地产公司集团财务管控方案课件.pptx

目录,财务工作界面划分XX房地产业务系统与财务系统关系XX预算管理业务规划XX资金管理业务规划,集团财务管理对象,XX集团,集团本部,地产事业部,金融事业部,地产本部,XX城市公司1,XX城市公司2,商业管理公司,物业管理公司,2级,3级,1级,职能部门,项目公司1,项目公司2,职能本部,项目公司1,项目公司2,4级,2022/12/1,2015年财务管理预算比前两年增长了300%,费用预算似乎不合理？,财务部门工作界面划分,财务部门工作界面划分,财务部门工作界面划分,财务部门工作界面划分,目录,财务工作界面划分XX房地产业务系统与财务系统关系XX预算管理业务规划XX资金管理业务规划,房地产营销,房地产成本,资金管理,预算管理,资产管理,网上报销,酒店管理,景区门票餐饮,商业管理,财务中心与各业务模块之间的接口,冰场,房地产成本系统,房地产营销系统,资产管理系统,网络报销,现金管理平台,年度全面预算,XX公司A项目成本资金计划,XX公司资产采购资金计划,XX公司月度资金计划,XX公司B项目成本资金计划,XX公司运营费用资金计划,收款单、付款单,合同付款单、无合同付款单,资产申请单,借支单、费用报销单,控制,XX公司A项目目标成本,XX公司A项目合约规划,合同管理（签定、执行、变更、现场签证）,XX公司A项目目标成本,XX公司A项目合约规划,银行付款,银企直连,XX集团未来财务预算、资金计划的控制模式,现金管理平台,业务单据,资产采购单,（无）合同付款单,房产销售收款单,日常费用报销单,收款单,付款单,转账单,财务结算/银企直连,管理会计平台生成凭证,（资金结算中心）,生成协同凭证,（业务公司）,协同生成,XX集团资金结算中心系统规划,示例：业务场景：房地产事业部规划发展部为XX项目发生了一笔1000元招待费，同时该笔招待费没有发票于是使用办公用品发票进行报销。,案例分析：该笔业务的主要关注点为：1、该笔费用实际发生为招待费用，因此需要在招待费中有所体现，以便后期统计真实业务发生数据。2、由于该笔费用无法提供招待费发票而是使用办公用品发票，因此在财务会计入账时只能以办公用品进行入账。,业务处理：解决思路：通过预算收支项目与会计科目将实际业务与会计凭证区分开来；解决方法：在报销平台上填制报销单，报销单据选择日常办公用品报销单，同时收支项目选择招待费；,案例分析,办公用品费报销单,现金管理平台,相关审批,银行付款,财务结算/银企直连,会计平台生成凭证,收支项目：招待费,预算管理平台,预算执行与跟踪,案例分析,相当于管理会计,生成协同凭证,（业务公司）,协同生成,（资金结算中心）,核算体系,XX集团,XX置业,XX文旅,杭州XX置业,.,杭州XX世纪,杭州XX房地产,预算体系,XX集团,XX置业,XX文旅,杭州XX置业,.,杭州XX世纪,杭州XX房地产,会计科目核算,预算指标/收支项目,核算体系与预算体系的统一与分离,占用预算指标,财务会计核算,目录,财务工作界面划分XX房地产业务系统与财务系统关系XX预算管理业务规划XX资金管理业务规划,目录,XX房地产业务系统与财务系统关系房地产营销系统与财务系统关系房地产成本系统与财务系统关系,房地产营销系统体系,在成本管理系统中管理,资金结算中心,房地产财务部,房地产营销系统与财务系统关系,XXERP系统财务应用,POS机单 银行转账 银行放款,退款单 划拨单（代收费用）,转账单 换票单,收,转,付,房地产营销系统与财务系统关系,客户认筹，收诚意金,签署认购，收定金,签署合同，收首期或房款,银行放款,【预约排号】【收款管理】- 排号费,【认购管理】【收款管理】- 大定金,【收款管理】- 首付款,【收款管理】- 按揭款,收款业务流程,系统操作模块,房地产营销系统与财务系统关系,客户认筹，收诚意金,签署认购，收定金,签署合同，收首期或房款,退诚意金,退定金,退房款,退款业务流程,系统操作模块,【收款管理】- 排号费（红字）,【收款管理】- 大定金（红字）,【收款管理】- 房款（红字）,房地产营销系统与财务系统关系,代收客户款项,代收转出,付款业务流程,系统操作模块,【收款管理】- 代收款转出,房地产营销系统与财务系统关系,客户认筹，收诚意金,签署认购，收定金,签署合同，收首期或房款,结转定金,更名换房,转账业务流程,系统操作模块,【收款管理】- 排号费,【收款管理】- 房款,排号费转为大定金,大定金转为首付款,房地产营销系统与财务系统关系,销售收入确认 1、在财务确认收入的时间点上进行操作，把业务系统的收款单置成结算状态。2、收入确认的时点：1）拿到竣工备案证；2）回款大于等于95%；3）发出入伙通知书达到约定交房日期；3、如果已结算的时间点为办理入住，面积补差款也属于房款在结转范围内。4、确认时，结转销售收入，冲预收账款，并将未收房款转入应收账款。,交房验收,收入确认,【收款管理】- 销售收入确认,房地产营销系统与财务系统关系,认筹收款：借：银行存款 财务费用-金融机构手续费-POS机手续费 贷：其他应付款-项目认筹款注：“财务费用-金融机构手续费-POS机手续费”科目使用“房地产项目、业态辅助核算”认筹退款：借：财务费用-金融机构手续费-汇款手续费 贷：其他应付款-项目认筹款（负数） 银行存款注：收款和退款刷卡都有手续费，手续费由XX承担；,房地产营销系统会计平台凭证生成,大定金、首付款、按揭款收款借：银行存款 财务费用-金融机构手续费-POS机手续费 贷：预收账款-不动产销售-不动产销售（未开票）注：1、“预收账款-不动产销售-不动产销售（未开票）”科目使用“项目、房号、业态（普通、非普通、商铺）”辅助核算，是否使用“客户名称”作为辅助核算待定。2、如果是按揭款到账则没有手续费；大定金、首付款、按揭款退款借：财务费用-金融机构手续费-汇款手续费 贷：预收账款-不动产销售-不动产销售（未开票）（负数） 银行存款注：大定金、首付款退款产生的财务费用-汇款手续费，现在部分由客户承担部分由XX承担，今后需做明确要求；,房地产营销系统会计平台凭证生成,收入结转借：预收账款-不动产销售-不动产销售（已开票） 贷：主营业务收入-房地产开发收入注：1、收入结转在交房入住后进行，收入结转之前首先将结转房产发票全部开出，将所要结转房产在“预收账款-不动产销售-不动产销售（未开票）”中的科目余额全部结转至“预收账款-不动产销售-不动产销售（已开票）”科目中；退房借：银行存款 贷：营业外收入-违约及赔偿金收益借：财务费用-金融机构手续费-汇款手续费 贷：预收账款-不动产销售-不动产销售（未开票）（负数） 银行存款注：退房先缴纳退房违约金，退回发票，以上工作完成后再退房款；,房地产营销系统会计平台凭证生成,代收代缴费用借：银行存款 财务费用-金融机构手续费-POS机手续费 贷：其他应付款-代收代付-住宅维修基金 其他应付款-代收代付-水费注：“其他应付款-代收代付-住宅维修基金”使用项目辅助核算；,房地产营销系统会计平台凭证生成,目录,XX房地产业务系统与财务系统关系房地产营销系统与财务系统关系房地产成本系统与财务系统关系,房地产成本系统的主要内容,合同相关业务流程,合同管理整理相关流程,付款单是连接成本系统与财务系统的桥梁,合同付款相关流程,目录,财务工作界面划分XX房地产业务系统与财务系统关系XX预算管理业务规划XX资金管理业务规划,全面预算不是孤立存在，全面预算与公司的其他管理平台相互依赖：既需要其他管理平台作为支撑，又对其他管理平台的完善会起到推动作用。,集团全面预算体系,预算管理责任主体,XX集团,集团本部,地产事业部,文旅金融事业部,地产本部,杭州城市公司,XX城市公司,商业管理公司,物业管理公司,2级,3级,1级,职能部门,项目公司1,项目公司2,职能本部,项目公司1,项目公司2,4级,费用预算内容归集规范,XX集团,集团本部,地产事业部,文旅金融事业部,董事会办公室,行政人力,品牌中心,企业文化建设费用进入管理费用因品牌推广而发生的媒体/宣传推广费用统一进入营销费用-品牌推广捐赠费用进入营业外支出,因融资而发生的评估、服务等费用进入财务费用-顾问服务费，在该项目或项目中的分区（期）完工前根据具体财务规则予以资本化，并至少每季末一次转入“开发间接费”；在该项目或项目中的分区（期）完工后发生的借款费用，应于发生当期直接计入当期“财务费用”。其它费用进入管理费用,50%进入本部管理费用，50%进入地产本部管理费用,其它部门,进入本部管理费用,费用预算内容归集规范,XX集团,集团本部,地产事业部,文旅金融事业部,总办/客服/资产,工程技术中心/成本合约中心,营销策划中心,为具体项目开展的调研、定位工作所产生的费用进入该项目营销费用；为产品研发而发生的调研，定位等费用进入管理费用-研发费用人工成本按30%进入管理费用，70%进入营销费用，在不同项目上进行分摊,为具体项目开展的项目拓展、可研工作所产生的费用先在“管理费用”科目中归集、核算，按月（季）转入该项目前期费用；不能进入具体项目的费用进入管理费用,先在“管理费用”科目中归集、核算，按月（季）转入【开发间接费用】，在不同项目上进行分摊,研发,为具体项目开展的可研、概念设计工作所产生的费用，先在“管理费用”科目中归集、核算，按月（季）转入进入该项目设计费用；为产品研发而发生的费用进入管理费用-研发费用，进而形成无形资产人工成本进入管理费用-研发费用,规划发展,所有费用进入管理费用,费用预算内容归集规范,XX集团,集团本部,地产事业部,文旅金融事业部,城市公司,营销策划部,设计部,综合部,成本采购部,财务部,项目工程部,先在“管理费用”科目中归集、核算，按月（季）转入【开发间接费用】，在不同项目上进行分摊,所有费用进入营销费用，在不同项目上进行分摊,所有费用进入开发间接费用,所有费用进入管理费用,管理费用预算科目界定,管理费用,人力资源成本,行政费用,固定资产,管理费用预算科目界定,人工成本：由集团行政人力中心统一预算，按预算责任主体和费用归集规范提供不同口径的预算数据给地产财务中心、文旅财务中心以及资金结算中心；由各财务中心按照费用归集规范进行相应的费用归集,管理费用预算科目界定,人工成本：由集团行政人力中心统一预算，按预算责任主体和费用归集规范提供不同口径的预算数据给地产财务中心、文旅财务中心以及资金结算中心；由各财务中心按照费用归集规范进行相应的费用归集,注：招聘费，外包服务费应从人工成本转入行政管理费用,管理费用预算科目界定,管理费用预算科目界定,管理费用预算科目界定,注：招聘费，外包服务费应从人工成本转入行政管理费用,财务费用预算科目界定,财务费用：企业为筹集生产经营所需资金等而发生的筹资费用，包括利息收入、利息支出、汇兑损益、银行手续费、财务顾问费、企业发生的现金折扣或收到的现金折扣等。,营业外支出预算科目界定,营业外支出：核算企业发生的与其经营活动无直接关系的各项净支出，包括处置固定资产净损失、非货币性资产交换损失、债务重组损失、罚款支出、捐赠支出、非常损失等。因房屋质量等原因导致业主退楼,承担的银行按揭利息,也在本科目核算,预算控制,预算控制,预算分析,目录,财务工作界面划分XX房地产业务系统与财务系统关系XX预算管理业务规划XX资金管理业务规划,目录,XX资金管理业务规划资金管理的目标趋势及特点分析XX资金管理的工作内容XX资金管理信息化方案,销售收入融资性收入,掌握资金信息保持最佳资金规模实现最佳资金效益控制资金风险,经营性支出融资性支出投资性支出,现金收入,现金留存,现金流出,流动性存款结构性存款短期理财风险管理,加速应收账款回笼,提高付款效率降低支付成本,资金集中管理的目的,资金集中管理的目的,1、可以降低集团公司持有的现金总额，从而扩大了可用于投资的资金，增强了公司的盈利能力；2、公司资金分散在各所属成员单位，各所属成员单位账户资金状况不平衡现象吐槽，即同一时间有的单位资金先知，而有的单位资金却又紧张，资金集中管理可以使公司总部站在公司曲剧角度解决所属成员单位所遇到的困难和抓住有可能丧失的机会；3、一切决策都以追求集团公司总体利益最大化为目标，有利于公司整体经营战略的设计和实施；,分散管理,集中结算、大出纳(流动性管理),现金池（流动性、融资）,企业内部金融（企业司库）,适度集权资源分散统一调配风险管理信息统管投资管理,适度集权资源集中统一调配效益提高风险分担信息集中业务独立,高度集权资源集中有利调剂效率提高风险集中信息集中业务集中,分权管理资源分散调剂不便效益低下风险集中信息滞后业务分散,集团资金管理业务发展趋势,2022/12/1,集团资金管理组织的变革,企业资金管理模式必须依据企业战略发展方向和市场变化的要求及时调整。资金集中管理模式的选择实质上是集团集权管理还是分权管理策略的体现，资金管理集权和分权的程度是资金管理中的基本策略问题。集团公司只有根据管理的集权与分权的程度、行业的资金运行规律等实际情况，明确控制资金管理的集权程度，才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。,资金控制策略的选择,1. 资金控制策略： 高度集权 这种策略对资金的集中控制和统一调配较好，但不利于发挥下属公司的积极性，在资金上过分依赖集团公司，若配套措施不到位，可能影响资金的周转速度， 影响企业对市场变化的应变能力。对于经营品种单一、现金流稳定、有比较固定的上下游资金链的集团公司来说，可以优先选用集权程度高的资金集中管理策略。,2022/12/1,2. 资金控制策略： 集权程度较低 这种策略有利于调动成员企业积极性，但又存在资金分散、资金使用率降低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺点。对于多元化经营的集团企业，或现金流不十分稳定的行业，或刚刚开展资金集中管理的企业，为了使经营能正常进行，往往采取集权程度较低的资金集中管理策略。 在资金由母公司集中管理的情况下，子公司也必须有一定的资金自主管理权限，而且母公司对于公司的资金管理只能是通过制度和授权直接行使或通过董事会间接行使。在集团母子公司架构下，只有将集团母公司资金集中管理与子公司资金自主管理相结合才能发挥资金的最佳效用。,资金控制策略的选择,按照管理目标不同，资金集中管理可以分为以下三个管理层次，资金集中管控力度由弱到强，资金管理内容由简单到复杂，资金管理范围由单一到广泛。1. 资金集中监控这个层次的主要工作目标是掌握整个集团实时资金动态情况，监控重大、异常资金调动。方式是：搭建资金集中监控系统，把整个集团的资金动态情况清楚、及时地显示在集团公司有关领导面前，发展成为集团企业的资金管理决策支持系统。2. 资金统一集中结算管理这个层次的主要工作目标是实现资金预算控制，实现资金统一集中结算管理，减少实际资金流动，提高资金周转率。在这个阶段里，建立统一的跨银行的集中结算平台，与银行网银系统对接，实现资金的集中上收，根据预算自动下拨和内部自动转账。资金预算管理、资金结算系统与资金集中监控系统配合使用，发挥对集团资金管理更大的效用。3. 统一理财结合风险管理这个层次的主要工作目标是实现集中理财管理和统一风险管理。理财工具和风险管理方法随着社会金融环境的变化会不断丰富，票据贴现、信贷管理、授信管理、证券投资、资产置换等是目前集团企业能使用的常用理财手段；资金集中监控、资金头寸分析、缺口分析、投资组合管理、信贷风险管理等是常见的风险管理方法。,资金集中管理的层次,从实践来看， 集团企业采取分阶段、分步骤实施资金集中管理系统，有利于集团整体战略目标的实现。具体来说，资金集中管理可以分为以下三个阶段：1. 监控型阶段 一般来说，集团企业在实施资金集中管理项目时，第一步会考虑使用资金监控系统。在监控型阶段，可以通过与各商业银行建立网上银行系统连接，查看集团成员单位、分、子公司的账户信息和交易信息，企业领导可以进行资金的统计分析，包括对成员单位在各个商业银行资金的流量、流向和存量进行分析，为公司的战略决策提供依据。 在这个阶段，集团公司对下属公司的资金管理不干预，在资金使用和用途上，给下属公司较大的自主权。不过，集团公司对下属公司的资金借贷规模和负债比率要严格控制，主要是为了控制下属公司的金融风险，下属公司不能私自从外部商业银行借贷。 效果：该阶段由于没有集中成员单位的资金，不能发挥资金的规模管理效益，无法在真正意义上实现集中管理资金的目标。,资金集中管理的阶段,2022/12/1,2.松散控制型阶段 集团企业在成功运行资金监控系统一段时间后，整个系统会比较稳定。集团企业需要进一步加强对资金的管理时，就可以来用松散控制型的资金管理模式。在松散控制型阶段，可以实现对成员单位的收入依据一定策略上收，包括定时上收、实时上收和限量上收等策略，对成员单位的支出进行松散控制，在月初或定期拨付给成员单位一笔资金，由企业自行决定资金的使用。 效果：该阶段可以实现对下属单位资金收入做严格控制，对资金支出做松散控制。3.紧密控制型阶段 集团企业在成功完成松散控制型的资金集中管理项目后，需要对下属单位的资金进行更为严格的控制时，可以实施紧密控制型的资金管理模式。在紧密控制型阶段，可以实现以下控制目标：严格控制下属单位的资金支付，对每笔支出进行预算控制，同时对下属单位的资金进行实时上收。 效果：该阶段可以实现对下属单位资金收入和支出的完全控制。,资金集中管理的阶段,2022/12/1,企业集团在选择具体的资金管理模式时，必须充分考虑集团的自身条件，考虑管理的需要，选择适合于自己的资金管理模式。资金运用的集中统一，要求有较为畅通的信息提供及反馈渠道，要有能够充分发挥作用的控制监督手段，同时要能够保证资金使用决策的正确性和资金使用的高效性，否则，任何模式都将无法发挥应有的作用。 要对集团公司资金管理模式进行选择，应该考虑以下因素：1. 资金管理模式是否与集团架构相匹配。 资金管理分权与集权的力度很大程度上依赖于集团的组织架构，但组织架构的选择或者变革又取决于经济实体的实力。一般情况下，集团企业实力越强，选择的资金控制方式越多。实力越弱的企业集团，变革企业组织架构带来的相对成本越高，可选择的资金控制方式越少。,如何选择适用的资金管理模式,2022/12/1,2. 资金管理模式是否影响集团分部获得最大利益。 如果资金集权管理使集团分子公司的发展面临资金瓶颈的制约，那这种集中化的管理就违背了集团存在的初衷经济利益最大化。对资金的控制不应视为狭隘的资金限量分配，而应视为在集团资金供给量为一固定预期值下的合理配置。合理配置的标准普遍被认为是资金回报周期短与资金回报率高，即投入产出的均衡和高效。3. 资金管理模式是否能减少集团财务风险。 集权式的资金控制管理能否化解集团的财务风险，一直是一个具有争议性的话题。比如一个处于朝阳行业、经营良好并且有实力强大的股东支持的企业，即使该企业的资金完全由集团公司控制，也未必会面临很大的财务风险。最后，资金管理模式是否有相应的信息收集和反馈渠道。,如何选择适用的资金管理模式,资金管理模式构成分析,权力分配,资金流动,账户开设,统一收支分收统支独立收支归集下拨,绝对集权相对集权权力分散,单一账户收支账户独立账户无账户,管理模式,资金管理模式有多种划分方式，通常由三种要素构成：权力分配模式、资金流动模式以及成员单位银行账户开设模式；1. 权利分配模式大致可以分为结算中心的权力绝对集中、相对集中以及分散管理；2. 资金流动模式大致可以分为统收统支、收支两条线、超定额上收以及资金监控四种模式；3. 成员单位银行账户开设模式大致可以分为以下几种情况： 1) 取消成员单位银行账户，统一在集团开设内部账户； 2) 成员单位在银行开立收支账户，集团开设内部账户； 3) 成员单位在银行开立结算账户，不在集团开设内部账户。 根据以上三种要素，资金管理模式大概可以分为统收统支、拨付备用金、收支两条线、现金池等，以下将对其一一进行介绍：,资金管理模式,资金管理模式,模式简析-资金监督（01）,模式简析-资金控制（02）,模式简析出纳中心（03）,集团母账户（虚拟）,模式简析虚拟现金池（11）,客商,成员单位结算户,成员单位结算户,成员单位结算户,信息流,资金流,审批流,优势：根据各成员单位的经营计划，合理利用成员单位的闲余资金，满足集团经营发展的资金需求,模式简析资金调剂（12）,模式简析限额管理（13）,在保证成员单位正常经营的前提下，通过额度控制落实集团整体资金规划，确保资金流平衡。,模式简析联动现金池（21）,集团账户,成员单位结算户,客商账户,客商账户,优势：利用资金的上收下拨在集团总账户建立现金池，有效挖掘集团沉淀资金，加强集团内部融资,模式简析收支两条线（22）,优势：通过账户分离，严格控制成员单位的资金流入流出情况； 利用资金的上收下拨在集团总账户建立现金池，有效挖掘集团沉淀资金，加强集团内部融资。,模式简析统收统支（23）,优势：集团集中管理资金运营，直接控制资金流出规模，提高资金周转效率，减少资金沉淀。,集团统一账户,成员单位内部账户,成员单位内部账户,内部结算,收款,付款,经销商,供货商,2022/12/1,统收统支有助于企业实现全面收支平衡，提高资金流转效率，减少资金沉淀，控制资金流出，但不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。拨付备用金有助于企业实现资金预算管理，达到减少内耗的目的。其缺点是资金整合力度偏弱，无法解决资金过多占用问题。上述两种模式适用于非独立核算的分公司，对于本文所述的集团公司体系来讲，基本上是不适合的，当然一些母子公司业务一致，单一化产业存在使用这种模式的例子。,报账中心,资金组织模式及分析,内部银行模式曾在我国计划经济时期对我国企业集团的资金集中管理发挥过巨大的优势。然而，随着我国企业集团不断深化内部改革，逐步建立起现代企业制度，组织结构和产权结构都发生了较大的变化，最明显的是集团母公司下的子公司不再完全依赖于母公司，而是具有独立法人资格的企业，他们具有法律赋予的经营自主权和法人财产权。此时，各个成员单位之间的交易是一种“关联交易”的准市场状态，它们之间的结算是法人单位的结算1。以资金集中管理和非货币化结算为重要特征的内部银行制度与这种变化了的组织结构和产权结构不再适应，从而暴露出种种问题。如内部银行无法像外部银行那样处理“不良贷款”，集团内资金的价值体现、资金压力传导均不如外部银行，掩盖了资金成本，进而使某些内部管理制度无法执行。资金结算中心模式正是在这样的背景下悄然兴起的。,内部银行,资金组织模式及分析,(1)满足了法人治理结构下的资金运作规范。资金结算中心制度理顺了企业集团内部不同法人之间的结算关系，保护了各成员单位的经济利益。而内部银行不能满足法人企业的规范结算，易导致子公司对集团公司资金的依赖，并形成各法人企业间的相互拖欠。(2)资金结算中心制度为企业集团执行全面预算管理、全过程的内部监控提供了条件。企业集团建立资金结算中心，使集团内各企业的资金收付都通过结算中心办理，该结算中心对各企业进出资金的合规性、安全性和效益性进行审查，从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团的监控之下。(3)有利于集团内部资金融通。资金结算中心以吸收存款的方式把集团内各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的企业，从而实现集团内资金相互调剂余缺。这样做，一方面可以提高集团系统内资金的利用效果，另一方面可使集团在不扩大对外负债的情况下满足集团内各企业的资金需求，这也是许多集团企业成立资金结算中心的最基本的动因。,结算中心,资金组织模式及分析,(4)有利于企业增收节支。资金结算中心通过集团内部资金融通，把集团内各企业的结余资金留在“体内循环”，从而减少资金闲置，降低因对外借款而支付的利息。另一方面，因为资金结算中心经营集团内部存贷款业务，还会形成一个存贷款利息差，这是企业资金结算中心的一笔可观收入。由此可见，企业集团设立资金结算中心，不仅实现了资金的集中管理，还调整了原有资金的分布方式，改善了资金的运行机制，盘活了存量资金，提高了资金的使用效率。但由于结算中心只是企业集团的内部管理机构，缺乏对外融资、中介、投资等功能，难以充分发挥其潜在的能力。,资金组织模式及分析,从财务公司模式的优势来看，由于财务公司是独立的法人地位，它能实现经济、自发的资金整合控制功能，可以承担集团的理财职责，具体表现为：(1)通过在企业集团内部转账结算等加速资金周转;通过融资租赁和买方信贷，减少资金需求，解决集团内部产品购销问题。(2)财务公司具有结算中心、内部银行所不具有的货币市场同业拆借的优势，可以为集团开辟广泛的短期融资渠道，最大限度地降低资金成本。(3)扮演投资中心角色，将集团暂时闲置的资金投向高回报项目，或者用于集团本身发展，使资金运用效率最大化。另一方面，财务公司模式也有不利的一面。不利方面主要是增加税赋，尤其是对合并纳税的企业集团或享受优惠税率的企业集团而言。由于财务公司是独立法人，须按照金融企业对外纳税，势必增加了集团企业的税赋;财务公司受监管的力度加强(市场准入、风险监管、效益监管、监管客体、市场退出)，财务公司必须接受人民银行非银行金融机构司的监管，企业集团资金运作将受到限制;财务公司必须按商业化、市场化的方式去运作，相对结算中心而言，行政管理力度减弱。,结算中心,资金组织模式及分析,目录,XX资金管理业务规划资金管理的目标趋势及特点分析XX资金管理的工作内容XX资金管理信息化方案,XX集团资金管理工作内容,XX资金集中管理模式,优势：集团集中管理资金运营，直接控制资金流出规模，提高资金周转效率，减少资金沉淀。,集团统一账户,成员单位内部账户,成员单位内部账户,内部结算,收款,付款,经销商,供货商,新增资金结算中心户财务系统应用方案： 1、NC系统增设“资金结算中心”虚拟单位作为资金管理专用帐套。 2、集团公司所有收款付款均委托资金结算中心办理。 3、所有集团银行账户由资金结算中心进行统一管理。 4、集团内业务单位不再使用对外银行科目，同时启用“内部银行”科目进行银行存款科目核算。,集团企业资金管理组织规划,集团企业资金管理组织规划,资金结算中心,资金结算部,资金运营部,收银部,内部账户管理,资金收支,结算账务处理,利息管理,帐表管理,资金计划审定,资金计划跟踪,监控资金流动,资金计划编制汇总,房地产现场收银,商业现场收银,向成员单位提供结算服务开设账户办理资金收支提供对账单出具相关单据,管理成员单位资金计划,项目现场收银,投融资中心,外部融资管理,办理集团向外融资,示例,岗位职责,资金业务管理制度,资金业务流程,资金管理制度及流程,相关部门,财务部,各部门总经理根据经营需要每月24日编制/修改部门下月度工作计划，若超季度预算，附原因说明,一天内主管副总裁审批,每月25日预算稽核高级专员收集各部门月度工作计划，与预算比较、数据分类，检查勾稽关系,资金会计经理每月26日审核（整体现金流量，签署意见）,是,否,是否同意,否,是,月度工作计划,资金结算中心,每月27日财务总监审批,是否同意,是,否,每月28日抄送预算稽核高级专员、资金管理专员、财务部总经理及相关部门,经审核的月度工作计划,经审核的月度工作计划,经审核的月度工作计划,退回相关部门做修改，附修改意见,月资金计划,资金会计经理每月编制月资金计划,经审核的月度工作计划,每月26日财务部总经理审批,是否在预算内并符合特定政策4.1,4.2,是否权限内？,是,每月27日营运总裁审批,是否同意,是,否,总经理/董事长,是否权限内？,视权限报至总裁、总裁办公会以至董事会审批,是否同意,是,否,否,是,示例,资金管理制度及流程,资金管理业务内容,企业与银行的谈判,企业通过招标活动选择合作银行与各商业银行谈判，进行各银行金融产品的特点比较分析与各商业银行谈判，确定账户管理的模式与各商业银行谈判，确定各交易项目的收费标准与商业银行谈判，确定银企直联的接口标准、网络通道等服务协议,与商业银行谈判，签订银企直联协议，详细列出双方的权利与责任涉及资金归集、电子回单、对账单、安全认证等事项结合银行提供的账户管理模式，进行指定资金管理模式的宣贯。企业、银行、软件厂商达成资金归集的三方协议通过合理运作，规避相关的法律风险,合作银行提供的服务是企业资金管理运作的保障,资金管理合作银行-资金归集,资金管理系统支持,目录,XX资金管理业务规划资金管理的目标趋势及特点分析XX资金管理的工作内容XX资金管理信息化方案,资金管理信息化内容,资金管理信息化内容-银行账户管理,内部账户,开户,初始化,改户,冻结,解冻,注销,帐表查询,对账单,日结单,资金管理信息化内容-内部账户管理,集团统一账户,成员单位内部账户,成员单位内部账户,内部结算,收款,付款,客户,供货商,资金管理信息化内容-内部账户与外部账户的关系,资金管理信息化内容,资金管理信息化内容-资金结算,办公用品费报销单,现金管理平台,相关审批,银行付款,财务结算/银企直连,收支项目：招待费,预算管理平台,预算执行与跟踪,案例分析,管理会计平台生成凭证,（资金结算中心）,生成协同凭证,（业务公司）,协同生成,管理会计平台生成凭证：借：内部银行-XX世纪房地产开发有限公司 1000.00 贷：银行存款-XX银行 1000.00协同平台生成凭证：借：管理费用-办公用品费 1000.00 贷：内部银行-XX世纪房地产开发有限公司 1000.00,资金管理信息化内容,资金管理信息化内容-付款排程,资金管理信息化内容-付款排程流程示例,资金管理信息化内容,资金管理信息化内容-资金计划业务流程,资金计划业务描述：1）资金计划的编制由成员单位编制自己单位的资金收支计划，上报给结算中心。2）资金计划的汇总及审批资金结算中心汇总各单位上报的资金收支计划，并做资金计划内部评估。资金计划内部评估完成后报董事长召开月度资金平衡会，并在会上对本月资金计划进行调整与审批。3）资金计划反馈资金中心根据资金平衡会结果修改系统中各部门上报的资金计划并审批通过，当月资金计划生效。4）资金计划的控制资金结算中心严格管理，需要对其所有的付款计划都纳入计划控制，包括已在成员单位进行了控制的付款。资金结算中心业务的控制包括中心的结算、票据、资金调度、自身资金的收付款等所有涉及资金进出的业务。,付票登记单,开票申请,控制取数,全面预算,资金计划,资金计划项目,资金类型,银行账户,其他指标、维度,计划预算平台,现金管理,资金结算,资金调度,商业汇票,资金计划架构,资金管理信息化内容-资金计划和其他系统的关系,