，与项目计划值无关。,（4）完工预算（Budget at Completion，BAC），指完成项目的全部预算，是在工程项目费用计划中标明的工程项目竣工时的预算值。（5）完工估算（工程竣工费用预测值，Estimate at Completion，EAC），指某一时间点对工程所需最终成本的更新估算，可以根据完工预算、赢得值及已完工部分成本效果指数进行预测。（6）完工尚需估算（Estimate to Complete，ETC），指在此时间点估算完成全部工作还需要的成本。（7）项目初始工期（Original Duration，OD），是在工程初始进度计划中标明的工程项目工期值。（8）实际花费时间（Actual Time Expended，ATE），是从工程开工至报告时点为止工程项