企业财务管理咨询实务(学习)课件.ppt

企业财务咨询实务,主讲:XX2018年5月,（模板）,财务管理咨询主要步骤,企业战略分析,财务管理诊断,咨询方案设计,咨询方案实施,项目前期准备,“项目前期准备”与”咨询方案实施”在任何领域的管理咨询项目中基本一致,这两部分属于项目管理的范畴。因此为了突出重点，这里不做详细介绍。财务管理咨询与其他领域的管理咨询的主要差异是在“财务管理诊断”与“咨询方案设计” 环节，且这两部分关联性较强,因此本PPT将这两部分结合在一起重点介绍，而“企业战略分析”部分主要是介绍战略与财务管理的联系。,企业战略分析,战略管理,财务管理,营销管理,生产管理,供应链管理,人力资源管理,战略管理是企业一切管理行为的统帅,也是一切管理行为的基础.战略管理通过财务、营销、人力资源、生产、供应链等管理职能来创造价值。因此做财务管理咨询必须对企业战略有所把握.,企业战略与财务管理的主要关系,财务预算:企业战略的具体实施手段，是对公司年度经营活动的量化安排,财务战略:财务战略既是企业战略的范畴,同时也是财务管理的范畴,财务计划:依靠企业战略制定收入、成本、利润等财务计划,企业各个发展阶段的财务特性,不同发展阶段的财务战略选择,起步期成长期成熟期衰退期,此阶段经营风险较高，不应使用负债筹资，而应尽可能地使用权益筹资，并吸引风险资本进入，适合使用稳健型财务战略,此阶段应吸引新的权益投资者进入替代风险投资者，最好是通过公开发行股票筹资，同时适度增加债务筹资，适合使用相对稳健型财务战略,此阶段竞争者价格竞争加剧，应加强成本管理,提高投资收益率可采用相对较高的负债率，以有效利用财务杠杆，适合使用扩张型财务战略,此阶段市场对产品的需求逐渐衰退，财务管理的首要任务是尽可能增加现金流入，节约支出，并对股东提供必要的回报，适合使用防御型财务战略,小结企业在不同发展阶段对应了不同的企业战略,而企业的战略又决定了采用什么样的财务管理目标.,财务管理诊断与方案设计,成本管理,预算管理,投资管理,融资管理,资金管理,财务分析,财务管理,财务管理咨询范围涉及比较广,采用以点带面的方式,重点介绍“财务分析”、 “成本管理” 、 “资金管理”三个部分。具体财务管理诊断和设计方法介绍，穿插在每个部分的讲解之中进行。,财务分析,财务分析案例(XX最新报表分析),财务分析对于财务管理诊断的实际作用,财务分析的标准和方法,财务分析的主要标准和方法,1、财务分析指标：1995年，XX部发布了企业经济效益评价指标体系包括销售利润、总资产报酬率、资本收益率、资本保值增值率、资产负债率、流动比率、应收帐款周转率、存货周转率、社会贡献率、社会积累率等10项评价指标，从投资者、债权人和社会贡献三个方面评价企业、财务分析框架:1999年6月，国家XX部、人事部、国家经贸委、国家计委联合颁布了国有资本金效绩评价规则和国有资本金效绩评价操作细则。企业效益评价指标体系横向分为四个部分，四个部分分别反映企业的财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况，对这四个方面进行各项指标的分析也是目前进行企业财务分析的通用框架。,注：后面的案例主要是运用通用方法（四维度）进行分析，在案例中将会具体介绍,一、财务分析通用方法,二、杜邦财务分析方法介绍,权益净利率,资产净利率,权益乘数,销售利润率,资产周转率,净利 / 销售收入,销售收入 / 资产总额,销售收入 - 总成本 + 其他利润 - 所得税,长期资产 + 流动资产,销售成本+管理费用+财务费用+销售费用,其他流动资产+现金+应收帐款+存货,杜邦财务分析体系的特点,1、 权益净利率是衡量企业经营效益的综合指标,也是最重要的指标。2、将效益与效率有机地结合起来，从而将单个的、分散的财务指标贯穿为一个整体； 3、对每一个管理人员来讲，头脑中的财务指标概念也必须成为一个有机整体。 4、决定净资产收益率高低的因素有三个方面：销售利润率、资产周转率和权益乘数。通过分解图和公式，净资产收益率变化的原因一目了然。,优点：1、以净资产收益率为龙头，以资产净利率和权益乘数为核心，重点揭示企业获利能力及权益乘数对净资产收益率的影响，以及各相关指标间的相互影响作用关系。 2、便于层层分解至企业最基本生产要素的使用、成本与费用的构成和企业风险，揭示指标变动的原因和趋势，满足经营者通过财务分析进行绩效评价需要。3、便于经营者形成一个整体的概念，在经营目标发生异动时能及时查明原因并加以修正，为企业经营决策和投资决策指明方向，尤其适用于企业的效益管理。局限性：1、由于以净资产收益率为最终的综合指标，有可能导致企业管理层通过各种方式极力追求短期效益，而忽视了企业的长远利益。2、所采用的数据都来自资产负债表、利润表，完全没有反映企业的现金流量表情况。3、不能反映企业的经济价值指标(EVA)。,杜邦财务分析的优点和局限性,财务分析案例(通用方法)XX20XX-20XX年财务状况分析（根据XX于20XX年4月19日公开的财务报表进行简要分析）,XX2015-2017年度主要财务数据,XX2015-2017年盈利能力分析,重点关注“销售净利润率”和“净资产收益率”，因为前者反映企业最终获利能力，后者反映资本的获利能力,分析：除总资产收益率比上年略有下降外，其他关键性指标：净资产收益率 、销售净利率、资本收益率均稳步上升，说明XX近三年总体盈利能力逐步提高。,XX2015-2017年营运能力分析,注：现金周转天数应收周转天数存货周转天数应付周转天数,分析：存货周转率自08年大副提高，09年保持上升的趋势，说明自08年起海尔集团为应对金融危机提出的“零库存下的即需即供模式”取得初步成效而应收帐款周转率的下降，说明XX可能利用放宽应收帐款回收期以达到扩大销售、降低库存的目的。,分析：虽然应收帐款周转天数增加，但是由于有效地延长了应付帐款周转天数，并且存货周转天数有所下降，使得总现金周转天数达到最低,表明海尔营运资金整体状况依然保持良好。,XX2015-2017年偿债能力分析,重点关注“速动比率”和“总资产负债率”，因为前者反映立即变现用于偿还流动负债的能力 ，后者反映企业负债的总体水平。,分析：虽然流动比率呈现逐年下降的趋势，但速动比率和现金比率比07年有所提高。总资产负债率逐年提高，但绝对值依然在较低水平，说明海尔总体偿债能力良好。,XX2015-2017年发展与创值能力分析,注：EVA的正负反映出企业是否达到股东满意的最底标准。,分析：销售收入增长8.4%，但净利润增长40%,是销售收入增长率的5倍，归功于主营业务成本只同比增加3.8%，也就是说节约了4.6%。经营活动现金流增长251%，通过具体的分析，发现其主要原因是对应付帐款的有效控制，减少了期间内现金的流出。,分析：以债务资本成本5%、权益资本成本15%计算出的EVA在2017年由负变正，说明前两年都是在“损害价值”,不能达到股东的满意水平。但是从总体趋势上来看，创价能力在逐年增强。,EVA0,EVA0,资金剩余,2017年,XX2015-2017年的财务战略矩阵的位置,2016年,2015年,EVA0,资金剩余说明该业务发展既给能给企业创造价值，同时又能满足自身发展的需要，是成熟期企业的标志,EVA0,资金不足说明该业务既没有达到投资人期望的水平，损害了资本的价值，又没有产生足够的资金支撑其自身的发展,EVA0,资金剩余说明该业务虽然能够产生足够的资金维持自身的发展，但是利润的增长没有达到投资人期望的标准,EVA0,资金不足说明该业务增长一方面能够给带来企业增值，另一方面又没有足够资金支持其增长,资金不足,销售增长率-可持续增长率(权益增长率),2015、2016、2017三年正好分属三个不同象限，说明总体财务状况逐年走好。,1、从盈利能力看，XX2015-2017年度销售利润率、净资产收益率等盈利能力指标均稳步提高，值得关注的是其2017年销售毛利率有了较大改善，使得其净利润比2016年提高40%，表明XX成本控制能力增强。2、从发展能力看，XX2015-2017年度主营业务稳步发展,特别是2017年由于冰箱业务增长较大,再加上农村市场的带动,导致销售收入增长了8.4%，处于近年来较高的水平。同时2017年度经济利润(EVA)明显好转，这也使股东满意度大大提升。3、从营运能力看，XX2015-2017年度营运资金总体周转天数大幅缩短，库存周转率也有较大改善。但应收帐款余额也大幅增加51.6%，与8.4%的销售收入增长率相比显然偏高，应引起高度重视。4、从偿债能力看，XX2015-2017年度总体偿债能力有所下降，但各项指标都保持在比较安全的水平,依然属于稳健型财务战略。5、从现金流量看，虽然XX2015-2017年度经营活动现金流量增加了250%，但通过查看其批露的相关财务信息发现，其主要原因是长期占用应付帐款所致,销售收入的贡献较小,并且应付帐款中大约50是关联交易，说明应付帐款的占用很可能是海尔集团的统一安排，其实际现金流质量值得怀疑。,XX2015-2017年财务状况综合分析,如进一步细化分析所要做的工作,1、主要的经营数据与其他家电制造商(美的/格力)的对比分析,3、分析其产品结构，研究其每种主要的产品的经营状况,4、分析投资活动、筹资活动的现金流量变化趋势,2、与企业的战略和年度预算进行对比分析,财务分析对于财务管理诊断的作用（小结）,1、财务管理诊断之前需要是收集企业的信息，进行初步的战略性分析和执行性分析，其中包括通过财务报表分析资金运行以及效益状况的各类指标，了解财务工作的基本状况，以便在正式咨询时能采取对应的方式。2、在财务管理诊断的过程中，需要设计客户调查表并进行客户访谈，调查表涉及企业的人员、产品、组织结构、管理流程以及所属行业状况和XX实力水平等内容，而通过财务分析便于咨询顾问设计一些针对性的问题，更深入地了解企业的具体财务状况。3、财务分析的过程是将收集来的信息进行加工、处理，计算各种指标值，并与企业前几年的情况进行对比、与同行业、同规模企业进行对比，检查有无异常现象，如发现问题可以更深入地进行调查访谈，查清原因。4、撰写企业诊断报告的时候，需要结合财务分析的结果和对于企业管理问题措施、财务流程控制的了解，进行企业财务状况的综合诊断。,成本管理咨询,成本管理咨询的切入点(理论+案例),成本管理应用(结合某大型企业标准成本案例),成本理论与成本控制体系(简单介绍),成本理论与成本控制体系,在一个竞争性的市场中，价格往往是由市场来决定的，因此对于大多数企业，要想获得更多的利润，只有加强成本的管控。从海尔案例可以发现，成本每节约，意味着利润增加！,成本的分类（）,按成本和业务量的关系划分,变动成本,固定成本,半变动成本,这样的分类对于企业成本的计划、分析和控制特别重要。掌握其变动的规律，运用这个规律就能更好地为成本管理服务。,在短期内相对稳定，但在单位成本中是随产量的增加而减少的成本,随着业务量的变动而呈线性变动的成本,虽随着业务量的增减而有所变动，但不保持严格的比例关系的成本,按成本责任划分,可控成本,不可控成本,在特定时期内，特定部门可以直接影响其发生额的成本,在一定时期内，特定部门无法直接影响其发生额的成本,这样分类有利于分清成本的责任部门，进行成本控制和考核各部门工作业绩。,成本的分类（）,现代成本管理系统的构成,成本管理目标,制定成本计划,执行成本计划,检查成本计划,成本决策,成本预算,成本核算,成本控制,成本考核,成本分析,成本事先控制,成本事中控制,成本事后控制,成本预测,反馈,反馈,各项成本管理职能互相关联补充。成本预测是成本决策的前提，成本预算是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是对成本预算的实施过程进行全面监控，保证决策目标的实现。,成本报告,成本管理应用(标准成本),标准成本制度定义：标准成本是执行现代成本管理系统的有效工具,它将标准成本与实际成本进行比较,揭示出成本差异，并对成本差异进行分析处理,并据以加强成本控制的一种会计信息统和成本控制系统。实施标准成本制度的意义：1、便于进行成本核算。可以划定成本中心、确定成本标准、制定成本项目后，按一定的程序便可核算出标准成本、实际成本及成本差异。2、便于分清各成本中心的责任。由于标准成本可以将成本中心划定为几个级别，每个成本中心都能揭示出标准成本差异。3、便于进行成本控制。明确成本中心的责任后，使成本控制的责任下放到成本产生的源头，把成本标准、成本指标层层分解到个人，加强考核，使奖金与成本业绩挂钩。4、便于管理层决策。便于企业管理层根据差异分析情况作出采取新工艺、新技术的决策，也便于针对标准成本状况，作出销售经营决策。,某大型企业实施标准成本概述（设置）,成本中心的设定：成本中心是指只对成本以及费用负责的核算单位。一级成本中心设为一个厂，二级成本中心为分厂，三级成本中心为作业区，实现分级统计与考核。标准成本的制定：成本标准是针对产品明细规格制订的，消耗标准分为原料消耗标准、辅料消耗标准、直接燃动力标准、直接人工标准以及制造费用标准；价格标准分为物料价格标准、半成品价格标准、能源价格标准和人工价格标准等。制定标准的人员应由工程技术方、生产方、财务方的人员一道参与。成本差异的揭示及分析：差异产生的原因有两方面：一是标准成本设置不准确造成的；另一方面是由实际生产操作或管理中的问题产生的。对于不够准确的加以修订，对于由于生产操作管理产生的要具体进行分析。,某大型企业实施标准成本概述（控制）事前控制:（1）财务部门建立成本指标分解体系：对于成本预算中的各类费用有专人控制，制造费用各项费用指标分解到各月，同时确定控制者及主管领导。（2）财务部门建立月度成本计划体系，进行成本的月控制，使预算置于强有力的过程控制之下。事中控制:（1）控制现场成本：年初作业区根据财务部门预算指标分解到班组、岗位，使人人有指标。（2）控制物资领用：建立完善的领发料制度，以月度成本计划为基础，及时登记台帐，并对当月具体消耗情况进行分析。事后控制:（1）建立成本分析制度:每月由财务部门召开成本分析，分析内容包括：分析产量变化产生的影响；直接材料产生的影响；直接辅料产生的影响；直接燃料产生的影响等（2）建立成本考核体系:财务部门是成本管理组织者，负责制定成本管理推进的进度、计划，培训等工作，把具体员工的考核权、奖金分发权给作业长。,成本管理咨询的切入点,总成本费用中，如果制造成本占有绝对大比重，则应该是成本压缩的重点，如其中直接材料成本占比超过56%，则往往是成本压缩的重中之重。进而人工成本、资金占用导致的利息损失成本、能源成本、折旧成本及运输成本也是关注的重点。不但要关注制造成本,各种费用的成本变化趋势也要关注,1、分析企业总体成本,找出影响企业成本的关键要素,2、确定关键产品，对关键产品进行单位成本分析,分析具体产品的单位成本水平升降变化情况，运用比较法，分析本企业近几年来（纵向）单位成本的变动趋势。与同行业最有可比性企业的先进水平（横向）进行比较通过成本水平的纵向和横向比较分析可提供成本水平方面存在问题的线索，以便进行深入分析。,3、分析形成成本的过程,一般对被咨询企业的成本构成影响较大或单位成本比同行业先进水平差距大的产品，然后深入现场，分析形成各类产品成本的过程，包括设计、订货、生产、库存、发货、售后服务等整个过程。抓住主要矛盾，层层解剖，找出成本高的主要原因，提出降低成本的具体措施。,4、对成本管理进行职能分析,(1) 成本预测职能：主要从预测方法和目标成本的确定两个方面进行。(2) 成本计划职能：主要是从编制成本计划的依据（工时定额、材料消耗定额、费用定额）是否先进合理，编制的程序和方法是否科学，计划的指导性如何等方面进行分析何评价。(3) 成本控制职能：主要从是否实行事前、事中、事后的全过程控制方法和程序的适应性和有效性是否建立了成本控制的责任体制以及相配套的考核激励措施。(5) 成本核算职能：主要分析成本核算的过程、各部门提供的原始成本资料是否准确、各种费用的分摊方式是否合理等问题。(6) 成本分析职能：主要对企业成本分析工作的分析主要从两个方面进行。1、有无健全的分析制度，如：日常分析、专题分析及定期的全厂性成本分析等；2、成本分析制度的实施情况及分析工作的有效性。,从图中可以明显地看到影响成本的主要因素是原材料消耗占产品成本的65.4%，显然降低成本主要应首先从分析原材料消耗定额的潜力入手，从原材料消耗定额看，该厂还是比较健全的，但由于管理不善，实际生产过程中原材料消耗处于失控状态，定额起不到准确考核与控制的目的。咨询顾问对该厂原材料消耗失控的主要原因总结有三点:(1)没有原材料限额领、退料制度。投入生产的原材料从一开始就失去了控制；(2)生产过程中发生的废品损失等没有真实的统计，致使成本无法严格控制，准确考核。(3)无材料考核制度，对材料的节约与超用没有相应的奖罚办法。,案 例,在以上分析的基础上，咨询顾问在如何降低成本的改善方案中，重点提出了加强原材料消耗的控制，并绘制了从投入到产出业务流程图，与厂领导、科室和车间中层干部一起讨论研究，帮助拟定改善的具体措施和实施步骤 在思想发动的基础上，修定了材料消耗定额，制定了完善的“原材料领、发制度”以及生产全过程的“材料消耗考核办法”等并认真贯彻执行。经过十个月的努力，这次咨询方案收到了明显的效果：原材料利用率由70提高到83在产品结构无明显变化的情况下，第二年的产量提高4.，产值增长1.8，利润增长了53.8。注：以上方案是经过了前期的分析诊断之后，确定其经济效益的提高主要是依靠原材料使用效率的提高而制定的。,案 例,营运资金管理咨询,应收帐款的利与弊,应收帐款管理咨询的切入点,应收管理咨询实例(XXERP流程改进),注：营运资金分为应收帐款管理与现金管理，本章重点介绍应收帐款管理。,应收帐款的利与弊,应收帐款的好处:（1）可以扩大销售,因为奢帐是一种促销方式,企业采用奢帐可以加速资金的运转、迅速占领市场。（2）可以减少库存，降低存货风险和管理开支，将库存的风险转化为应收帐款，减少产成品存货。应收帐款的弊端:（1）增加了费用的支出，包括讨债费用、利息支出、财务费用以及税金。（2）导致企业周转不良，不合理的应收帐款使营业周期延长，影响了企业资金循环。另外，流转税（增值税、营业税、消费税等）是随着销售收入的增加而增加的。应收帐款产生利润，但未必以先进实现，而缴纳所得税必须以现金支付的。（3）导致呆帐的增加，企业必须承担呆帐的风险。应收帐款管理目标:制定科学合理的应收帐款信用政策,并在这种政策所增加的销售盈利和采用这种政策所要担负的成本之间作出权衡。,应收帐款管理咨询的切入点（分析入手）,、对应收帐款进行财务分析:（1）分析应收帐款周转期，并与企业前两年的情况比较，同时与同行业的情况比较，找出差异原因。（2）分析应收帐款帐龄，其中一年以上、三年以上应收帐款各占多少比，评估应收帐款风险。同时分析企业逾期应收帐款总额的比重，并分析逾期的原因。（3）分析坏帐准备计提情况，并分析企业实际发生的坏帐比例是多少。、对应收帐款进行职能分析:（1）企业是否进行信用管理，由哪个部门进行管理？销售部门和财务部门在应收帐款管理中各承担什么样的责任？（2）企业制定了怎样的信用管理制度？信用标准如何制定？针对不同客户制定了怎样的信用政策(包括信用期限、折扣等)?针对不同客户制定了怎样的信用额度?（3）选取企业几个有代表性的客户,对其信用标准、信用政策和信用额度进行分析,评价企业对其信用管理是否合理。（4）财务部门是否能够及时对应收帐款核算进行分析,并及时将应收帐款发生及收回情况反映给有关部门?（5）企业在应收帐款发生后,制定了怎样的收款政策?对于逾期应收帐款,采取了哪些催款政策?,应收管理咨询实例(XX物流中心ERP流程),项目背景 XX集团是于2017年12月在XX联交所上市的木制品公司，在2015年实施SAP系统的时候，正处于上市筹备阶段，集团高层希望借助SAP系统加强企业业务流程以及财务成本方面的管控,其中一个最重要的方面是对遍及全国的700多家门店进行定单及库存管理。而实现内部SAP系统与门店POS系统的集成,提高物流周转速度,也就成为实施项目中的重点。 XX物流中心位于XX，XX工厂生产出的所有梳子、镜子产品都是运送到物流中心进行统一的配送实现了门店POS系统与SAP系统的集成之后，门店所有定单通过都通过POS系统传递到总部的SAP系统中，由财务部门进行审核之后，方可发货。,问题点: 每到国家法定假日之前,门店定单量会迅速增加,而XX财务部门派驻物流中心的人员只有2名,面对每日数百份的业务订单,财务人员不但要进行应收帐款的核算,还要进行订单的审核，检查订单欠款以及帐龄情况使得大量的订单工作量积压在财务部门，拖延了物流周转的时间实施了SAP系统，工作量虽可以有所减轻，但财务部门的订单审核工作依然是影响整个物流中心流转的瓶颈,问题分析：1、职能缺失:经过我们的调研，发现XX没有建立有效的应收信用管理体系，对在应收帐款管理中，销售部门和财务部门各承担什么样的职责，没有明确的规定，对客户的信用期限、额度等没有具体的标准。2、流程弊端:(1)大部分订单的审核工作都集中在财务人员身上，而物流中心负责门店管理的业务人员的工作量偏少，造成了工作量分配的不均衡。(2)由于财务部门积压的订单比较多，如果没有审核完毕，将造成物流配送进度的拖延，而导致延期交货。,改进建议：1、针对应收帐款管理职能的问题，建议XX公司建立比较健全的信用管理体系，进行事前、事中、事后的全过程管控。特别是需要明确销售与财务部门在应收帐款管理中各自的职责与权限。 2、针对流程方面的弊端，在实施SAP的过程中，对物流中心的整个业务流程进行了深入的调研与分析，并设计了一套可行的流程方案。,标准信用管理机制,财务部门：()每月应收帐款、坏帐准备的定期分析和通报()监督、协调和支持销售部门的催收工作( 3 )对销售订单欠款情况进行审核( 4 )确立合理的收帐程序与方法销售部门：()制定信用政策、客户等级、信用限额标准()销售订单信用额度审核()应收帐款催收()根据财务部门传递的信息对逾期未付款、位按期返还“往来帐确认单”的客户冻结定单或停止发货,建议XX在职能上的改进措施,XX在流程上的改进措施,XX流程改进方案总结,、方案设计阶段是根据XX的实际业务环境,提出既切实可行又有操作性的方案。、方案设计阶段经历了与企业相关人员进行论证与修改，不断地进行沟通。、方案设计对涉及到的问题进行了细致周全地考虑，让客户尽可能多地参与到方案的设计中来。、方案设计的结果是形成流程图，流程图中尽量配合文字进行细致的阐述与说明。、方案设计本身应尽量考虑到灵活性与日后的变更需要。,谢 谢 大 家!,