第3章市场竞争者分析ppt课件.ppt

01.12.2022,1,分析行业与竞争者,战略目标,市场机会分析,市场运行分析,市场竞争分析,顾客行为分析,市场环境分析,目标市场策略与定位,市场细分,01.12.2022,2,竞争强度,市场中的竞争强度必须视市场中各个厂商的行动与反制能力而定，竞争强度通常是由以下三个因素所决定的。,进入障碍,市场/产品同构型,退出障碍,产业中由于产品、生产、技术等特性，或是现有厂商策略及进入时机等因素，导致潜在竞争者无法进入该产业，此种种障碍即称之为进入障碍。,投资过高的资产无法移作他用，或是企业离开产业必须付出高昂的代价，甚至是政府法规的禁止等等因素，便形成了产业退出障碍,市场呈现出高度同构型时，其竞争性远高于具有区隔性的市场。,01.12.2022,3,竞争者分析相关理论,Porter 五力竞争模型：,既有竞争者既有厂商对抗,供货商：供货商集中性购买者数量替代性原料正向整合的威胁,潜在进入者：规模经济 资金需求专利保护 品牌知名度产品差异化 配销通路转换成本,消费者：购买者集中性供货商数量转换成本替代产品逆向整合的威胁,替代品：功能相似度价格产品认同,供应商的议价能力,购买者的议价能力,新进入者的威胁,替代品或服务的威胁,潜在进入者对本行业的威胁取决于本行业的进入壁垒以及进入新行业后原有企业反应的强烈程度。,01.12.2022,4,（1） 规模经济。若行业内原有企业的生产都已达到一定的规模，新进入者若以较小的规模进入该行业就将处于成本上的劣势地位，若以较大规模进入该行业则风险较大。（2） 经营特色与用户忠诚度。若行业内现有企业已经树立了较好的企业形象，用户忠诚度较高，那么，新进入者要想树立起良好的企业形象并取得用户的信任就要付出相当大的代价。（3） 投资要求。如果本行业对一次性进入投资要求很高的话，那么，该行业对潜在进入者的进入壁垒就较高。（4） 资源供应。若行业内现有企业已与原材料及技术供应渠道建立了良好的稳定的供应关系，则新进入者的进入壁垒就相当高。因此，新进入者在进入该行业以前，必须做好资源供应方面的调查研究。（5） 销售渠道。若新进入者也想打入现有企业已经建立起来的良好的销售渠道，则往往要求新进入者提供更优惠的价格或加强广告宣传，这也构成了新进入者的进入壁垒。（6） 经验曲线。若行业内现有企业已掌握了某种技术诀窍，积累了丰富的生产经验，工人操作熟练，废品率低造成其成本较低，这种成本因素也会构成新进入者的进入壁垒。（7） 政府政策。国家对有些行业颁布许可证（如医药、食品、邮电，通讯设备等），或对某些原材料进行严格控制都会形成对新进入者的重大的进入壁垒。（8） 原有企业的反应。若行业中的原有企业的预期报复强烈，那么，对潜在进入者的进入壁垒就较高。,01.12.2022,5,竞争对手分析,竞争者分析首先要确认与评估竞争对手的优缺点等，然后选择那些可加以攻击或必须避开的竞争者。竞争对手分析：,认别竞争者,评估竞争者的目标、策略、强弱势及反应模式,选择攻击或避开的竞争者,01.12.2022,6,要求,谁是我们的竞争者？他们的战略是什么？他们的目标是什么？他们的优势与劣势是什么？他们的反应模式是什么？,01.12.2022,7,工作任务,一、寻找国内/外一家企业或工厂1. 主要竞争对手有哪些？2.主要竞争运用哪些竞争的策略？3.该企业成功或失败的关键因素为何？二、SWOT 分析矩阵图的完成,01.12.2022,8,一、识别竞争者-行业竞争观念,行业是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司,所谓密切替代产品是指具有高度需求交叉弹性的产品。如果一种产品的价格升高并引起对另一种产品的需求增大，这两种产品就是密切替代的。,01.12.2022,9,行业分类,行业分类的依据是：销售商的数量产品差异化的程度进入存在和缺席流动性、退场和收缩障碍成本结构纵向一体化的程度全球化经营的程度。,01.12.2022,10,1、销售商数量及其差别程度,行业结构类型：完全独占：完全独占存在于只有一个公司在一国或一地区提供一定的产品或服务（如美国邮局，地方电力公司）。 寡头垄断：一个行业的结构是少数几个（通常）大企业生产从高度差别化到标准化的系统产品。 垄断竞争：垄断竞争的行业由许多能从整体上或部分地区别出它们所提供的产品或服务并使其具有特色的公司（餐厅、美容院）所组成。 完全竞争：完全竞争的行业是由许多提供相同产品或服务的公司所构成的（股票市场，商品市场）。,01.12.2022,11,2、进入与流动障碍,进入障碍：当这行业有吸引人的利润时，新公司进入是否容易。流动障碍：即使一家公司进入了一个行业之后，当它要进入行业中某些更具吸引力的细分市场时，可能会面临流动障碍。,主要的进入障碍包括对资本的要求高、规模经济、专利和许可证条件、缺少场地、原料或分销商、信誉条件等等。,01.12.2022,12,3、退出与收缩障碍,退出障碍包括：对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务；由过分专业化或设备技术陈旧引起的资产利用价值低；缺少可供选择的机会；高度的纵向一体化；感情障碍。,b,01.12.2022,13,4、成本结构,每个行业都有驱动其战略行为的一定的成本组合。企业应将注意力放在最大成本上，即在不影响经营业务发展的前提下减少这些成本。,轧钢厂需要高的制造和原材料成本，而玩具制造商需要分配和营销成本。,01.12.2022,14,经理人口中的成本结构,惠普的CEO马克赫德说“我们正在努力使成本结构更低”，说的是他作为CEO加盟惠普第一年所做的一项主要工作。他又说“公司仍然必须削减成本结构，从而更能赢利和增长”，说的是他两年后对惠普的成本结构还不满意。 惠普的竞争对手联想的高级副总裁兼大中华区总裁陈绍鹏说：“联想的成本结构还不合理。为了提高运营效率，这是联想做出的艰难决定。”他指的是，联想上个月宣布的全球裁减1,400名员工。 魏江雷，惠普品牌市场部总监，也谈成本结构。他说，惠普2019年对内部部门重新做了一些整合，优化架构、优化成本结构。 经理人挂在嘴边的成本结构，有两层含义。其一，是企业经营总成本的构成，以及这些构成部分占总成本的比例。 比如，2019财年，惠普的总成本为850.98亿美元，其构成部分和比例是：产品成本（552.48亿美元，64.92%）、服务成本（139.30 亿美元，16.37%）、融资利息（2.49亿美元，0.29%）、研究与开发（35.91亿美元，4.22%）、销售行政及管理费（112.66亿美元，13.24%）、分期偿还所收购的无形资产（6.04亿美元，0.71%）、重组费用（1.58亿美元，0.19%）、补偿给被收购企业的研究开发费（0.52亿美元，0.06%）。 这是按照成本的经济用途划分的构成部分。成本的构成，还可以依据不同的分类标准来划分。比如可以按照成本的对象，分成不同产品或服务占用的成本。 其二，是总成本占销售收入的比例。2019财年，惠普的销售收入为916.58亿美元，这个比例则是92.84%。,01.12.2022,15,分析成本结构的作用,分析成本结构可以帮助经理人看清楚，在他管理的团队、业务、公司中，哪部分花的钱多了，哪部分少了。 如果你是马克赫德，就需要看一看，产品成本超过了总成本的六成，是不是有点多了？能否提高生产效率，降低产品成本？销售行政及管理费位居第三位，是研究开发费的三倍，是不是有点多了？研究开发费是不是有点少了？ 它帮助经理人看清楚，实现100块钱（或者1块钱）的销售收入，需要投入多少钱的成本费用。比如惠普每实现100美元的销售收入，就得投入93美元，每1美元销售需要花费93美分来获得。 它帮助经理人看清楚，自己与竞争对手有没有差距，差距在哪里。虽然从销售收入看，惠普2019财年一举超过了它的竞争对手IBM，取代它成为世界上最大的信息技术公司，但是从成本结构看，它与IBM还有一定的差距。 比如，IBM的研究开发费用占总成本的7.27%，几乎是惠普的两倍；IBM每实现1美元的销售收入，花费85美分，比惠普少花8美分。 这正是马克赫德“仍然必须削减成本结构”的原因。,01.12.2022,16,5、纵向一体化的程度,在某些行业，公司发现后向和/或前向一体化（纵向一体化）是很有利的。,在石油行业。主要的石油生产者进行石油勘探、石油钻井、石油提炼，并把化工生产作为他们经营业务的一部分。纵向一体化常可降低成本并能更好地控制增值流。,01.12.2022,17,6、全球经营的程度,一些行业的地方性非常强（如草坪保养）一些行业则是全球性的行业（如石油、飞机发动机、照相机）,全球性行业的公司，如果想要实现规模经济和赶上最先进的技术，就需要开展以全球为基础的竞争。,01.12.2022,18,二、识别公司竞争者-从市场竞争角度识别竞争者方法,Case1：埃斯特曼柯达公司，在胶卷业一直担心崛起的竞争者日本富士公司。但柯达面临的更大威胁是当前发明的“摄像机”。由佳能和索尼公司销售的摄像机能在电视上展现画面，可转录入硬盘，也能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威胁是来自于摄像机。Case2：联合利华公司和其他清洁剂制造商对超声波洗衣机的研究惶恐不安。如果成功了，该机器洗衣服毋需清洁剂。到目前为止，它只能洗一些脏衣物和纤维织物。可见，对清洁剂行业而言，更大的威胁可能是来自于超声波洗衣机。,01.12.2022,19,一、从市场竞争角度识别公司竞争者,4种层次的竞争者：品牌竞争：当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似产品与服务时，公司将其视为竞争者。行业竞争：公司可把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争者。形式竞争：公司可以更广泛地把所有制造能提供相同服务的产品的公司都作为竞争者。通常竞争：公司还可进一步更广泛地把所有争取同一消费者钱的人都看作竞争者。,除了从行业角度识别竞争者外，还可以从市场角度，即把其他竞争者看做是力求满足相同消费需求或服务于同一消费者群的企业。从市场角度看，对竞争者的识别开阔了企业的视野，扩大了实际和潜在竞争者的范围，使企业能制定出更具竞争性的营销战略。,01.12.2022,20,牙膏的产品/市场竞争分析图,01.12.2022,21,三、辨别竞争者的战略,投资组合战略决定的是哪些经营单位需要发展、扩大，哪些应当收割、放弃。企业经常需要建立一些新的业务，代替被淘汰的旧业务，否则不能实现预定的利润目标。,一般可以遵循这样一种思路规划新增业务。首先，在现有业务范围内，寻找进步发展的机会；然后分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务 。,01.12.2022,22,通用电器公司法(GE法),第一区：由左上方的三个方格组成，即“大强”、“大中”和“中强”三格。这是最佳区域，对于这个区域的业务单位，应该追加投资，促进其发展。,第二区：由对角线上的三个方格组成，即“大弱”、“中中”、“小强”。这是中等区域。对于这个区域的业务单位，应采取维持战略，即维持现有投资水平，不增不减。,第三区：由右下方的三个方格组成。即“中弱”、“小中”、“小弱”。这是行业吸引力和企业竞争力都低的区域，对于这个区域的业务单位，应采取收割或放弃的战略，不再追加投资或收回现有投资。,包括相对市场占有率、价格竞争力、产品质量、顾客了解度、推销效率、地理优势。,它的大小取决于：市场规模、市场增长率、利润率、竞争激烈程度、周期、季节性、规模效益等因素。,01.12.2022,23,GE分析模型中两个指标测算方法的例解,01.12.2022,24,市场发展战略-密集性增长战略,01.12.2022,25,市场发展战略-一体化增长战略,也叫横向一体化，即企业通过购买或兼并同行业中的企业，或者在国内或国外与其它同类行业合资生产经营。,01.12.2022,26,市场发展战略-多元化增长战略,同心多元化。指企业运用原有的技术、特长、专业经验等开发与本企业产品有相互关系的新产品。水平多元化。指企业仍面向过去的市场，通过采用不同的技术开发新产品，增加产品种类和品种。复合多元化。指企业(通常是大企业)通过购买、兼并、合资或者内部投资等方式，扩大经营领域，增加与企业现有的产品或服务关系不大的产品或服务。,点评：多角化发展最初是由安索夫在20世纪50年代提出来的，一般认为其目的为：多种经营可避风险；针对主营业务经营规模的有限性或逃避萎缩；充分利用闲置资源，或利用现有顾客基础等；形成品牌家族，实现集团规模增长，获取规模经济效益。条件：运用多角化增长战略，要求企业自身具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力，如足够的资金、相关专业人才、关系密切的分销渠道、企业的知名度和综合管理能力等。,01.12.2022,27,SWOT 分析,SWOT 分析： SWOT 分析即在于强化业者对竞争环境的认知程度，研究哪些趋势是企业未来成长的机会、哪些是威胁，而再研究分析企业内部的优势与劣势。,01.12.2022,28,三、辨别竞争者的战略-战略思想选择,成本领先,差别化,集中一点,01.12.2022,29,市场竞争与营销战略,市场“聚焦”,别具一格,成本领先,战略基础,市场范围,成本,特色,全部,局部,差异化营销,无差异营销,集中性营销,01.12.2022,30,各种战略的核心和要求,01.12.2022,31,四、确定竞争者的目标,所有竞争者都在最大限度地追求利润，但是每个企业对短期利润或长期利润的侧重则有所不同。有些企业追求的是“满意”的利润而不是“最大”的利润，只要企业达到既定的利润目标就满意了，即使通过其他策略能赢得更多的利润，他们也置之不理；而有的企业可能追求利润最大化。这就是说，每个竞争者都有自己侧重点和不同的目标组合，如盈利能力、市场占有率，销售增长率，技术领先地位和服务领先地位等。一个以低成本领先为目标的企业对竞争企业的制造过程中的技术突破会做出强烈的反应，而竞争企业增加广告投入则不会太在意。,01.12.2022,32,知道青蛙和老鼠的故事吗?,一只老鼠在河边玩耍时，遇见了英俊的青蛙。青蛙口若悬河地向老鼠介绍游泳的快乐、漂流的趣味以及沼泽地里发生的奇闻趣事，老鼠则向青蛙讲述岸边的风景和田间丰富的物产。它们深深地被对方的世界吸引了。 于是，老鼠带着青蛙在地面上旅行，它们玩得非常开心。当来到池塘边的时候，老鼠犯愁了，它不会游泳，这时青蛙善解人意地说：“不要害怕，我会帮助你的。”青蛙让老鼠把爪子搭在自己的后腿上，用芦草紧紧地绑在了一起。就这样，它们高兴地开始了水上旅游。这个时候，一只老鹰看到了它们，俯冲下来抓水中的老鼠。青蛙赶紧往水底潜，但因为老鼠抱着它的后腿，青蛙的速度大打折扣。最后，老鹰抓住了奄奄一息的老鼠。但是，芦草牢牢地把青蛙和老鼠捆在一起，青蛙也成了老鹰的战利品。 点评：老鼠在陆地，青蛙在水里，都有足够的能力从老鹰的攻击下逃生。但二者结合反倒限制了各自的生存优势。这说明在改变生活中，有时强强的捆绑结合，不一定是福音。,01.12.2022,33,五、评估竞争者的优势与劣势,辩认每个竞争者的优势与劣势 ：收集每个竞争者业务上的最近的关键数据，包括：销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用。 通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。 通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研来对增加对竞争者的了解 。,_,01.12.2022,34,注：E为优秀，G为良好，F为中等，P为差,顾客在主要成功因素方面对竞争者的评定,01.12.2022,35,五、评估竞争者的优势与劣势,在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须监视3个变量：市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。心理份额：在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。情感份额：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润。,01.12.2022,36,市场份额、心理份额和情感份额,01.12.2022,37,六、判断竞争者的反应模式,在竞争中常见的一些竞争者反应类型如下所述：1、从容不迫型有些竞争者对既定竞争的变化反应并不迅速或者反应不强烈。2、选择型这一类型的竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。3、凶猛型一些竞争者对任何方面的进攻都会迅速强烈地作出反应。4、随机型有些竞争者并不表露可预知的反应模式。,01.12.2022,38,七、确定攻击对象和回避对象,1. 强竞争者与弱竞争者2. 近竞争者与远竞争者3. “好”竞争者与“坏”竞争者,01.12.2022,39,企业营销中的猫虎理论,大山很美，山里来了一只狼。狼饿了，找食吃，见到了一群猫。这么多猫，把狼吓了一跳。可狼实在太饿了，就壮着胆子向一只猫下了手，结果把猫吃了。猫虽然挣扎，也没有用，其他猫也没有给予帮助。狼很得意，于是每天吃一只猫，把这一群猫都给吃完了。 狼吃完了猫，又四处觅食，走了很远。正当饿极时，又看到一只大猫。这下狼高兴了，心想，虽然这次只有一只，可看起来大，可以吃饱。狼冲上去就咬，结果这只猫不但气力大，也凶猛，反过来把狼打倒在地，吃掉了。狼至死也不明白，这只貌似猫的东西原来不是猫而是老虎。大猫非猫，一只大老虎的力量大过一群猫。 点评：动物界的竞争和人类的竞争很相似。在营销过程中，分散力量分兵作战是许多企业采取的营销措施，一旦竞争对手采取各个击破的办法，企业是很难挡得住的。但是，如果集合营销力量形成团队作战，那么，企业将是一只人见人畏的老虎，而不是一群猫。,01.12.2022,40,定点赶超,定点赶超是一门艺术，它寻找某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色。一个普通的公司与世界级的公司相比，在质量、进度和成本绩效上有10倍的差距之多。 即找出竞争者在管理和营销等方面较好的做法作为标准，然后加以模仿、组合和改进，并力争超过标杆者。,$,吉利最新推出的豪华旗舰卓越（GE）的评价更是一语惊人：中国版劳斯莱斯售价100万 安全性超宾利！李书福在刚刚涉足汽车行业的时候，曾经放出豪言：“汽车不就是一个沙发安上四个轮子！”听到此话，不禁为他的自信和激情所感染。在经历了从制造最便宜的车到现在开始发展多品牌，出精品的阶段，吉利一路走来愈发成熟和稳健。,虽然仅仅是一款概念车，但一些舒适、享受的配置都能够使用，特别是后排的设计，只安装了一个超豪华的座椅，犹如帝王的宝座，为乘客提供尊贵的享受和满足感。令人感叹的是，如今吉利真的把沙发装上了四个轮子，只不过眼前这辆充满威严和气势的大块头，已经不再是简陋的代名词，而晋升为一款豪车的雏形。,除了我们看到与劳斯莱斯99%的相似度，最值的关注的便是后排的独享座椅，严格意义上来讲， 后排的设计更像是头等舱的按摩座椅。宽大、舒适，左右扶手上都有操作车内娱乐功能的控制键。更有趣的是，无论何时，抬头就能看到满天繁星，这当然不是因为万里无云的天空，只是吉利在车顶加装的小灯闪闪发光。,01.12.2022,41,不同市场地位的竞争者,市场领导者,市场挑战者,市场追随者,市场补缺者,强势企业,弱势企业,科特勒(Kolter，2019) 将竞争者分为四大类，以下即就不同的竞争地位说明四种竞争策略：,01.12.2022,42,市场领导者40%,市场补缺者10%,市场追随者20,市场挑战者30%,竞争地位分析：假设的市场结构,01.12.2022,43,竞争者类型,01.12.2022,44,四种市场竞争者及其策略:,在现有阵地周围建立防线，这是一种静态的消极的防御，是防御的基本形式，但是不能作为惟一形式。对于营销者来讲，单纯防守现有的阵地或产品，就会患“营销近视症”。,市场领先者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别要注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。,当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使得对手人人自危。,当市场领先者遭到对手降价或促销攻势，或改进产品、实施市场渗透等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻。领先者可选择迎击对方的正面进攻、迂回攻击等策略。,扩展到可作为未来防御和进攻中心的新阵地,放弃某些薄弱的市场，把力量集中用于优势的市场阵地中。,01.12.2022,45,01.12.2022,46,01.12.2022,47,市场补缺者的战略选择,1、按最终使用者专业化专门致力于为某类最终使用者服务，如，电脑行业有些小企业专门针对某一类用户（如诊疗所、银行等）进行营销。2、按垂直层面专业化专门致力于生产分销渠道中的某些层面，如，制铝厂可专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件。3、按顾客规模专业化专门为某一种规模（大、中、小）的客户服务，如，有此小企业专门为那些被大企业忽略的小客户服务。4、按特定顾客专业化只对某一个或几个主要客户服务，如，美国有些厂商专门为西尔斯百货公司或通用汽车公司供货。5、按地理区域专业化专为国内外某一地区或地点服务。6、按产品或产品线专业化只生产一大类产品，如，美国的Wrigley公司专门生产口香糖一种产品，现已发展成为一家世界著名的全球性公司。7、按质量和价格专业化专门生产经营某种质量和价格的产品，如，专门生产高质高价产品或低质低价产品。8、接服务项目专业化专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目，如，美国有一家银行承办电话贷款业务，并为客户送款上门。在选择市场利基时，多重利基比单一利基更能减少风险，增加保险系数。因此，营销者通常选择两个或两个以上的利基，以确保企业的生存和发展。总之，只要营销者善于经营，小企业也有许多机会可以在获利的条件下提供优质服务。,01.12.2022,48,作为市场补缺者要完成三个任务：创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。例如著名的运动鞋生产商耐克公司，不断开发适合不同运动项目的特殊运动鞋，如登山鞋、旅游鞋、自行车鞋、冲浪鞋等，这样就开辟了无数的补缺市场。每当开辟出这样的特殊市场后，耐克公司就继续为这种鞋开发出不同的款式和品牌，以扩大市场占有率，如耐克充气乔丹（Jordan）鞋、耐克哈罗克（Huaraches）鞋。最后，如果有新的竞争者闻声而来的话，耐克公司还要全力以赴保住其在该市场的领先地位。选择市场补缺基点时，多重补缺基点比单一补缺基点更能减少风险，增加保险系数。,01.12.2022,49,THE END,