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运营管理Operations Management,前言,学习本课程目标1 掌握运营管理基本理论知识（制造与服务）2 了解运营管理前沿,课程安排,考试笔试内容简答定量分析案例分析,教材郑称德 运营管理，澳门科技大学，2004参考书目郑称德，运作管理案例集，科学出版社，2004,主题一,运营管理与运营战略,1.1 运营管理概述,什么是运营管理运营管理就是对提供产品或服务的企业系统进行设计和控制的决策过程。,运营管理内涵运营管理是个决策过程，决策内容（两部分）：,长期决策（运营系统设计）运营战略产品开发与工艺设计生产过程设计厂方选址和设施布置工作设计,短期决策（运营系统计划与控制）生产计划库存控制质量管理能力计划作业计划供应链管理,运营管理主要包含内容,运营管理是企业管理核心职能（1）提供产品和服务使企业的根本目的（2）其余职能要围绕运营管理进行（3）运营管理占企业活动35%,运营管理是从输入到输出的转换控制过程,运营管理对象包括制造和服务系统生产管理生产运作管理运作管理运营管理,运营管理发展简史,科学管理阶段泰勒1910年劳动定额人际关系研究阶段梅奥 霍桑实验马斯洛 激励理论X、Y、Z理论数学方法引入形成管理科学195070运筹学统计理论库存控制计算机技术引入 1960MRP/MRPII/ERP,运营管理最新发展,全球化运作运营战略6Sigma质量革新战略JIT/Just-in-Time供应链/物流管理ERP大规模定制协同产品商务,1.2 运营战略,本章重点：企业战略与运营战略关系运营战略及其基本类型运营战略的制定,使命、目标、战略、策略关系使命是组织存在的目的目标是使命的具体化战略是实现目标而制定的计划策略是完成战略的措施和方法例子：王老五上大学使命：过上美好的生活目标：高薪的工作战略：本科：清华大学研究生：剑桥大学博士：哈佛大学策略：你说应该怎么做呢？,企业战略企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划就称为企业战略 企业战略划分企业整体战略企业职能战略，如营销战略、采购战略、物流战略、人力资源战略、运营战略等企业整体战略与职能战略关系企业整体战略指导职能战略的确立职能战略是企业整体战略实现的保证，同时反作用于企业整体战略,三种基本的企业竞争战略成本领先战略差异化战略集中化战略,运营战略运营总体战略是根据用户需求特性和企业的竞争战略制定的运营重点。不同的运营重点形成不同的运营战略 。运营重点价格或成本 质量 交货速度和交货可靠性 柔性和新产品开发速度 市场应变能力,典型的运营战略形式低成本战略：大批量生产、降低物流成本、精益生产基于质量的战略：高质量基于时间的战略：产品开发速度、交货速度柔性化战略：满足顾客个性化需求定制的多品种小批量混合战略（几个运营重点组合）大规模定制：柔性化、低成本6SIMGA质量革新战略：高质量、低成本,简单的例子：请分别为生产这两种产品的厂家确定运营重点和制定运营战略,大规模定制战略,定义大规模定制（Mass Customization）是以大规模生产的效益（包括低成本和短交货期）根据每个用户的特殊需求进行定制产品的生产，实现了用户的个性化和大规模生产的有机结合。 实现MC的两个基本前提条件客户对定制的敏感度 企业能力,大规模定制所需的企业能力客户需求采集（Elicitation）营运系统的柔性(Flexibility)物流(Logistics),世界级企业运营管理分析,Dell的故事,主题二,质量管理之6Sigma质量革新战略,2.1 质量管理概述,质量管理的发展史20世纪10年代 专职的检验部门成立2040年代 休哈特控制图出现，统计质量控制阶段50年代 朱兰、戴明的全面质量管理思想出现，费根保姆命名60年代 克罗斯比的零缺陷70-90年代，TQM，ISO9000风行当今，6SIGMA,什么是质量？所谓质量，就是指一种产品或服务持续地满足或超过顾客当前和潜在需要的能力。制造企业产品质量属性性能：产品或服务的达到的技术水平或等级。如卡车的操纵性或者耗油量； 附加功能：为使顾客更加方便舒适所增加的产品功能。如汽车中的立体声CD音像； 可靠性：产品在一个预期时间范围内运行准确的概率。例如，煤气灶每次一打就着的概率； 一致性：产品或服务符合预定标准的程度。 耐用性：产品在替换或报废前的持续使用的时间（寿命）； 可维修性：产品维修的难易程度、维修速度 美学性：产品在视觉、触觉、听觉、嗅觉和味觉等方面给人的感觉良好程度；无形价值：如品牌影响等。,服务业产品质量属性时间性：顾客等待服务所需时间多少，或者服务是否能准时完成。完全性：顾客所提要求是否都能满足； 态度：员工对待顾客是否有礼貌； 持续性：每次给每个顾客的服务是否都能保持同样水平 便利性：顾客获得服务是否容易； 精确性：服务是否每次都执行正确；响应速度：对于经常出现的非正常情况的响应快速、处理准确程度。,什么是质量管理？质量管理是确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动 质量方针是由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和质量方向 质量体系是实现质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源等组成的有机整体。质量体系是质量管理的核心。如ISO9000:2000,QS9000，CMM,质量管理是谁的职责？所有职能部门：因为均对质量影响直接职能：质量形成过程中的设计、生产、销售、制造等各个部门的（朱兰质量螺旋）间接职能：培训、财务,朱兰质量螺旋,质量与成本关系质量成本：指企业为了保证和提高质量而支出的一切费用以及由于产品质量未达到既定标准而造成的一切损失的总和。分类结果成本：内部故障成本、外部故障成本控制成本：鉴定成本、预防成本,质量与成本关系传统的观点认为，控制成本和结果成本存在一个理想的平衡点，在这个点上，质量总成本最低，企业有效的质量保证活动应该建立在两类质量成本合理平衡点上。,现代质量观点认为：因为结果成本还必须包括顾客流失、时间损失等财务报表上无法反映的成本，结果成本总是高于预防成本。所以质量越高，质量成本反而会下降，高质量意味着低成本。理想的质量水平是零缺陷。因此，要降低质量成本，就要求改进生产系统，包括技术水平、培训工作、对质量的态度和管理方法。正是在这种观点指引下，引发了6Sigma质量革命,2.2 6Sigma质量革新,6Sigma的起源20世纪80年代，诞生于摩托罗拉1987年，提出6Sigma的概念1988年Motorola获得“波多里奇国家质量奖”1990年，Harry博士创立Motorola 6Sigma研究院1993年，开始向其他公司推行6Sigma，例如瑞士的ABB公司1994年，Harry创立了自己的6Sigma学院，向全世界培训6Sigma。今天，6Sigma已经在全球众多公司风行,什么是6Sigma？Sigma（）的数量越多，质量就越好 如果产品某个质量指标控制在3程度时，产品在这个质量指标下的合格率为99.73%，或者说每一千货产品只有2.7件在该质量指标下出现缺陷。若为6Sigma，则不合格品率或差错率为3.4PPM（PPM：百万分之一），一百万个产品只有3.4个不合格。传统上的3Sigma质量或者99.9%合格率的质量是不够的，而需要6Sigma的质量程度。例如医院、邮政等部门,6Sigma对于企业的意义隐藏工厂企业为了防止出现有缺陷的产品出厂，需要耗费时间、劳动、资金、设备、管理费用和原材料进行检查、分析和修复缺陷。这些为纠正偏差而建立的特殊系统和流程称为“隐藏工厂”。 这些“隐藏工厂”（流程和系统）占用了多余的资源，使得质量成本大幅度提高，却没有体现为会计成本。,两个隐藏工厂的例子,1,6Sigma是GE的三大发展战略之一。1995年末开始推行6Sigma；1997年节约的成本收益为3亿美元，1998年为7.5亿美元，1999年达到15亿美元；利润率从1995年的13.6%提高到1998年的16.7%；市值突破30000亿美元。联信公司（Allied Signal）从1994年开始推行6Sigma，收益累积超过20亿美元，1999年利润率超过14%，成为市值增长最快的企业。,6Sigma管理的目的及其意义（核心思想）通过运用各种统计技术对产品设计和生产流程进行严格控制，逐步消除那些无价值的返工、检查和修复流程，从而降低成本，提高质量，降低库存，缩短生产周期和加快产品服务开发，并增加市场占有率，提升顾客满意度和企业竞争力，最终达到为企业创造利润之目的。 6Sigma适用于什么领域呢？制造流程服务流程,6Sigma质量革新的内容M：测量阶段描绘出需要改进的过程的流程图通过调查，识别顾客要求确定关键产品的关键性能参数和关键制造过程参数测量过程能力，计算现有缺陷率A：分析阶段通过收集相关数据，分析产品质量产生波动的原因，这里可能需要借助于各种统计工具，如控制图等,I：改进阶段通过合适的设计方法（如田口方法），减少引起波动的因素C：控制阶段过程参数改进后，需要采用控制图等统计过程控制技术对改进后过程进行监控，保持新的水准，并通过系统和组织的修正使改进制度化,如何在企业中推行6Sigma？四个车轮领导者：一把手工程统计技术合理的组织结构适应于改革的企业文化当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。,6Sigma革新的组织结构首席执行官倡导者大黑带：30个黑带黑带：100个绿带绿带：20个一般员工黑带补偿对于黑带，可以确定一个标准的薪水并每年给予一定数量的股权。对于那些依靠黑带项目团队才能取得项目成功的公司，还可以允许项目节约成本的20%在团队成员中分配。,如何实施6Sigma高层培训制定计划时间表总经理动员会成立6Sigma推行委员会执行人员培训，包括倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队成员 建立6Sigma行动小组，选定项目，实施革新战略 绩效评定，指标可以为：客户满意度、质量成本、产品质量、流程质量、生产能力及财务结果等,主题三,生产与运作过程的选择与组织,3.1 企业主要生产类型及其特征,按产品种类和生产重复性划分大批量生产小批量、多品种成批生产,按产品流程划分连续性生产间歇性生产项目式生产,按生产任务的方式划分 按备货生产：MTS （Make to Stock）按订单生产MTO（Make to Order）ATO（Assembly to Order）ETO（Engineering to Order）,按三种不同形式划分的生产类型总体划分柔性高、效率低的生产方式（MTO、小批量多品种、间歇性生产）柔性低、效率高（MTS、大量生产、流程式生产）,3.2 生产过程选择,依据1：产品过程矩阵产品结构与生产过程关系选择方法：根据市场需要的产品结构，选择对角线上的生产方式可获得最好的技术经济性。反之，偏离了对角线，就不能获得好的经济性当需求变化时，不但要调整产品结构，同时要进行生产方式改变,依据2：定性分析生产过程决策的主要影响因素 市场因素 资金因素 劳动力因素 管理技能 原材料供应状况和价格 技术风险,依据3：经济性定量决策成本产量关系成本；固定成本+可变成本,3.3 生产过程组织,生产过程组织就是根据市场客户需求和确定的生产类型性质，对加工过程中的各种要素：加工设备、输送装置、工序、工作中心、在制品存放地点等进行合理的配置，使得产品在生产过程中行程最短、通过速度最快和各种消耗最小，并且有利于提高满足顾客要求的生产过程和适应环境变化的柔性。,生产过程组织方式 按工艺专业化原则 ：该原则是把完成相同或相似加工工艺的设备和工人放置于同一区域或厂房内，组成专门对某工艺进行加工的生产单元 。特点：效率低、柔性高、生产成本高适用于多品种小批量、MTO、间歇性生产按对象专业化原则：对象专业化原则是将加工某种产品（零部件）所需的设备、工艺装备和工人放到一个厂房或一个区域内，从而形成一条条生产线 特点：效率高、成本低、柔性低适用于：大批量、MTS、流程式生产,案例分析麦当劳和伯格金的作业系统,麦当劳和伯格金都是实行特许经营的著名快餐企业。向顾客提供价廉、味道好的快餐和快捷的服务。 麦当劳强调快捷和始终如一的质量，不鼓励顾客索要多夹肉馅饼的汉堡，以及要求多加生菜、奶酪、调味酱、泡菜、番茄酱或者面包要全麦的等等。麦当劳是“煎烤”肉馅饼。麦当劳决不许让它的顾客排队等上好久。 伯格金强调让顾客按自己的喜好添加调料和内容。伯格金是“烧烤”肉馅饼。,麦当劳汉堡包的制造过程：当柜台营业员向操作间要货时，烘烤师听到报数后，马上从冰箱取出12个肉馅饼，将其中6个一排并排摆在长方形双面烤炉的架子上，接着盖上双面烤炉并按下定时开关。烘烤时间和温度都是标准化的。烘烤师每一批烹制的肉馅饼决不可超过12个，以确保肉馅饼的烹制质量。当定时器的蜂鸣器报响时，烘烤师将肉馅饼从架子上取下，时间是两个麦当劳基准时间（1秒钟）。在烹制肉馅饼同时，小面包也正在通过加热和撒作料的过程，二者是完全同步的。在肉馅饼烹制好的几秒钟内，加好热和佐料的小面包也已经摆放在烹制架旁的盘子里，然后是将肉馅饼放在小面包中的操作过程。汉堡包随即包装好放在规定的纸盒里，这样有利于保温并很容易根据纸盒的不同类型对不同的汉堡包加以区分。接着，包装好的汉堡包顺着一个专门设计的滑槽到柜台上的保温箱里。,这样世界任何一家的麦当劳餐厅，你吃到的同一种汉堡，其大小和重量都是一样的，都是按照麦当劳精确的操作规定制作的。麦当劳汉堡包的制作过程如下图。,伯格金的三明治制作过程烧烤师依次将肉馅饼、面包放在链式传递带上，传递带缓慢地通过一个烧烤隧道，然后烤好的肉馅饼和面包自动落在位于蒸汽桌上的收集盘里，以保持肉馅饼和面包的温度。蒸汽桌紧挨着不锈钢制的条形制作台。后台制作人员站在制作台的两边，按照前台服务员通过麦克风传送过来的顾客订单信息（所点的三明治的调料、内容），从蒸汽桌上夹起肉馅饼和面包，按顾客要求撒上作料、添加上所要的内容，将其放入适当的包装盒里。若不够热，可放入微波炉里加热。再将包装好的三明治放在规定的滑槽里（标准三明治和定制的三明治各有一个滑槽），让其自动滑进柜台上的保温箱内。伯格金的三明治制作过程见下图。,问题分析麦当劳和伯格金各自坚持了什么样的运营战略？两家快餐店的生产类型是什么？各有什么特点？,补充问题：肉夹馍的生产过程下图所示是肉夹馍的作业过程。通常，做肉夹馍的原料包括馍、鸡蛋、辣椒、香菜等都摆放在柜台上，羊肉、牛肉、猪肉一直放在锅里保温。当顾客来到柜台购买肉夹馍时，先说明需要夹肉还是鸡蛋还是二者都要，如果要肉，则是牛肉、羊肉还是猪肉。然后厨师根据其所需内容制作肉夹馍，再送到顾客手中。请问，这是什么生产方式？具有什么特点？,世界级企业运营管理分析,麦当劳危机,主题四,厂址与服务场所选择,4.1 厂址选择概述,厂址选择的原因和重要性 需要选址原因 银行、快餐连锁店、超级市场为了执行市场战略，需要寻求合适的能够扩大它们市场的运营位置；当一个组织及时扩充现有地点也不能满足产品产品和服务需求增长时，通常会为了完善现有系统而增加新的生产或服务地点；在渔业、伐木业、采矿业等面临区域资源的暂时耗尽时也需要重新选址；大多数企业的选址决策是由于市场的变动或者某一特定地区的经营费用很高而不得不换到别的地区。选址重要性投资固定成本耗费巨大，不容易变更厂址选择对于工厂建成后的生产经营费用、产品和服务质量、成本等都有极大而长久的影响,影响选址的因素制造业选址因素 地区选择影响因素 市场因素。厂址应该尽可能接近目标市场 原材料因素。必要性。例如矿业、农场、林业和渔业都必须将厂址设在原材料产地。保存能力。对于从事新鲜水果和蔬菜的制冷保险以及罐头生产、奶产品加工等行业，由于水果蔬菜、牛奶等容易腐烂变质，保存时间不长，厂址也应靠近原材料产地。运输成本。制造业企业需要长期供应原材料，将厂址离原材料地过远将会提高运输成本，例如火力发电厂应尽可能建在煤矿附近，炼钢厂应该同时考虑铁矿和煤矿的位置,劳动力因素。不同地区的劳动力状况是有很大差别的，其教育水平、文化素质、劳动技能、薪资水平都不同。 交通运输因素。根据产品与原材料、零部件的运量大小和运输特点，厂址应尽量选在铁路、海港、高速公路或其他运输条件较好的地区。 基础设施因素。对于任何一个企业建厂，地区的供水、供电、供气、排水等基础设施必须要具有保证，对于那些造纸、化工等具有污染性企业还必须考虑当地“三废”处理问题。另外，邮电、通信、金融、保险、生活服务、教育、治安、消防等设施也应该在考虑的范畴。 气候因素。 政治、经济、法律和政策条件。,地点选择影响因素 土地。选择地点最重要的是土地的土壤条件、载荷能力、排水率、地层结构。地形条件也会影响造价。土地价格。城市市区价格高、郊区低、农村更低 扩展条件。选择地点必须考虑工厂空间的可扩展性。 交通条件。选择地点时还要考虑交通的便利性。 环境影响因素。选择具体厂址位置时应认真考虑企业对周围环境造成的危害，尽量把工厂建到对环境影响最小的地方。,服务业选址因素所处地区消费水平。消费者收入高、人数众多且消费愿望强烈，则该地区购买力强，服务消费量大，企业收入就高。 顾客流量。任何服务业或零售业都需要大量的顾客光临。在客流量大的地区选址将给企业带来更多的销售机会。 交通便利性。便利的交通或停车场对于零售企业至关重要。靠近路边或者居民区的商店有时候更能吸引那些开车购买的顾客，因为较之市中心可以提供免费停车场。 竞争对手情况。在某些情况下，许多服务业在企业竞争集中化程度很高的地区选址，因为同行企业集中在某一地区，可以形成知名度较高的行业性市场，如汽车城、服装城等等。,厂址选择的一般程序 选址目的确定：确定选址目标是为了能够考虑主要影响因素。 收集数据、分析各种影响因素，拟定初步候选方案 对候选方案进行详细的分析和评价 综合分析，选定最终厂址方案,4.2 厂址选择方法,成本-利润-产量选址方法 成本-利润-产量分析法主要应用于对可供选择地点在经济上进行对比。在选择各个地址一个重要因素是用于土地、建筑物以及可能的运输费上的必要成本。成本分为固定成本和可变成本。固定成本指用于土地使用、厂房建设等的费用；可变成本指用于缴纳水电费、税收、员工工资、运输费用等方面的支出。,量本利分析步骤确定每一备选地点的固定成本和可变成本 在同一张图表上绘出各地点的的总成本线 确定在某一预定的产量水平上，哪一地点的总成本最少或者哪一地点的利润最高,因素评分法 选择有关影响选址的主要因素（如市场位置、供水、能源情况等） 给每个因素根据其向对于其他因素的重要程度赋予一个权重。赋权方法有多种，最常用的一种可以按照百分比赋权，各因素权重相加为1 给每个因素确定一个统一的打分数值范围（如0100） 给每一待选地点的各个因素进行打分对于某个待选地点，将其因素评分乘上因素权重，便得到该因素得分，将所有因素得分相加就得到了此待选地点的总分 选择其中综合得分最高的地点,因素评分法举例,重心法如果在生产成本中运输费用占很大比重，常常采用重心法来选择厂址位置。它的基本思想是所选厂址可使主要原材料或货物总运量距离最小，从而使运输或销售成本降至最低。例如建立销售中心时，大批货物需要经常运送到某几个地区，那么在选择地址时，就必须考虑如何使得总运量距离最小。同样的情况会出现在企业建立原材料或成品仓库时。城市物流中心或配送中心的选址也需要采用重心法。,重心法设计步骤首先准备一张标有主要原材料供应基地（或货物主要运送目的地）位置的地图。地图必须精确并且满足比例。将一个直角坐标系重叠在地图上并确定各地点的相应位置（坐标）。 确定新建工厂与现有各原材料供应基地的运输量。重心法的基本前提是假设运输到每个目的地的商品相对数量是基本固定的。 求出其重心坐标。即计算选址位置坐标，使得新厂址与各原材料供应基地或或无目的地之间的总运量距离最小。 选择重心所在位置为最佳厂址。,重心法举例,4.3 便利店选址,第一步：商圈调查商圈：指在便利店坐落的地点所能够交易的范围、规模。例如徒步区的店可能是方圆300米，乡镇地区则可能是方圆1000米 (加上购物不方便、缺乏竞争等因素) 商圈调查意义：通过商圈调查，可以预估便利店座落地点，可能交易范围内的住户数、消费水准、流动人口量、营业额；通过实地评估，就店铺地理位置的便利性、人的动线与流量、车的动线与流量、接近性、视觉效果等，判断该点是否适合开店，这样不致因为盲从而贸然开店，得不偿失。,商圈实地调查的要点 开店地点周围住户情形，即居民居住条件。住宅的种类：单身住宅、普通小区住宅、公寓和高级住宅区均适合开设便利店，但贫民区与老人区不行住户的构成。便利店的客户群以1030岁的青壮年为主，单身男女尤其重要。如以职业类别来看，司机、工厂上班者，蓝领及白领阶层以及服务业人员，都是比较理想的对象。商团内有助于便利店设立的设施：内部没有餐厅的中小型企业、中大型医院、大学、专科及高中职校、24小时的大、中型工厂(三班制)、消防队、警察局、市政府、公园及广场、车站附近、大型集中住宅区,商圈未来发展：地区内人口及户数的增加；新设车站的计划；学校的建设计划；马路新设、增设及拓宽计划；小区住宅的兴建计划商圈内的竞争性：商圈内的竞争性，指的是区城内有大型店、同类店或商业聚集较多时，要先确定是否还有设店的空间。 评估用调查经验丰富的老手评估评估作业：在地点位置详细图中，可了解周围250米内交通、道路、住宅及公共场所的位置关系，进而判断该点的位置是否理想。方法如下：中心点为欲开的便利店的位置，而3条圆虚线由内而外各代表50米、150米、250米的范围，可将250米内的道路、住宅及公共场所标注在国内，再进行分析与判断。将车辆动线标示清楚，这时设立地点附近的相关位置，清清楚楚，可以很清楚地判断哪一点比较有利，其车辆的动线是在哪里汇集，广告效果哪一个比较理想，哪里停车较方便等。最后再把距离内的商圈标注清楚，就可以很清楚地判断该点是否可以设店了。,第二步：店址选择 便利店店址选择原则以适应流向情况、人口分布，便利广大顾客购物为原则据此原则，绝大多数商店都将店址选择在城市中心、城市要道和交通枢纽、居民住宅区附近。从而形成了以下四种类型的商群。城市中央商业区 ：新街口城市交通要道和交通枢纽的商业街，如地铁中转站城市居民区商业街和边沿区商业中心 ：中央门汽车站、火车站一带郊区购物中心 ：江宁百家湖一带区域选择：根据不同用户的需求选择在哪个商业区：日常生活必需品 ：居民区商业街 周期性需求的商品 ：交通枢纽、交通要道的商业圈 耐用消费品及顾客特殊性需求的商品（冰箱、空调等） ：应设在客流更为集中的中心商业区或专业性的商业街道,地点选择：同一区域内，一个便利店可能会有好几个开设地点可供选择 交通条件：顾客停车场、货物运送、公交车客流规律 ：现有和潜在客流，力图处在潜在客流最多，最集中的地点 竞争对手：作为便利店的地点还是尽量选择在商店相对集中且有发展前景的地方，并互补。 地形特点：选择能见度高的地点设店，尽量临街而设，并尽可能选在二面或三面临街的路口 分析城市规划 ：根据城市短期规划和长期规划,例：某著名音像店的连锁选址,500米半径内居民不少于1万人，其中200米半径内不少于1500户；位于社区商业中心街道。东西走向街道最好座北朝南；南北走向街道最好座西朝东，尽可能位于十字路口的西北拐角；与超市、商厦、饭店、24小时药店、咖啡店、茶艺馆、酒吧、学校、银行、邮局、洗衣店、冲印店、社区服务中心、社区文化体育活动中心等集客力较强的品牌门店和公共场所相邻；独立商铺或楼房底层，门面展开宽度不少于6米；门窗可改装为落地式大玻璃结构；店铺产权清晰且至少可使（租）用5年；,可正常供暖，通水、通电、通电话；店前空地不少于店内经营面积，可停放20辆以上自行车及摩托车。店前或附近50米内可停放2辆以上小汽车；店面、店侧及店前可发布（安装）30平方米以上的广告牌；社区居民文明素质较高，治安状况良好；社区交通方便、通畅，与过街天桥、过街地下通道、公共汽车站、地铁站口、轻轨站口等人流量较大的公共交通设施相邻；社区地方政府执法文明，注重社区文化建设。,世界级企业运营实例分析,沃尔玛传奇,主题五,美日企业生产控制方式MRP与JIT,6.1 生产计划体系,生产计划是根据国家和市场的需求和企业的技术、设备、人力、物资等资源能力条件，合理地安排计划期内应该生产的品种、产量和出产进度，使得企业的产品和产量能够满足市场和用户的需求。计划是企业生产活动进行的依据和基础。,生产计划的层次与结构按时间划分按决策层划分,企业的生产计划体系长期生产计划中期生产计划总生产计划（生产计划大纲）*主生产计划*短期生产计划MRP,总生产计划与主生产计划根据总生产计划对产品型号、类别以及各个时段的需求数量进行具体化，变为可操作的实施计划，这个计划就称为主生产计划（Master Production Schedule，MPS）。总生产计划通常以月为单位，而主生产计划常以周或天为计划期。MRPPP和MPS明确了最终产品（成品）的需求量，那么具体每个零部件需要多少呢？什么时候需要呢？这就要依赖于物料需求计划MRP,6.2 物料需求计划（MRP）,独立需求物料与相关需求物料独立需求物料：某一物料的需求与其他物料无关 ，需要量是根据市场预测得到 相关需求 ：物料的需求与另一物料或产品的需求直接相关，或者由其他物料推算得到 恰当的时间提供恰当数量的正确的相关物料（When，What，How Many）的方法就是物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP）,MRP基本原理 MRP是对由最终产品决定的非独立需求物料的订货和时间进度安排的设计系统。从预定生产日期开始，把产成品特定数量的生产计划向后转换成零部件与原材料需求，用生产提前期及其他信息决定何时订货以及订多少货。 MRP的基本思想是：“确保在正确的时间正确的地点得到正确的物料资源”,MRP系统结构,MRP三个必须的系统输入主生产计划物料清单文件（BOM,Bill of Materials） 物料清单文件是一个完整产品的描述，包含了生产每一单位产成品所需要的所有部件、组件、零件和原材料的种类和数量，是一个制成品的所有物料或零件的结构清单，也称为产品结构文件或产品结构树。它就像是烹饪中的食谱，食谱中列出了所有配料。库存记录文件(IRF) ：库存记录文件是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库,结构树与物料清单,MRP计算程序 MRP计算程序根据输入的主生产计划、物料清单文件和库存记录文件进行运算，最终得出各种物料的需求计划。计算例：百叶窗物料需求计划,100,MRP系统的演变50-60年代 闭环MRP70-80年代 MRPII90年代 ERPERP(Enterprise Resource Planning)一词美国著名计算机技术咨询和评估集团Gartner Group Inc.提出，实质是在MRP II基础上融合人力资源、JIT等先进管理思想，进一步发展成为面向供应链（Supply Chain）的管理思想和管理系统。,6.3 准时化生产系统,JIT的产生 丰田英二与大野耐一：提高变换模具速度日本企业的萧条意识与浪费思想萧条意识浪费的观点不增加价值的活动：质量检验、点数、返工、库存 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限 。废料、不合格品、不必要的等候时间、低效的工作方式 超过需求的过度生产也不产生价值,因此必须：“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品” 生产根据市场需求而定。当有一件需求，就生产一件，决不过度生产 上游工序的生产量根据下游工序的需要而定 原材料只有需要的时候才由供应商供货 这样就形成了丰田生产方式，也就是JIT的基本思想。整个生产线几乎没有库存或库存很小，所以JIT也被称为“零库存生产方式”。,JIT的目标 JIT的终极目标是为了消除各个方面的浪费 。体现在具体的目标上主要有以下几点 ：消除物流中断 使系统更具柔性 减少生产准备时间和生产提前期 库存最小化 减少废品率 减少零件搬运，降低搬运量,JIT与传统大批量生产的比较优势 所需人力资源无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，均能减至1/2新产品开发周期可减至l2或2/3生产过程的在制品库存可减至大量生产方式下一般水平的110工厂占用空间可减至采用大量生产方式工厂的1/2成品库存可减至大量生产方式工厂平均库存水平的1/4产品质量可提高3倍,如何建立JIT系统JIT系统的产品设计模块化设计：模块是多个零件的部件化集成，可以大大减少零件数目，简化装配、采购、员工培训时间 标准化设计：部件的标准化使得培训时间大为减少，采购、质量检验更加程序化，同时加工过程也能实现标准化 稳健设计：在源流阶段就使得产品具有稳健性，产品在制造过程中就能减少质量波动。,生产过程设计 对象专业化布置 ：JIT提倡采用U型对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间 小库存量 ：JIT认为，形成库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。JIT通过库存的不断减少，使生产系统问题不断地显露出来，一旦问题出现就加以解决。,小批量生产 ：为了达到小库存甚至零库存，JIT完美的生产批量为1 。好处是：减少原材料、在制品和成品库存，使生产问题更容易暴露 当发生质量问题时，检查和返工成本较少 增加了生产柔性，对顾客的多品种需求能更加快速反应 减少换产时间 ：提高小批量生产的效率。但对工人要求较高质量检测 ：工人发现质量问题可通过信号灯停止生产线,员工组织和培训 JIT系统中的员工对于质量、换产、设备维修等担负很大责任，需要进行多种交叉培训。生产计划与控制 拉式系统 供应商准时供货 准时化 高质量的原材料或零件 小批量送货 送货柔性和快速反应 关系长期稳定的单一供货商,看板系统 看板系统是JIT系统对生产和物料移动控制系统 。目的是用信号表示对零件的需求，并且保证这些零件的及时产出以提供给后续工序制造或装配。 JIT系统从供应商到各工作中心之间再到最终装配线都采用看板系统进行控制，从而形成一个完整的拉式物流系统。,看板系统的功能 看板系统是准时把有关生产什么和生产多少的信息传送给上一个工序，并把物料准时传送到下一个工序的控制系统。其主要功能有 ：生产和运送的工作指令 生产和运送授权书：有效防止过量生产和过量运送 进行“目视管理”的工具 库存功能 ：看板数量实际上计量着库存量，因此控制看板数量就等于控制库存量,看板工作流程 看板形式,工作流程 看板系统工作流程为：当工作中心B把待加工零件存放区的一个容器内的所有零件都加工完毕（），就把领取看板放到领取看板架上（），负责搬运的工人就带着领取看板和空容器前往工作中心A的输出区（），搬运一个装有与看板数目和类型相同零件的容器，并把附在该容器上的生产看板取出放到工作中心A的生产看板架上（），再将领取看板放入转满零件的容器一起带回工作中心B的输入区，空容器就放在工作中心A的输出区中（）。此时，工作中心A的生产人员看到了看板架上的生产看板，就按看板上指定的数量和类型生产零件（），并放入输出区的空容器中（）。当工作中心B再加工完一个容器的零件后，重复上面步骤领取零件。这样就形成了一个不断重复的循环。,问题,MRP与JIT生产方式是否能加以整合？,主题六,供应链管理,需要奉为圣经的格言,未来的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争英国物流学家马汀克里斯托弗如果你在供应链上不具有优势，就不要参与竞争全球第一CEO杰克韦尔奇,7.1 什么是供应链？,供应链产生的原因市场环境的变化3C（customer/competition/change）企业战略的改变核心竞争力外包(Outsourcing)供应链(Supply Chain)定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式,7.2 什么是供应链管理？,供应链管理定义(Supply Chain Management,SCM)，“为了满足顾客变化的需求，使企业获得持续的竞争优势，对供应链上所涉及的各种活动进行的计划和控制”供应链管理在企业中属于战略性问题飞利浦大火：诺基亚和爱立信的供应链竞争决定了市场的归属,7.3 企业的供应链设计或改进,结构设计（硬件设计）链式结构改变物流与商流分离基于延迟策略的供应链设计,惠普公司的供应链设计案例供应背景品种：超过22000类客户：面向亚洲、欧洲和美洲等110个国家供货，各地区的变压器、插座、说明书都不同生产：各供应商生产完零部件（如电路板、机箱）送至温哥华总装厂进行总装配供应：世界各地供应商原先的供应链成品厂（总装厂）直接为最终客户进行组装和包装（工厂本地化）缺点：不得不备货生产，各分销中心库存量过大，占用大量资金市场反应能力较弱,原来的打印机供应链结构,设计目标：在不降低服务水平下，减少库存成本产品与供应链相结合的设计采用延迟策略设计供应链，将定制化工作推迟到分销商进行（分销中心本地化）通用部分在温哥华组装分销中心负责加上与所在地区一致的插座、电源、说明书产品设计：即插即用效果：实现了根据不同用户需求生产不同种类产品的目的库存量由7周降到5周，节省成本3000万美元/年能更好地适应用户需求的变化，改变产品时损失较少,延迟策略下供应链结构,供应商伙伴选择与保持（软件设计）供应商选择选择指标：质量、价格、提前期选择方法：招标法、层次分析法、协商法等关系保持两种常见的企业与供应商关系本田公司的终身供应商家乐福超市与供应商关系/上海炒货协会与家乐福之争历史教训：苹果与微软的合作防人之心不可无那么供应链上究竟应该保持一种什么样的关系呢？,供应链合作关系（SCP）供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系SCP是一种战略伙伴关系，信任与合作是其基础，有别于传统的买卖关系共同为顾客服务，共同获利对供应商的要求不但是价格，还有服务、技术、产品开发等方面的合作能力核心企业与供应商之间相互信息共享（生产能力、经营计划、发展战略）明确相互责任，向对方负责，风险共享,7.4 供应链环境下的库存问题,需求变异加速放大原理1997年，Haul Lee教授命名，也称“牛鞭效应”。由P&G公司最先发现。有时候也称“Forrester效应”（1961）中宝运通案例由于供应链各节点企业都只根据来自其相邻的下游企业的需求信息进行生产或供应决策，需求信息的不真实性会沿着供应链从零售商开始逆流而上，产生逐级放大现象。当达到制造商时，其预测的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。美国著名供应链管理专家Hau L. Lee对这种需求信息不断扭曲放大现象称之为“需求变异加速放大效应”，也称为“牛鞭效应（Bullwhip Effect）。”,中宝运通公司的例子,牛鞭效应解决办法：VMI：供应商管理库存家乐福与雀巢咖啡的VMI系统联合库存进口车的销售马士华，供应链管理，机械工业出版社,案例分析手机渠道扁平化厂家直供零售商引发价格地震（扬子晚报2003年9月5日）自去年以来，手机降价的“促销战”就一直未曾停过，各大卖场门前的价格表，一次又一次地改写。一部手机的利润减少了，商家自然就得另找“利润点”，于是销售渠道扁平化，就被推到前台。据资深手机零售业内人士透露，一个手机从厂家的流水线上生产出来，到最后通过柜台零售卖给消费者，期间一般会经过这样的环节：“厂家国包省包（地区）市包零售商消费者”，也就是厂家生产出手机，会把它卖给一个在全国范围内有厂家授权独家经营的批发商，也就是“国包”，“国包”再如法炮制层层批发到下一级的批发商。,如果某个商品经过了四个甚至五个流通环节才卖到你的手上，你一定有理由怀疑你购买的价格是不是合理。现在的手机零售就存在这个问题。不过，现在已经有很多手机厂商和零售企业看到了这个问题。日前，在全国拥有三百多家连锁店的大型手机零售商迪信通与诺基