员工关系全方位管理课件.ppt

打造21世纪核心人才力-员工关系全方位管理（ER）,“管理”:多管？还是多理？各占多大比例合适,80后员工成为公司主力军了90年出生的员工在工厂也快占主体了,职能1-基本管理,职能2-沟通与参与管理,职能3-纪律及冲突管理,职能4-员工解聘与裁员,职能5-工心理解压,1,2,3,4,5,员工关系的审核-员工满意度调查,员工关系管理概述,职能5-核心员工管理,6,我们将涉及的内容,1，员工关系管理的定义及包含的要素2，员工关系管理的“屋顶说”“土壤说”3，员工关系在HR部门和公司的定位4，老板，高层，中层，HR的职责分工,员工关系管理概述,员工关系定义,是一座桥梁-在公司和员工之间好的员工关系表现在：员工在工作中的投入度，忠诚度，敬业度衡量尺度：员工满意度调查数据；员工流失率高低,员工关系管理的范畴,劳动关系,沟通,企业文化,动力开发,用工制度劳动合约社会保障薪酬政策劳动保护纠纷处理危急事件处理,信息分享信息传递沟通交流,价值观宗旨行为准则厂训厂规团队建设环境营造,职业发展培训工作扩大化工作丰富化岗位轮换授权薪资结构福利政策奖励认可公平机制员工活动,劳动契约,心理契约,企业与员工的关系您的企业认可哪一种说法？,公司对于员工来说是：屋顶？土壤？,屋顶学说员工到公司上班，领公司的薪水公司提供许许多多资源，让员工在里面成长，公司替员工挡风挡雨员工不能高过公司，员工跟老板讲话也不能“太大声”企业的屋顶一旦垮掉，员工也就树倒猢狲散。,土壤学说公司有很多资源灌溉土壤所有的员工在这片土地上自然成长，接受风吹雨打能够长高就继续长，长不高就矮矮的，也许被拔掉员工要与企业同度兴衰、共图发展。,员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位,总公司级：在一个有很多集团的多元化公司里，公司总部人力资源部中要专人专岗来负责员工关系管理和企业文化区域级：对于一个下设各大区域或者各分支机构、各代表处的公司来说，在总公司的人力资源部中，也需要单独设置一个人专门负责企业文化和员工关系管理分公司级：在一个只有分公司的公司中，因为岗位设置有限，所以这类公司负责员工关系管理的一般就是人力资源部的最高负责人，他的主要工作在于员工关系管理和企业文化，至于招聘培训、考核、福利等内容则有其下属分管部门级：如果公司的规模较小，诸如最多各地有一些代表处，每个代表处有两三个联络人员这样规模的公司。在这样的公司中，切忌将员工关系管理置于行政部的工作中。应该由公司的最高管理层来负责。*规模越小的公司负责员工关系管理的人越分散，公司的老总、副总、中层经理都可以负责部分员工关系管理的工作,1、劳动关系管理2、员工组织的活动和协调3、建立和推广企业文化和民主管理4、加强和保证内外沟通渠道的畅通无阻5、及时接待处理员工申诉，最大程度解决员工关心的问题6、为员工提供有关公司福利、法律和心理等咨询服务7、及时处理各种纠纷和意外事件8、员工激励和奖惩管理9、员工离职面谈及手续办理10、员工关系培训和热点问题调研11、各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织12、员工关系诊断,员工关系管理人员的部分主要工作描述,BOSS !老板,中层经理,HR 人力资源部冤枉啊！,集体负责=集体免责！,员工进入,盖洛普公司“S”路径,员工的敬业和投入是企业核心人才力的保证,“路线确定以后，干部是决定因素。” -毛泽东,共赢职责分清资源共享团队合作以达共赢,劳动关系管理 法律问题员工投诉程序员工的活动、协调员工信息管理,员工关系管理的相关职能1-基本管理,我国劳动关系现状,劳动争议的特点： 劳动争议案件数高速增长 其他性质企业劳动争议案件数量明显超过国有企业劳动争议案件 劳动者的申诉率高，胜诉率也高 经济发达地区的劳动争议案件大大多于经济发展滞后的地区 劳动争议案件处理中，依法裁决的比重进一步加大,劳动争议：主要类型,解除劳动关系争议劳动合同争议劳动报酬争议社会保险争议职业培训争议劳动保护争议侵犯劳动者人身权利争议,法律问题,加强劳动法、工会法等法律的研究和学习熟悉法律（如环境保护、社会保险、民事诉讼法等）组织专题研究（如如何支持兄弟企业、分公司等）员工个人问题的处理（员工的个人问题会直接影响到生产力，所以，一定要帮助员工处理好他们的个人问题，诸如离婚、家庭暴力等等。）员工违法问题处理意外事故的处理（交通安全、食物中毒、意外伤害）协助公安机关调查为员工提供各项法律文件（结婚、申请职称、购房、开介绍信、公证等）,如何处理员工的抱怨,DO调查和处理每一起抱怨因为它们能传播得很快并导致偏见注意倾听亲临出现抱怨的现场调查是否有目击证人保持谈话及调查的私密性必要时及时知会你的上司,DONT如果公司错了则掩盖事实以经理权势压人随意同意员工的条件,乐于接受抱怨尽量了解起因平等沟通处理果断,1、建立健全企业工会组织。 2、女工保护和保健。3、工会福利活动。4、开展员工文化娱乐活动。5、组织丰富多彩的体育活动。6、加强工会内部沟通。7、协助组织各类社会公益和公关活动。费用的提留：专项专用,员工组织的活动和协调,员工信息管理（HRIS）,员工信息管理是企业的“信息情报部”,员工信息管理是企业的“决策参谋部”,http:/, 员工的内部沟通管理 员工的参与管理,员工关系管理的相关职能2-沟通与参与式管理,及时公布公司政策、通知及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件加强公司内部网络的管理办好内部期刊开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动加强与员工家属的联系加强与外地分公司的联系加强与外部供货商的联系和业务协作单位的联系,定期组织沟通会听取员工意见及时表彰优秀员工定期组织员工满意度调查定期组织员工与高层的见面畅谈会适时组织公司的大会切实做好员工离职面谈积极组织各类推广企业文化的活动为员工提供劳动法律法规咨询服务,加强公司内部沟通交流请选出至少5项适合您公司的,2，员工的参与式管理如何获得员工的最大承诺?,我能贡献什么,我属于这里吗,我们如何共同成长?,-目标明确-成就感-发挥最大潜力-全力以赴,基本问题,我得到了什么?,-公司对我工作的期望是什么?-我是否拥有做好工作所需要的工具和设备,参与式管理,订公司目标时邀请员工的参与绩效考核中的管理层投诉评审员工意见箱质量小组员工俱乐部-给员工承担管理任务的机会，是一项非常好的激励手段和培训手段甚至邀请员工家属的参与式管理，因为家属来自各行各业。,员工关系管理的相关职能（三）-纪律及冲突管理,员工的纪律管理员工的冲突管理,纪律处分的程序,组织目标,规章制度的建立,向员工说明规章制度,实施恰当的处分,表现与规章制度相比较,观察员工表现,热炉法则 The Hot Oven Rule,每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚正在燃烧的滚烫的炉子让您想到什么？ （1）不用手去摸也知道- （2）每当你碰到热炉，肯定会- （3）当你一碰到热炉时，立即就-（4）不管谁碰到热炉，都会-,热炉法则 The Hot Oven Rule,每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则： （1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。 （2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。 （3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则,哪个行为能告诉你：他会是一个好丈夫（只选一个）,英雄救美人，打走流氓一次一次送给心爱的女人999朵玫瑰抵抗美女诱惑三次女友生病6个月他还在照顾学法律的，能够帮助将来的事业发展说话唱歌声音动人善于给女同胞解压连续两年接送女友上下班，往返坐公交车要三个小时,企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。,什么是冲突？,工作冲突,人际冲突,决断,不决断,不合作,合作,*暴力,*回避,*妥协,*协作,*适应,决断-满足自己的要求,合作-满足对方的要求,企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。,员工关系管理的相关职能4-解聘与裁员, 辞退 裁员及临时解聘 合并及收购,淘汰处理注意的几个原则,不能不教而诛尽量不伤害其自尊心不要全盘否定不要掺杂个人恩怨淘汰面不易过大不要以罚代管不宜理论细节不要激化矛盾尽量弥补精神和物质损失加强宣传教育，认识淘汰的必要性及重要性,辞退面谈6步曲,1，计划至少一天前作计划保证员工守约前往不要在电话里通知员工（电话里的沟通是最容易出错的）面试中至少留10分钟时间通知员工避免周末，假日或者员工的重要纪念日当天通知员工。使用自然的场所，尽量不要用经理办公室（心理障碍）事先准备好员工协议，人事档案，和一切其他必须文件在手边通知后经理要留一段时间以便员工有问题要问。准备好急救中心和安全部门的电话，必要时请助理或秘书留心紧急情况的发生,2，切入正题不要假意避重就轻谈一些天气或者其他轻松的话题员工一进会议室（或你选择的其他场所），待他坐好后就告诉他你的决定,3,描述情景用几句话描述为什麽要让他离开，如“你负责的产品下降了4个%，而且质量持续出现问题。我们在过去的3个月里已经谈过若干次此事，但是仍未改善。我们不得不有所变化。”切记重事实而非攻击员工的人格，如“你最近表现真不怎麽样”重点强调这个决定已经作出是不可更改的。强调其他内部机会已经考虑过，管理层已经批准，其他诸如绩效，工作负担等问题都已经考虑过了。辞退面试不要超过15分钟,4，倾听面谈要持续直到被辞退的员工可以稍微冷静地接受这个事实以及接受离职赔偿的条款不要和员工辩论，而是积极地倾听，用开放式问题使员工谈话，重复他的最后的话语，点头或用短暂沉默配合员工的阐述,5,沟通赔偿协议中的内容跟员工仔细讲述一遍赔偿的支付金额，具体算法，福利，其他资源如推荐信等。不要在已经商定好的条款上当场承诺增加任何内容不要承诺会“调查一下事后给予答复”，这样会把辞退程序复杂化，弄到难以收拾。,6,明确下一步被辞退的员工也许不确定下一步该怎麽做，给员工离职流程图，并告诉他一步一步如何做，越细越好如有必要，在所有手续办完后做离职面试,Layoffs 裁员规则：先来后到其他备选方案：自动减薪自动无薪休假招聘临时工Down-sizing 减员定义：大规模规则：计划；宣布；立即跟踪；提供辅导关键：安抚劫后余生者,合并的原则： 不要表现出明显的权力和统治感 避免赢/输局面，争取双赢 保持职业化形象，以业务为重 尽量保持对被收购公司的正面印象 切记你的在意和维护他们的尊严将对日后留在公司的员工的自信心，生产力，和承诺产生重大影响,Mergers 合并一家企业收购另一家企业，通常被收购的企业的员工很多会离职另找工作。被收购公司的员工会对对他们的处理是否公正感到十分敏感。看到以前的同事被裁掉或被迫辞职已经是很难过的事情，对士气是一个重大打击，无异于在伤口上撒盐。,员工关系管理的相关职能（五）-员工心理解压,压力管理-时不我待企业能为员工做些什么员工自己可以做些什么,STRESS,压力,压力与身心健康,头痛睡眠问题注意力难以集中脾气不好肠胃不适工作不满意,情绪低落心血管疾病心理问题工作事故工作低绩效同事关系紧张家庭问题,当管理者感到压力时，他们倾向于：,选择性地知觉信息，只注意那些认定的信息。对不确定性无法忍受，要求明确的回答。只固着于问题的一种解决方法。过高估计时间流逝的速度（因此，他们通常感觉很忙）。采用短期的观点或危机处理的心理，而停止对长期应用的考虑。,区分问题的能力下降，忽视复杂和细微的差别较少寻求咨询和倾听他人的意见。按过去的习惯来处理当前的情境。产生创新思维和独创性的解决方案的能力下降,身体的弹力心理的弹力社会的弹力,人格因素,生活因素,工作因素,反应,压力源,身体反应心理反应,弹力,2，个人生活因素日常烦恼人际问题身心健康问题财务问题重大生活事件可怕经验,1，人格因素,3，工作因素时间性压力源遭遇性压力源情境性压力源预期性压力源,压力源共有三类,应对压力的3种基本技巧,变革策略（enactive strategy） -消除或减弱压力源主动策略（proactive strategy）-增强个人自身的弹力被动策略（reactive strategy）-学习暂时性的应对方法,策略一：变革策略-消除或减弱压力源,时间性压力源有效的时间管理授权遭遇性压力源合作、团队建设情绪智商冲突管理,情境性压力源工作再设计变革管理预期性压力源管理忧虑小处着眼、步步为赢（small wins）,策略二：主动策略-增强个人自身的弹性,生理弹性心血管的调适合理饮食,心理弹性：平衡的生活方式；坚强的个性; 步步为赢策略；深度放松技巧,社会弹性：支持性的社会关系；良师益友；团队协作,增强个人自身的弹性,策略三：反应策略-暂时性的应对方法,肌肉放松深度呼吸想象与幻想（望梅止渴）排练 role play重构 reconstruction（想得通与想得开）,EAP (Employee Assistance Program)员工帮助计划,促进员工心理健康提升人力资本价值,员工帮助计划(Employee Assistance Program, EAP)是由组织为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目由专业人员对组织的诊断、建议，和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询目的是帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在组织中的工作绩效，以及改善组织气氛和管理。,EAP (Employee Assistance Program)员工帮助计划,职业心理健康三级预防模式,初级预防：消除诱发问题的来源。初级预防的目的是减少或消除任何导致职业心理健康问题的因素，并且更重要的是设法建立一个积极的，支持性的，和健康的工作环境。二级预防：教育和培训。教育和培训旨在帮助员工了解职业心理健康的知识、帮助管理者掌握员工心理管理的技术。三级预防：员工心理咨询。员工心理咨询是指由专业心理咨询人员向员工提供个别、隐私的心理辅导服务，以解决他们的各种心理和行为问题，使他们能够保持较好的心理状态来生活和工作。,呵护心理健康：社会的共同责任,马斯洛和密特尔曼提出的心理健康10项标准,1、充分的安全感2、充分了解自己，对自己的能力做出恰如其分的判断3、生活目标切合实际4、与外界环境保持接触5、保持个性的完整和和谐,6，能否具备从经验中学习的能力。7、保持良好的人际关系8、能适度地表达和控制自己的情绪9、有限度地发挥自己的才能与兴趣爱好10、在不违背社会道德规范下，个人基本需要应得到一定程度的满足,员工关系管理的相关职能（六）-核心员工管理,您要的是员工满意还是员工敬业?三种激励理论在企业中的操作三种高管适用的激励方法三种中层管理者适用的激励方法,任何一家想竞争取胜的公司，必须设法使员工敬业,员工的敬业度指：,员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入他们会努力的工作，表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响,敬业,人员关系,工作实质,薪酬回报,机会,规程,生活质量,满意,敬业,承诺,员工怎样才敬业,Maslow 马斯洛 需求层次理论 1943,自我实现需求,尊重需求,归属需求,安全需求,生理需求,保健因素,激励因素,薪金，住房，食堂，工作时间，工作环境,福利，保险，工作保障,上司关怀，同事友善，和谐团队，和睦家庭,授权，奖励，责任，荣誉，上司和同事的认可,工作挑战性，创造性，晋升成就感，自主权，决策权,Frederick Herzberg赫茨伯格双因素理论 1959,赫茨伯格的双因素理论,十种保健因素公司的政策和行政管理技术监督与上级之间的关系与同事之间的关系与下级之间的关系工资工作安全个人状况地位,六种激励因素成就认可发展工作本身成长的可能责任感,激励因素: 满意/不满意保健因素:没有不满意/不满意,亚当斯的公平理论,员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进行比较,公式为:自己的付出/自己的所得=?别人的付出/别人的所得1,当一个人感到自己的贡献比别人的大时,他可能会减少自己的贡献2,如果自己的结果比别人少,这个人就会增加自己的结果,如要求加工资3,个人可能在心理上歪曲贡献和结果,如,也许你会认为你比参照人少做工作或多拿报酬;或别人应多做工作少拿报酬4,人们可能辞去工作*员工是通过与他人比较的相对值来做判断的,公司最高管理层留才方法(一),没有规矩不成方圆制度留人,您公司的优秀员工享受到了什么优惠制度？,一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获,过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员”的猎犬。但是狩猎中心的主人告诉他-,今非昔比,那只叫“业务员”的猎犬，因为业绩太好，早就升为“经理”了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。,工作轮换法 Job Rotation,工作扩大化 Job Enlargement,工作丰富化 Job Enrichment,工作再设计Job Redesign,公司最高管理层留才方法(二),工作着是快乐的职业生涯规划留人,工作轮换法 Job Rotation,定义：为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一个岗位。好处：避免日复一日地重复工作，对工作保持兴趣；为员工提供了一个个人行为适应总体工作的前景个人增加了对自己的最终成果的认识；使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的多面手。适用：管理人才；后备人才；技术人才注意：轮换的附加条件；轮换的频率,工作扩大化 Job Enlargement,定义：使员工有更多的工作可做。通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。这种工作设计导致高效率，是因为不必要把产品从一个人手中传给另一个人而节约时间。此外，由于完成的是整个一个产品，而不是在一个大件上单单从事某一项工作，这样在心理上也可以得到安慰。该方法是通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。好处：增加了员工的工作满意度和提高了工作质量途径：纵向工作装载：增加需要更多责任、更多权利、更多裁量权或更多自主权的任务或职责横向工作装载：增加属于同阶层责任的工作内容，以及增加目前包含在工作职位中的权力。*“装载”是指将某种任务和要求纳入工作职位的结构中,工作丰富化 Job Enrichment,定义：工作的深化是一个将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来的概念。理论基础: 赫茨伯格的双因素理论。它鼓励员工参加对其工作的再设计，这对组织和员工都有益。工作设计中，员工可以提出对工作进行某种改变的建议，以使他们的工作更让人满意，但是他们还必须说明这些改变是如何更有利于实现整体目标的。运用这一方法，可使每个员工的贡献都得到认可，而与此同时，也强调了组织使命的有效完成包括以下几个方面：增加员工责任。不仅要增加员工生产的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任。赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。员工感到所做的依靠他的努力和控制，从而认煤作的成败与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。,家的感觉真好-企业文化留人,物质文化,行为文化,制度文化,精神文化,最高管理层倡导主持高层管理者的认同一线经理的频繁推动HR 部门的系统督导“几代人”的不懈努力,公司最高管理层留才方法(三),问题,行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受,绩效后果后果不足以鼓励员工 采取期望的行动,技巧员工不知道怎样做,阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事,反馈无反馈或无效反馈,绩效管理留人之本,公司中层管理者留才方法(一),说给他听做给他看让他做做看做得好，夸奖他做不好，再改善反复做，成习惯,公司中层管理者留才方法(二)- “ 你来做，你负责” 授权,EBA: Emotional Bank Account感情银行账户,友善信守承诺寄予重望礼貌待人诚实待人,不友善违背诺言看轻他人对人无礼欺骗别人,公司中层管理者留才方法(三),员工关系管理的评估审核员工满意度调查, 员工满意度调查进行员工满意度调查的意义和目的员工满意度调查实施十部曲,员工满意度调查-测试企业人才力的关键实施员工满意度调查要达到的目的： 1、诊断本公司潜在的问题。 2、找出本阶段出现的主要问题的原因。 3、评估组织变化和企业政策对员工的影响 4、促进公司与员工之间的沟通和交流。 5、培养员工对企业的认同感、归属感，不 断增强员工对企业的向心力、凝聚力。,员工满意度调查实施十部曲,取得管理层支持计划实施时间等细节制定调查方案 HR与管理人员同时与员工沟通收集调查资料HR或者顾问分析并出报告HR或者顾问跟管理人员分享调查结果HR及管理人员和员工沟通调查结果管理人员和员工共同制定行动计划HR与管理人员共同对行动计划进行跟踪,提升企业核心力的关键：心理契约,提出者：美国著名管理心理学家，麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院教授、著名的职业生涯管理学家施恩教授（E. H. Schein）出处： 职业的有效管理，施恩著，三联书店1992年6月版含义：心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。” 它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度,心理契约是这样一种状态,企业的成长与员工的发展没有通过一纸契约载明但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望,盖洛普公司Q12,1 我知道对我的工作要求吗？2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6工作单位有人鼓励我的发展吗？7在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9我的同事们致力于高质量的工作吗？10我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11在过去六个月内，单位有人和我谈及我的进步吗？12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗,2007以后，管理的十项新挑战,如何管理员工博客海外工会跨国并购中的弱势文化员工健康计划人力资源外包驻外经理人80后成为公司的主力军如何应对白领罢工企业停止奔跑之后员工士气的低落“洋专才”的聘与用,管理只有恒久的问题没有终结的答案,斯图尔特克雷纳（英） (Stuart Crainer),