员工关系管理与企业文化课件.ppt
,中欧国际管理学院MBA硕士课程研修班,人力资源管理与实务模块员工关系管理与企业文化,主讲人： 李青刚中欧国际管理学院（CEIMC）高级研究员，CEIMC国际人力资源管理研究所副所长，公共管理硕士（MPA）。,2,员工关系管理模块,成功企业所需具备的人力资源要素：,健全的企业组织管理体系 适用于企业和国情的管理机制 建立健全优秀有效的企业文化,系统的人才吸引和稳定计划 针对部门和个体的发展方案 独特有效的激励鼓励措施,清晰明确的企业发展战略,3,如何“管理人”和“被人管理”？员工关系 ,管理者的角色扮演,员工的角色扮演,人生思考了解人性和潜能,4,放弃以下管理模式：,1、妈妈式管理（情感+安慰）；2、家族式管理（有过归人功归己）；3、摸着石头式管理（边学管理边管理）；4、运动式管理（将政治运动运用于员工管理中）；5、会议式管理（只开会，不执行）；6、“三把火”式管理（经常人事变动，员工“烤火”）；7、强制复制式管理（只撒种子，不管土壤）；8、愚公移山式管理（看中过程，不问结果）； ,（管理者的角色扮演）,5,管理者的角色定位：,1、管理要做“造钟者” 而不是“报时者”； 管理者的角色是“造钟者”而不是“报时者”。我们所提倡的“造钟”，就是要教会员工做事情和思考问题的方法，而不是直接给出答案。在大型企业里，会“造钟”的管理者才算是好的管理者。一个问题，我教会你如何思考了，就可以一劳永逸，员工就不会再回来问下一次了。 说给他听，做给他看；让他说说看，让他做做看。,6,管理者的角色定位：,2、学会放风筝，不要推摇篮（1）、花点钱买个好风筝，容易放起来； （2）、没有风，风筝放不起来； （3）、风筝放得越高，越稳； （4）、当风筝上升时，要全力放线； （5）、当风筝下降时，要谨慎收线； （6）、放风筝只是一个游戏。 抓大放小；决策买单；充分信任，扩大授权。,7,员工的“岗位价值”,工作不等于打工，价值不能完全用工资衡量；把工作只当成和老板的交易，成就不了个人伟大的事业；带着“爱”工作，工作就像交朋友，工作就像谈恋爱。,8,员工价值实现途径,9,管理者的成功+员工成功=企业的成功* 共同的目标和价值观*明确的朝目标进展的指示*角色清晰且互相合作* 适宜的领导方式和辅导* 关注工作及执行人员* 公开讨论的氛围* 清晰的沟通* 鼓励不同的观点、容忍歧见* 解决冲突* 恰如其分的决策* 每个成员都作为有价值的人员被接受* 理解个体的需求和爱好* 建立和接受基本规则* 对努力及其成果有平等的奖励,成功企业的共同特点,10,“关系”的定义:1、关系的客观性; 2、关系的效能性;3、关系的时代性判断“关系”正当与否的标准:1、 法律标准; 2、纪律标准; 3、伦理标准,何为“关系”？,何为“员工关系”？,1、员工关系是特定的社会关系 2、员工关系的特征: 密切性稳定性可控性相互依存性3、员工关系的类别举例: 工作关系、人际关系、权力关系、信息关系、竞争关系、利益关系,“关系”是生产力，甚至是第一生产力,11,工作关系角色认知管理内容 应有姿态1上司/上级助手支持、建议 敢于任事2下级/下属领导者管理、辅导 教练3同事/伙伴合作者协助、支持 主动协调4局部/全局双重身分合理划分 服从5员工/企业协调者协商、稳定 尊重理解6内部/外部公关者寻求支持 主动拜访7决策/执行执行者推进改革、变革 不懈努力8管理/服务支持者控制、支持 互相提携9公平/竞争平衡者激励士气 制约10效果/效益促进者效益最大化 象总经理那样思考,企业内部十大工作关系,12,何为“员工关系管理”？,员工关系，是个人与工作组织之间动态的相互影响关系，这种关系在企业中表现为经济关系、法律关系、社会关系和心理关系。员工关系的内涵特征:经济关系:表面上，员工关系是员工个人与企业的关系。而实质上，员工关系是劳动与资本的关系，是资本雇佣劳动，因此说是一种雇佣关系;法律关系:从法律上，员工关系是一种契约关系或合同关系。双方一经确定了雇佣关系，双方的行为就要受到法律的约束。双方在法律上是平等的法律主体，要根据自愿、平等、协商的原则签订劳动合同。社会关系:同为一个组织，为了共同的利益目标。心理关系：员工与企业之间的契约，除了法律层面的劳动契约（即劳动合同），还有心理层面的契约，即心理契约。,13,1、主动向上司汇报你的工作进度！-让上司知道！,2、对上司的询问，有问必答，而且清楚！-让上司放心！,3、充实自己，努力学习，才能了解上司的言语！-让上司轻松！,4、接受批评，不犯两次过错！-让上司省事！,5、不忙的时候，主动帮助他人！-让上司有效!,6、毫无怨言的接受任务！-让上司圆满!,7、主动提出改善计划！-让上司进步！,员工的角度，构建和谐关系,14,1、以人为中心进行管理。2、以动态系统的观点从事人力资源管理的宏观和微观管理。 3、深层次开发人力资源管理职能，补充、扩大和加深人事管理的服务内容。 4、大力支持人力资源管理工作，协助提高人力资源管理部门在企业内的地位和作用。,（员工关系管理的核心）,管理者的角度,15,16,员工关系管理在HR管理体系中的地位,增长,扩展,成长,维持,提高,8,9,2,1,4,5,3,ER,7,6,1 人员招聘2 薪酬管理3 职位评价4 员工培训5 生涯设计6 人员流动7 绩效评估8 员工奖惩9 企业文化,9,2,17,高层领导必须认可和重视企业横向和纵向全局性的工作，而非HR部门；组建员工关系部门（或岗位）的原则 1、实用性 2、自上而下 3、精简性 4、灵活性 5、专职性 6、专业性 7、团队性 8、服务性,员工关系部门（或岗位）的建立,18,员工关系的结构体系 ：1、区域级 2、全国级 3、总公司级 4、分公司级 5、部门级 员工关系部门的内部分工：1、人际关系管理 2、劳动关系管理 3、沟通与交流管理 4、民主管理 5、企业文化和企业精神管理,19,1、劳动关系（劳务合同）管理2、工会组织的活动和协调3、建立和推广企业文化和民主管理4、加强和保证内外沟通渠道的畅通无阻5、及时接待处理员工申诉，最大程度地解决员工关心的问题6、为员工提供有关公司福利、法律和心理等方面的咨询服务7、及时处理各种纠纷和意外事件8、员工激励和奖惩管理9、员工离职面谈及手续办理10、员工关系培训和热点问题调研11、各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织12、员工关系诊断和企业管理审计,员工关系管理的部分职能,20,劳动关系管理,中国国情下劳动关系的特点：我国企业从原来单一的国有及集体所有制向三资、民营、个体的多元化产权转化。劳动关系随着企业所有制多元化的发展而变得日趋复杂化，由于企业经营管理者对于有关法律法规不熟悉，故不能依法办事和处理问题，造成很多劳动争议。劳动关系管理就是通过合法的规范化行为来保障各方权益，协调双方的关系，避免或解决劳动关系中的劳动争议 。,方正集体跳槽加盟青岛海信剖析问题：为什么会有集体跳槽事件频繁发生？,21,工作人员分析工作职务分析工作环境分析,人员条件、能力,工作任务、程序,工作职能、设备,员工价值和员工关系分析,22,劳动契约型,显著特点：企业内部“人”与“工作”相互关系的调整需要借助外部劳动市场，也就是说，通过企业和社会间的人员流动来实现。劳动契约型的人事政策主要体现能力优先。 劳动契约型需要一个比较发达的外部劳动市场，（劳动市场的发达程度的标志是劳动力的劳动强度）。利用外部流动市场来调整内部配合关系的最大优点在于强烈的竞争性，能够在劳动力的社会再分配中获取高质量的劳动力。目前，欧美国家大多采取这种政策。 弊 端：这种管理政策比较倾向于劳动力的短期使用效果，在某种程度上影响了企业的发展潜力。,23,资源开发型,显著特点：通过培养高质量的员工队伍来解决变化中的“人”与“工作”相互适应的关系。如果说，在调整配合关系手段上，劳动契约型主要借助外部劳动市场，那么资源开发型则主要借助企业内部的劳动市场。内部劳动市场的竞争程度要低于外部劳动市场，即使同是内部劳动市场，劳动力的流动特点也是不同的。 区 别：主要表现在大量的平等流动方向上（即平调和工作轮换等），而劳动契约型的流动特点主要表现在垂直方向上（即晋升与降职等）。 资源开发型的人事政策主要是资历优先。,24,权变型,显著特点：人事政策属于情景管理政策，具有良好的灵活性和适应性。从管理的哲学上看，劳动契约式的管理基础建立在群体协调之上。 近年来，注重个体竞争的西方管理和注重群体的东方管理日趋融合，有同一化发展的趋势。例如，美国企业把稳定员工队伍作为管理的一项重要工作，并想方设法提高员工参与到群体的协调意识；日本企业则不断在人事政策中增加能力因素的比重。,25,二、劳动争议处理的受案范围和处理机构三、解决劳动争议的基本原则 1、调解原则 2、及时处理原则 3、合法原则 4、公正原则 四、解决劳动争议的途径和方法 1、协商解决； 2、申请调解或申请仲裁。 A通过劳动争议调解委员会进行调解 B通过劳动争议仲裁委员会进行裁决,员工关系职能之一：劳动关系（合同）管理,26,劳动仲裁与司法审判 -两套不同的法律体系,政策,法 规,法 律,规 章,司法审判,劳动仲裁,27,工作分析前常见管理问题：同工不同酬同酬不同工人事不符工作重叠工作空缺,解决途径： 以工作分析为依据进行科学、规范的管理,直接效果：员工满意工作绩效组织绩效,如何避免优秀员工离职？,员工工作分析,28,员工评价制度,29,员工关系职能之三：内部情报信息管理,1、员工关系管理是企业的“信息情报沟通部” 2、员工关系管理是企业的“内部管理的决策参谋部”3、员工关系管理是企业的“对外形象与外宣部”4、员工关系管理是企业的“内部公关宣传部”,30,一、引发部门和员工之间冲突的部分原因分析 （）目标差异。 （）时间差异。（）工作性质差异。 （）缺乏沟通。 （）地缘差异。（）争夺资源。 （）组织分工。 (8) 背景不同； (3) 团体意识(本位主义)： 二、个人工作中的冲突处理原则 1、超然回避 2、安抚调和 3、妥协/让步 4、强硬决战 5、协商协作,员工关系职能之四：冲突管理,31,组织冲突中的危机管理,处理部门之间冲突的对策,在孙子兵法行军篇中，提倡“与众相得”，就是追求将帅与士卒之间的融洽共处，这是高效执行发挥效用的基本前提。在执行中，无论是执行者之间，还是执行部门之间的冲突是屡见不鲜的，冲突就像“冰水”一样，为高涨的士气降温。执行团队的管理者又不能置身于事外，但调解的过程往往落下冲突双方、多方的埋怨，打破了“与众相得”平衡，常常是一件令人不快的事情。 冲突的积极影响：包括可以促进冲突问题的公开讨论，提高执行者在团队事务处理中的参与程度，增进执行者之间的沟通与了解、化解积怨，加快冲突问题的解决等。 冲突的消极影响：包括激化团队内部矛盾，积累执行者之间的不满，造成团队成员的隔阂与不信任，导致执行者之间缺乏合作，整个团队变得封闭、孤立。,32,高效沟通的7个原则： - 完整 - 简明 -体认与换位思维- 言之有据- 清晰(含蓄是有代价的) -礼貌-正确,员工关系职能之五：员工沟通管理,33,沟通是一个双向互动的过程，是将个人整体的内在想法表现于外，让双方能充分了解彼此，进而达成具有建设性的共识。,沟通是什么?,99%的矛盾是由误会造成的，99%的误会是由于沟通不畅造成的,34,沟通漏斗:,100%,80%,60%,40%,20%,你心里想的,你嘴上说的,别人听到的,别人听懂的,别人行动的,写一个纲要,排除干扰，记笔记,口头复述一遍,操作方法，监督,编码的技巧,沟通过程与障碍,35,多说小话,少说大话注重倾听,勿施权威态度和蔼,语气亲切部属有错,合理指正宽容豁达,息事宁人,上对下的沟通,工作环境中的沟通技巧,平行沟通:,彼此尊重,从自己先做起异地而处,站在彼的立场如有误会,诚心化解障碍了解情况,选用合适方式知己知彼,创造和谐氛围,下对上的沟通持有相反意见,勿当面顶撞若有他人在场,宜仔细顾虑意见略有差异,先表示赞同若有建议上述,请选择方法心中存有上司,比较好沟通,36,加强劳动法、工会法等法律的研究和学习 熟悉法律（如环境保护、社会保险、民事诉讼法等） 组织专题研究（如如何支持兄弟企业、分公司等） 个人问题处理 员工违法问题处理 意外事故的处理（交通安全、食物中毒、意外伤害） 协助公国家行政部门和共安机关的工作 为员工提供各项法律文件（结婚、申请职称、购房、 开介绍 信、公证等）,员工关系职能之八：法律问题研究和支持,37,企业职工劳动相关法律法规,38,处理当日投诉的事件 调查投诉原因和提供解决问题的办法 劳动争议解决 员工辞职面谈 收集员工对公司个部门的意见和建议及时反映到 有关部门或高层 预防和处理员工关系危机（谣言、怠工）,员工关系职能之十：员工投诉处理,39,40,管理机制方面： 上下管理上存在失调失控？ 绩效考核体系上尚不严格完备？ 人才吸引方面暂无好的措施？ 奖惩激励制度和措施上尚未建立健全？ 公司企业文化建设没有形成？ 职责、责任、权利定义方面不明晰？ 薪酬分配体制方面未及时予以调整？ 内部沟通交流机制上存在缺陷？,人员整体素质方面：人员学历平均很低？中层管理人员管理经验/知识严重不足？危机观念和创业意识普遍不强烈？人才梯队远未形成？成本控制不够完善？培训充电欠缺？,公司发展可能存在的障碍（人力资源方面）,41,热点课题研究（续）人力资源管理问题,公司的人事政策尚不健全？员工的团队精神和服务态度不够强化？人力资源配置结构不够合理？人员规模和利润产出待以时日？内部升迁、淘汰制度有待建立？工资薪酬体系不够合理？工作效率和执行效率偏低？管理水平较低、缺乏外企的管理经验？,42,应付挑战的对策：,矩阵式管理和充分授权,激发创业精神寻求最佳平衡员工才能与协调管理扩大自主权与责任制增强人才稳定性和灵活性,组织结构对员工关系的挑战：,个别部门形同虚设？ 部门效能有没有发挥到最大值？部门缺少分工或分工定义是否明确？人才的优秀限制了公司的优化？,员工关系管理的职能分析,按战略发展目标来有效地激励和协调成员的活动,43,1、员工关系战略、指导思想 2、员工关系结构、框架 3、员工关系系统、体系、机制 4、员工关系实践技巧 5、员工关系管理的人员素质 6、员工关系工作作风 7、员工关系检查和监督 8、员工关系的价值观和最终目标,评估员工关系管理的8要素,员工关系管理的评估审核,44,一、进行员工满意度调查的意义 二、员工满意度调查的几个主要考察方面三、实施员工满意度调查要达到的目的：1、诊断本公司潜在的问题。 2、找出本阶段出现的主要问题的原因。 3、评估组织变化和企业政策对员工的影响 4、促进公司与员工之间的沟通和交流。 5、培养员工对企业的认同感、归属感，不断增强员工对企业的向心力、凝聚力。,员工满意度调查的组织和实施,员工关系管理的评估审核,45,四、员工满意度调查的实施步骤1、确定调查任务 2、制定调查方案 3、收集调查资料 4、处理调查结果5、提供咨询建议 6、跟踪调查五、员工满意度实施次序六、员工满意度调查的实施方法七、其他拟采纳的几种调查方法 1、访谈调查法；2、问卷调查法；3、抽样调查法,员工满意度调查的组织和实施（续）,员工关系管理的评估审核,46,提高效益，演练内功，推动企业内在要素优化组合使公司达到发展思路更清晰运行机制更灵活人员配置更优化内部权责更精细工作流程更有序,员工关系诊断的指导思想,员工关系管理的评估审核,47,企业文化模块,48,企业文化的内涵体系,49,形成管理行为的四大因素,企业文化,企业规范结构、企业体制、经营计划和方针,企业领导艺术策划、贯彻企业形象和策略,企业面对的竞争、规范的市场环境,企业管理人员行为,50,1、企业文化的功能和作用,导向功能：对组织、个体的目标引导 凝聚功能：将个体凝结成高效的组织 激励功能：良性的机制 约束功能：规范、约束组织、个人的行为 适用功能：适用社会、企业、个人 互动功能：与硬要素互动促进组织进步,51,2、内容层次结构,物质层：企业产品：质量、形象、服务企业容貌、环境：建筑、5S技术设备：先进、规范,行为层：规章制度：强制性标准文件管理模式：组织结构、流程决策方式：评价软标准团体活动：娱乐、学习、工作典型个体行为：,精神层：价值观、经营哲学、道德观念管理理念、企业目标,显 性,隐 性,52,企业文化理论：企业文化要素（7S）,结构structure,战略strategy,技能skills,人员staff,风格style,体制systems,共同价值Shared values,53,4、企业文化的影响因素识别,影响因素个人影响力竞争环境（行业、地区）传统文化群体背景组织形式信息技术人员素质生命周期,关键影响因素领导者个体行为特征（教育背景、成长经历、风格）关键因素不会超过5个，决定性因素3个,54,二、企业文化内容：,包括：企业精神经营哲学价值观念道德标准精神风貌,企业精神：受一定社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。是企业文化的核心是企业上层建筑,1、精神层面,55,激励模式是企业文化营造的核心,紧 张,需 求,动 机,行 为,满 足,目 标,缺乏激励，失去动力,反馈增强，认同感增强,工作激励、目标激励、肯定激励、参与激励、典型激励、发展激励,56,2、行为制度层面,企业行为制度： 是企业精神和价值的最直接的映射和表现 包括企业行为和企业制度 企业文化并不要求制定制度和规范行为 但企业制度和行为必须反映企业文化（精神、观念） 企业行为和制度对企业文化的支持、保障作用,57,3、物质层面,产品和各种物质设施等构成的器物文化 是一种以物质形态为主要研究对象的表层企 业文化。 企业生产的产品和提供的服务是物质文化的首要内容 企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等,58,企业文化认识误区,企业文化政治化： 学雷锋、政治学习企业文化口号化： 只有形式、而无内容企业文化文体化： 无目标的文体娱乐企业文化表象化： 仅仅关注CIS（客户信息系统）,59,中国企业文化建设中应重视的几个因素：,“鼓励冒尖”的原则（差异化管理与待遇）,赞扬和精神奖励,奖励与表彰途径：文字、图片、录像等形式，在板报、内部刊物、内部网、内部电子杂志、新闻报道、文件、电子邮件、公开媒体发布消息等。,创造升迁机会,尊重员工意见,重视情感交流,强化各级干部沟通能力与建立沟通机制,优化工作环境,变革创新原则,成本控制原则,灵活高效原则,顾客满意原则,员工激励原则,团队精神原则,危机意识原则,60,三、企业文化的设计,1、企业文化理念的形成与重新设计的特征,企业文化的理念多数情况下是自发形成 企业文化的设计一般是重新设计 重新设计企业文化是对原有文化的变革 重新设计企业文化通常面临企业的变革 只有与企业变革相结合，重新设计企业文化才变得必要和可能,61,2、企业文化设计的前提：战略匹配,良好企业文化是实施企业战略的关键 强势、弱势文化与好、坏文化对战略的影响 战略与企业文化的互动影响 企业文化设计需与战略匹配的因素 企业生命周期、企业规模、企业治理结构 市场竞争特性、战略目标、战略实现途径,62,3、企业文化设计原则：,1）强势文化与弱势文化的选择定位强势文化：一致、规范、完善的价值观念、行为规范，不重视市场每个人必须遵守，个人适应企业与市场、战略相一致时，成绩迅速、斐然IBM、三星、海尔制造灵活适应型：只强调市场行业变革因素多、竞争激烈关注市场、客户、员工，鼓励创新网络公司、3M公司策略合理型：文化和市场是相互作用影响无论哪一种类型，都不能排斥集体主义、领导艺术、慎重的风险决策、坦荡的民主讨论、经营改革的灵活性；而不能官僚习气、短期效应,63,2）企业文化设计四满意原则,客户满意,员工满意,股东满意,社会满意,把公司建设为一流的机械制造企业是我们实现理想与价值，促进社会进步，报效国家的最佳途径,企业长久的成功基础来源于我们给股东不断的回报。不断创造更好的回报是我们实现企业使命的重要基础,企业的发展，个人的成功来源于我们对客户提供一流的产品与服务，不断创造优质的产品是我们无止境的追求,每一个员工都是企业最重要的财富, 企业成功的重要目的即是为员工提供发展与成长的机会,64,4、精神文化层面设计,1）精神层面设计的企业文化是核心：以市场为导向的经营哲学“以人为本”的价值观念参与、协作、奉献的企业精神符合实际需要的管理理念对产品、技术、质量、服务的取向创新、诚实、守信、团结、竞争的取向强势、弱势文化的取向,2）价值观念选择 对股东、员工、客户、社会利益的处理 股东：短期、长期回报 员工：收入、福利、个人职业生涯 客户：产品、技术、服务、质量的承诺 社会：对社会的回报、适应、影响、义务 以人为本观念的体现：重视上述利益各方，并采取行动,65,5、制度文化层面设计,企业文化制度层面设计为企业文化实施提供保障企业制度是企业精神层面的表现，包括企业组织机构信息决策体系人才使用标准相关制度文件设立原则,1）组织机构设计正式组织机构与文化的互动影响直线职能制、距阵式结构组织层级、职能分工跨国公司、地区公司、中小企业（10年、6年、4年、2年）非正式组织企业治理结构：股东会、董事会、专业委员会、经理层,66,四、企业文化的形成与实施,企业经营行为 实施各项经营实务工作；企业员工运用受经营思想/经营策略指导的行为方式，进行实际操作,企业高级管理人员 新建或初建公司一位或数位高级管理人员制定并努力实施一种创意/经营思想或一种经营策略,企业文化 企业出现企业文化；他包含企业创意思想和经营策略，同时也反映人们实施这些策略的经验体会,企业经营成果 企业通过运用各种措施，经营取得成功；这些成就持续相当长的一段时期,
