绩效管理从入门到精通ppt课件.pptx

绩效管理：,从入门到精通,01,入门篇,02,提升篇,03,精通篇,1.1,绩效管理的主要目标,1.2,绩效考核管理体系,第一章,绩效管理与绩效考核,1.1,绩效管理的主要目标,1.1,绩效管理的主要目标,绩效：无论是结果、行为或是素质能力，都是指组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。绩效管理：基于企业战略基础，对绩效实现过程中各要素进行管理的一种方法。它通过建立企业战略、分解目标、评价业绩，并将绩效成绩用于公司的各项管理活动之中，以激励员工持续改进业务，最终实现企业战略及目标。,1.1.1了解绩效考核与绩效管理,公司分层绩效管理系统,1.1,绩效管理的主要目标,绩效管理是一个完整的管理系统，事前计划、事中管理和事后考核三位一体，绩效考核则是绩效管理中的关键环节。公司内部通常所说的绩效考核是对组织中成员的贡献进行评估和排序，在绩效管理中的绩效考核环节，由考评责任主体对照员工的工作目标或绩效标准，评定任务完成情况、职责履行情况并将评定结果反馈给员工。,1.1.1了解绩效考核与绩效管理,绩效管理循环,1.1,绩效管理的主要目标,利用绩效管理确定和提升公司核心竞争力利用绩效管理优化组织管理利用绩效管理改进人员管理,1.1.2绩效管理的核心价值,1.1,绩效管理的主要目标,绩效管理与职位分析绩效管理与培训发展绩效管理与薪酬管理绩效管理与招聘配置,1.1.3绩效管理的功能定位,绩效管理在人力资源管理体系中的定位,*员工考核在人力资源管理中的作用，就好比那油盐酱醋，不论你要做好哪道菜，都离不开它,1.1,绩效管理的主要目标,企业价值链与人力资源管理体系价值创造价值评价价值分配,1.1.3绩效管理的功能定位,企业价值链与人力资源管理体系,1.2,绩效考核管理体系,1.2,绩效考核管理体系,公开开放原则公正客观原则系统连续性原则反馈改进原则,1.2.1绩效考核的原则,考业绩考能力考态度,1.2.2绩效考核考什么,1.2,绩效考核管理体系,制定绩效计划和指标体系绩效实施过程管理绩效考核与评估绩效反馈与面谈绩效结果应用,1.2.3绩效考核（管理）基本流程,绩效管理基础流程,*小贴士：延伸阅读P14 华为如何用绩效考核导向提升团队战斗力,2.1,绩效目标的设定,2.2,绩效指标的设定,2.3,绩效的衡量标准,2.4,绩效指标的权重,第二章,绩效计划制订,2.5,绩效行动计划,2.6,绩效计划的沟通,2.1,绩效目标的设定,2.1.1,绩效目标的设定依据目标分解,考核目标的制定必须在公司发展战略的指导下，根据公司的年度经营计划，将企业的各项目标由公司到部门、由部门到个人，层层分解下去。,例：从公司战略到员工个人绩效目标的分解（一家拟尽快赶超对手成为行业规模第一的公司）,2.1.1,绩效目标的设定依据岗位分析,寻找到与公司战略目标达成的要素，确定和这些要素相关的部门，把部门职责分解到个人的年度工作目标，结合各个岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。如某公司今年战略重心在销售规模的提升，加强销售力量是重点，“加强销售力量”的目标分解到人力资源部，可以分解为：,基于岗位职责的绩效目标设计示例（“加强销售力量”）,2.1.1,绩效目标的设定依据流程分析,按照公司战略目标和价值链的梳理，寻找关键流程，综合考虑个人在业务流程中扮演的角色、责任以及上下游之间的关系，来最终确定各个员工的当期绩效目标。,2.1.2,绩效目标的内容,绩效目标包括绩效指标、衡量标准。绩效指标解决的公司要关注“什么”才能实现其战略目标，而衡量标准着重的是被评价的对象需要在各个指标上做得“怎样”或完成“多少”才叫“好”或者“不好”。一个绩效目标可以包括多个指标及衡量标准，过少的指标，无法反映各岗位的关键绩效水平。如果指标无法量化，则需要有明确的考核项及衡量标准。但另一方面，绩效目标又不能过多，使员工无法抓住核心工作，也增加管理的成本。,2.2,绩效指标的设定,2.2,绩效指标的设定,2.2.1 绩效指标的设计原则SMART原则,明确的、具体的（Specific）可衡量的（Measurable）可达到的（Attainable）现实的（Realistic）有时限性的（Time-bound）,2.2,绩效指标的设定,2.2.2 绩效指标的选择,战略目标匹配充分沟通激励导向当期利益和长期利益均衡指标的有效性指标的获取成本指标的离散度,2.3,绩效衡量标准,2.3,绩效衡量标准,2.3.1 绩效衡量标准的分类,绩效的衡量标准一般可以从数量、成本、质量、时间等属性进行分类，一般称为TQCC，如左图某生产企业的绩效衡量标准示意,2.3,绩效衡量标准,2.3.2 绩效衡量标准的设计,线性增减法阶梯评分法直接扣分法,线性增减法（示例）,阶梯评分法（示例）,直接扣分法（示例）,2.4,绩效指标的权重,2.4,绩效指标的权重,2.4.1绩效指标权重设计的原则,考核指标有510个，而每一指标的权重一般设定在530%之间，不能太高，也不能太低。越是高层的岗位，财务性经营指标和业绩指标的权重就越大；越是基层的岗位，流程类指标的权重就越小，而和岗位职责相关的工作结果类指标的权重越大。多数岗位来说根据指标“定量为主，定性为辅，先定量后定性”的制订原则。20/80法则。指标权重一般都为5%的倍数,2.4,绩效指标的权重,2.4.2绩效指标权重设计的方法,主观经验法等级排序法对偶加权法倍数加权法历史环比法,2.5,绩效行动计划,2.5,绩效行动计划,2.5.1绩效行动计划的作用,2.5.2绩效行动计划的制订,例：某企业生产部经理绩效行动计划,2.6,绩效计划的沟通,2.5,绩效计划的沟通,2.6.1绩效计划的沟通要素,制订绩效计划过程中双方的沟通要点,2.5,绩效计划的沟通,2.6.2绩效计划的发布,建议：对公司中高层管理者的绩效计划应该在公司层面进行发布，对于员工的绩效计划可以在本团队内部进行发布。,绩效计划沟通和发布方式,3.1,绩效过程的日常管理,3.2,绩效沟通与辅导,第三章,绩效过程管理,3.1,绩效过程的日常管理,3.1,绩效过程的日常管理,报告,观察,周边反馈,1,2,3,3.1.1绩效过程检查,工作记录,4,3.1,绩效过程的日常管理,3.1.2绩效计划进展展示,备注：绩效状态是对员工绩效计划进展的定性描述，可以用、来表示，表示进展顺利，表示需要观察，表示要引起警示（也可以红灯、黄灯、绿灯来展示）绩效计划完成率是对员工绩效计划进展的定量描述，根据时间进展应完成的计划为分母，实际完成的进展为分子进行测算。,绩效计划进展如要公示要注意员工对此的反馈看法，如果员工成员压力很大有较强抵触情绪，或者绩效标准的分歧较大，建议不要盲目进行。,3.2,绩效沟通与辅导,3.2,绩效沟通与辅导,3.2,绩效沟通与辅导,4.1,为推进绩效考核“松土”,4.2,员工绩效考核实施流程,4.3,绩效考核的组织与职责,4.4,选择合适的考核模式,第四章,绩效考核实施,4.5,绩效考核启动,4.6,员工绩效考核数据的收集,4.7,员工考核结果的确定,4.1,为推进绩效考核“松土”,4.1,为绩效考核“松土”,绩效考核是绩效管理中非常重要的一个环节，也是一个容易激化矛盾的时刻。有些主管为了避免这种冲突，或是你好我好的平均主义，或是甚至干脆拒绝正面地给予评价。长此以往，对团队和个人都会有很大的破坏。,4.2,员工绩效考核实施流程,4.2,员工绩效考核实施流程,1,2,3,4,5,6,7,8,4.3,绩效考核的组织与职责,4.3,绩效考核的组织与职责,某公司绩效管理职责分工（示例）,4.3,绩效考核的组织与职责（续）,某公司绩效管理职责分工（示例）,4.4,选择合适的考核模式,4.4,选择合适的考核模式,4.4.1常用考核模式介绍,4.4,选择合适的考核模式,4.4.2不同人群的考核模式,不同人群因岗位特性不同推荐不同的考核模式：,4.4,选择合适的考核模式,4.4.3绩效考核的周期,如公司主张整齐划一，则可以统一考核周期，也方便考核结果统一应用于奖金、晋升等。对于规模较小的公司，公司层级不多，高层也能了解基层员工情况，建议采取统一的考核周期的模式，对于规模较大的公司，则可以不同序列采取不同的考核周期,4.5,绩效考核启动,4.5,绩效考核启动,4.5.1绩效考核启动通知,4.5,绩效考核启动,4.5.2绩效考核启动会议,建议以下人员参加：会议组织者人力资源部会议主持人绩效经理或人力资源总监会议参加人有绩效结果建议权的各级主管（有考核权）、跨部门委员会代表（有相关考核权或否决权）、提供绩效参考数据的各支撑部门主管（提供数据支持）、主管人力资源工作的公司高层领导（项目赞助人）、工会代表（员工代表）、绩效专员（收集各部门考核结果）会议纪要绩效专员,绩效考核启动会议议程,4.5,绩效考核启动,4.5.3管理者绩效培训,管理者绩效培训内容,4.5,绩效考核启动,4.5.4员工绩效培训,员工绩效培训内容：,4.6,员工绩效考核数据的收集,4.6,员工绩效考核数据的收集,4.6.1绩效数据可获得性检查,我们可以将经过自检的指标收集汇总和审核，重点检查各部门的统计的口径、标准、方法以及数据来源等是否保持了一致性。对于矛盾的指标及数据来源，我们需要组织相关的部门进行讨论和修改，吵架吵在前面总比在最后数据打架为好。,4.6,员工绩效考核数据的收集,4.6.3消除考核的主观性偏差,几种常见的偏差：,4.7,员工考核结果的确定,4.7,员工考核结果的确定,4.7.1绝对分数制与等级制的评价机制,四档等级制等级描述（示例）,4.7,员工考核结果的确定,4.7.2相对考核与绝对考核的评价机制,4.7,员工考核结果的确定,4.7.3员工绩效考核结果确定的方法,依据团队特点,依据组织特点,依据岗位特点,4.7,员工考核结果的确定,4.7.4员工绩效考核结果的管理,需要对打分的情况进行审核，确定分数的合理性需要对相对考核的总体等级结果进行审核，确保等级比例分布符合要求；如公司有分层考核的要求，还需要对不同岗位层级的比例分布进行审核，确保考核比例在不同层级中合适的分布。,在收集并进行对员工绩效的审核和批准之后，我们需要刷新员工的绩效档案，以备后续持续的核对、分析,5.1,绩效反馈的方式与适用场景,5.2,绩效面谈,5.3,绩效结果公示,5.4,绩效改进,第五章,员工绩效反馈与改进,5.1,绩效反馈的方式与适用场景,5.1,绩效反馈的方式与适用场景,绩效反馈方式和适用场景,5.2,绩效面谈,5.2,绩效面谈,5.2.1 绩效面谈准备：,5.2,绩效面谈,5.2.2绩效面谈内容,企业绩效面谈进程指导,5.2,绩效面谈,5.2.3不同绩效人员的面谈策略,5.2,绩效面谈,5.2.4绩效面谈技巧,5.2,绩效面谈,5.2.5绩效面谈效果衡量,绩效面谈的最终目的是透过双向沟通及时发现问题，齐心协力解决问题，通过绩效沟通让下属明确下一步的工作方向和目标，而非惩罚员工,5.3,绩效结果公示,5.3,绩效结果公示,绩效结果公示的条件绩效标准清晰员工认同绩效考核理念高绩效的团队文化氛围不与法律和文化冲突,2. 绩效公示的策略公示什么公示人群公示范围公示部门和岗位投诉反馈,5.4,绩效改进,5.4,绩效改进,5.4.1绩效改进流程,绩效改进是一个管理者与员工互动达成改进效果的过程,绩效问题诊断工具箱,5.4,绩效改进,5.4.2个人绩效改进计划,（1）平等性原则（2）指导性原则（3）主动性原则（4）SMART原则（5）发展性原则,制订绩效改进计划的基本原则：,期末签字：被考核人_ 考核主管_ HR专员_,绩效改进计划表,6.1,绩效投诉的类型和处理技巧,6.2,绩效投诉的处理过程,第六章,员工绩效投诉的处理,6.1,绩效投诉的类型和处理技巧,6.1,绩效投诉的类型和处理技巧,应当说，绩效考核有员工投诉是好事，因为它能使我们能更好的修正绩效考核中存在的偏差。我们应该在绩效考核管理办法中，明确员工有投诉的权利，公司有调查、核实和处理的责任，表明“任何有失妥当的行为和措施都将得到及时的纠正和处理，公司对投诉者采取强有力的保密措施，对一切打击报复行为进行严肃处理”。员工对于绩效考核的投诉有多种，有对考核方式、程序不满的，有对考核结果有意见的，有认为受到不公平对待的等等，面对这些对绩效考核的投诉，我们都要妥善处理。当然，这些投诉中难免有些是恶意中伤、有无中生有的，这需要我们客观分析、冷静对待。,6.1,绩效投诉的类型和处理技巧,1、制度设计层面的沟通和解释，可以拉着相关部门一起，让员工能够参与进这方面的讨论2、如果是设计上的问题，则更需要对制度、方式、流程进行调整3、如果是理解上的偏差，则需要在更大的范围进行宣传和沟通,对考核结果的投诉和处理,1、首先我们要接纳员工的感受。2、解铃还需系铃人，初期解决问题的机会还是要留给考核主管。3、确保绩效评定程序的公正性。4、审视评价结果的公平公正。5、解决员工拉人垫背的心理。6、正式和坦诚的调查结论沟通是有益于矛盾的化解的。,对结果应用的投诉和处理,要让员工清晰地理解,1、精神永远要领先物质，对考核结果的认同要先于考核结果的应用。2、要让员工清晰地理解绩效结果与模块用应用之间的关系,对考核方式的投诉和处理,6.2,绩效投诉的处理过程,6.2,绩效投诉的处理过程,员工申诉制度,7.1,员工考核结果应用方向,7.2,绩效考核结果用应用于薪酬,7.3,绩效考核结果应用于培训与开发,7.4,绩效考核结果应用于人员调配,第七章,员工绩效考核结果应用,7.1,员工考核结果应用方向,7.1,员工考核结果应用方向,考核结果强相关应用（参考示例）,7.2,绩效考核结果应用于薪酬,7.2,绩效考核结果应用于薪酬,1.把薪酬的组成分为了固定工资和浮动工资，由当期绩效来决定浮动工资的多少2.多数企业采取根据考核结果分等级发放绩效工资或以考核结果分数所占比例乘以既定的绩效工资这两种方式3. 绩效工资不会自动累计到员工的基本工资之中，员工如果想再次获得同样的奖励，就必须像以前那样努力工作，以获得较高的评价等级。4.如果没有绩效比例的限制，为避免各部门绩效等级尺度不一致导致的绩效工资不可控，可以实行总额控制的原则。,应用于奖金,1、把当期绩效绩效考核等级的月度绩效工资和年终绩效奖金组合发放的方式2. 当企业需要对那些在某方面特别优秀的员工进行奖励时，特殊绩效奖金认可计划也是一种很好的选择。,应用于工资,7.3,绩效考核结果应用于培训与开发,7.3,绩效考核结果应用于培训与开发,对于知识、技能欠缺的个体分析可以由员工本人和考核主管来完成，对于员工在工作中存在的知识和技能的不足，可以给予针对性的培训和提升。作为绩效考核组织者，可以对员工的绩效改进点进行分析，或在绩效考核之后做一次专门的培训需求收集，以便尽快形成共性的培训计划。,培养：,培训,7.4,绩效考核结果应用于人员调配,7.4,绩效考核结果应用于人员调配,7.4.1 绩效考核结果应用于岗位调整(1) 岗位调整要依据公司的人力资源规划，需要有计划地进行，有空缺才有调整；(2) 员工在岗位上的产出和能力提升需要积累，用某次的绩效考核结果直接应用于岗位调整会使员工变得短视，不利于长远目标的实现，要注意在本职岗位上的持续贡献和短期绩效表现的均衡。(3) 绩效结果应用于岗位调整，必须保证公开、公平和公正，即需要有公开的事前制定的绩效管理制度，在此基础上再进行人员调配，最忌讳事后算账。(4) 在将绩效与晋升挂钩的同时，应注意对员工的业绩、能力和态度进行全面的考核，尤其是对于将要晋升为管理干部的员工来说，其态度和价值观与公司经营的一致性更是非常重要的条件。,岗位调整与绩效考核结果的联动（某公司操作参考）,7.4,绩效考核结果应用于人员调配,7.4.2 绩效考核结果应用于员工淘汰在实施应用于淘汰时要注意：(1) 考核制度要明晰，包括什么情况下可以判定为不胜任，也要让员工非常清楚。末位淘汰要慎用，需要使用时，必须完善相关制度，避免引发劳动争议。(2) 绩效标准要明确，员工无法达到工作标准的沟通要充分，我们可以用考核主管和员工双方签字的绩效考核表来表明沟通的一致性。(3) 对于无法达到胜任工作的员工，要给予绩效改进的机会，建议以签订绩效改进计划的方式予以明确，绩效改进的标准在计划中要清晰。(4) 在改进过程中，要给予员工有效的工作指导或培训。企业招聘和培养一个员工是非常不容易的，这部分的成本也很高，因此对于绩效差的员工，我们应设置缓冲期，对末位员工进行再培训。我们应该给员工内部岗位调整的机会，或是到企业内部劳动力市场竞争上岗的机会，如果最终竞争不到合适岗位，才终止劳动关系。(5) 在对不胜任工作的员工进行淘汰的过程中，要充分认识到，只有相对不适合的岗位，没有绝对的不胜任的员工。如果发现员工不适合公司的文化或者岗位要求，及早放手对双方都是负责任的做法。当然，在这个过程中，一定要注意和员工进行良好的沟通，并尽力对员工下一步的职业生涯给予指导和帮助。,8.1,量表法,8.2,比较法,8.3,描述法,第八章,员工绩效考核管理工具,8.1,量表法,8.1.1 评级量表法评级量表法是各种考核中最普遍采用的方法，即用一种评价尺度表，对员工的每个考核项目的表现作出评价或者计分。采用这种方法，我们可以在一个等级表上对业绩的判断进行记录。这个方法适用的关键在于对于要素的提炼和等级的定义，要素提炼越准，等级定义越清晰，评价就越准确。当每个评价者对每个要素和等级都有一致的解释时，不同个体间的评价就有了一致性。,8.1,量表法,8.1.2 行为观察量表法通常用来测量被测评者表现出的某种行为的频率。如果我们知道成功绩效所需要的一系列合乎希望的行为，就可以采用这种方法。主要的思路就是，收集达成绩效的关键事件并按维度进行分类。由于每个岗位的行为差异很大，必须要花费大量的时间来开发这个量表，这个方法比较适合行为稳定、不太复杂的工作,行为观察量表法（示例）,8.2,比较法,8.2.1 个体排序法将所有参加评估的人列出来，分别针对每一个评估要素开展评估，先找出该要素上表现最好的员工，排在第一的位置，再找出该要素上表现最差的员工，将他排在最后一个位置上；接着再找出次最好的员工，将他排在第二的位置上，再找出次最差的员工，将他排在倒数第二的位置这样不断反复，直到所有人排完。个体排序的方法对于小团队非常简单实用，评价结果也一目了然，但对员工的心理会造成很大的压力，也不利于内部合作氛围的建立。另外要注意的是，相当层级的人可以在一起排序，但不要把位置或等级悬殊的放在一起比，这将使比较失去意义。,个体排序法（示例）,8.2,比较法,8.2.2 标杆比较法先选出一个团队中比较典型的员工，这个典型员工往往不是这个团队中最优秀的，也不是最差的，然后再将其他员工与其进行对比。标杆员工不能一成不变，这样可以激励员工努力做到更好，而不是一味纵容他们保持刚好可以的心态。,标杆比较法（示例）,8.2,比较法,8.2.3 配对比较法把每个员工和其他员工一一配对，进行两两比较，从而决定优劣。配对比较法可以对人进行比较，也可以在对各个职位进行评估时使用。在对两个人进行比较的时候，表现相对好的记“+”，另一个员工就记“-”，所有员工比较完了之后，计算每个人的“+”数，按照“+”数的多少进行排序。配对比较法简单易行，适合于人数较少的部门；如果人数多，而每个人的长处短处不一样，配对比较起来就比较困难。另外，这个比较没有考虑各评价要素的权重，比较的结果不一定是最符合公司的导向的。,配对比较法（示例）,某部门参加绩效评定6人，采取配对比较法，纵列比横行优计为“+”，否则计为“-”。,8.3,描述法,(1) 观察；(2) 书面记录员工所做的事情；(3) 有关工作成败的关键性的事实。,评价中心法,(1)“篮子练习”。(2)“无领导小组讨论”。(3) 个人发言。(4) 心理测试。(5) 问卷法。,关键事件描述法,9.1,分层分类的考核设计,9.2,考核表的设计,第九章,关键要素考核表的设计,9.1,分层分类的考核设计,考核岗位的分层分类：分层分类太多， 考核操作成本太高;分层分类太少，不能体现考核的针对性。岗位分层分类示意图,考核要素的分层分类：层次和类别不同，考核的内容及其考核要求的关键考核要素不一样。,9.2,考核表的设计,考核要素：业绩、能力和态度,考核要素：数量、质量、成本、及时性（TCQQ）,考核要素：职业态度、价值观,考核要素：专业知识、技能和关键素质,绩效考核表设计的重心是改进，无论是业绩、能力、态度还是行为，该表的设计要科学地处理好人与人比、人与自己比、人与目标(标准)比之间的关系，牵引每个个体不断地进行改进，那么，这个绩效系统才是有生命力的系统。,10.1,中基层管理者的岗位特点,10.2,中基层管理者的岗位角色,10.3,中基层管理者的岗位职责,10.4,中基层管理者的岗位要求,第十章,中基层管理者岗位分析,基层管理者：一线管理者从个人贡献者转身成就感来自团队成功中层管理者：本领域业务负责人能力建设氛围建设,1. 岗位特点,信息的监督者信息额传播者信息的发言者冲突的调停者资源的分配者,2、岗位角色,业务交付能力建设组织建设流程建设氛围建设,3.岗位职责,职业素质管理素质业务素质,4.岗位要求,中基层管理者岗位分析,15.1,目标管理考核法,15.2,360度考核法,15.3,关键绩效指标考核法,15.4,关键成功要素考核法,第十五章,战略绩效考核模式,15.5,平衡计分卡考核法,15.6,基于素质的绩效考核法,15.7,各类考核模式的选择与组合,15.1,目标管理考核法,目标管理的考核模式，目前比较常见，它的假设在于，人对于明确的工作目标会更有主动性和参与感，能够更加积极地为之努力，管理者考核的重心在于目标结果达成的考核。,15.2,360度考核法,360度考核法的关键程序,这种考核方式不是单独通过员工上级对员工进行考核，而是要从与员工发生工作关系的各个方面的主体获得被考核员工的情况，综合进行考核评价。,15.2,360度考核法,360度不同考评维度比较,特点分析,15.3,关键绩效指标考核法,关键绩效指标(KPI)的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住那20%，就抓住了关键。考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。,15.3,关键绩效指标考核法,关键绩效指标考核法的特点：,15.4,关键成功要素考核法,关键成功要素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功要素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划和管理。,关键成功要素法的关键程序,15.4,关键成功要素考核法,用鱼骨图的方法确定关键成功要素,关键成功要素考核法的特点：优点：能够形象清晰地表现影响问题解决的各要素及其相互间的关系，可以帮助我们找出引起问题的潜在的根本原因，针对性强，能够更加聚焦能促使企业成功的要素。同时，能够将目光集中于问题的实质，而不是问题的由来或使问题受个人观点左右。缺点：必须注意因素分解的关联性、因素替代的顺序性，因为一旦某个主因素方向错误或者遗漏，则会引起末梢的错误。同时，需要注意的是，当关键成功要素解决后，又会出现新的关键成功要素，就必须重新进行识别。,15.5,平衡计分卡考核法,平衡计分卡(BSC)是通过4个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其远景及战略目标的程度。这4个角度分别是：财务、顾客、内部流程、学习与成长。这4个维度之间的逻辑关系在于公司的目标是为股东创造价值(财务维度)，财务的增长取决于客户购买量和满意度(顾客维度)，为使客户满意公司必须具备一定的技能和能力(内部流程维度)，公司的技能和能力归根到底取决于公司管理制度和人力资本(学习和发展维度)。根据这4个维度可以衍生出具体的指标体系。,平衡计分卡考核法的关键程序,平衡计分卡考核法的特点,15.6,基于素质的绩效考核法,素质是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。素质是判断一个人是否能胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏的个人特征，由此，素质考核成为区分绩效好、坏者的工具。,基于素质的绩效考核法的特点,素质冰山模型与关键程序,15.7,各类考核模式的选择与组合,所有的考核模式，都与公司战略相关，但又各有其一定范围的适用性。在企业实际考核方法选择上，要紧密结合企业管理实际和期望进行选择，如有需要，有些考核方式还要结合起来使用。,第十六章,战略绩效体系设计,16.1,确定公司使命、愿景和核心价值观,16.2,确定公司战略与战略地图,16.3,部门战略解码,16.4,分解落实指标,16.1,确定公司使命、愿景和核心价值观,基层管理者：一线管理者从个人贡献者转身成就感来自团队成功中层管理者：本领域业务负责人能力建设氛围建设,1. 使命,2、岗位角色,业务交付能力建设组织建设流程建设氛围建设,职业素质管理素质业务素质,4.岗位要求,战略的明确首先要源自清晰的公司使命和愿景，我们需要将使命、价值观、愿景、战略和日常工作联系起来。,16.2,确定公司战略与战略地图,基层管理者：一线管理者从个人贡献者转身成就感来自团队成功中层管理者：本领域业务负责人能力建设氛围建设,1. 使命,2、岗位角色,业务交付能力建设组织建设流程建设氛围建设,职业素质管理素质业务素质,4.岗位要求,根据公司的愿景、使命和核心价值观，结合对内外部环境的分析，公司要明确自己的战略，并用战略地图的工具对从战略到执行进行描述。,战略分析六步法,16.2,确定公司战略与战略地图,基层管理者：一线管理者从个人贡献者转身成就感来自团队成功中层管理者：本领域业务负责人能力建设氛围建设,1. 使命,2、岗位角色,业务交付能力建设组织建设流程建设氛围建设,职业素质管理素质业务素质,4.岗位要求,战略地图的绘制，是对愿景、使命确定和战略重点的形象化描述。,战略地图整体框架（平衡计分卡模型）,16.3,部门战略解码,业务交付能力建设组织建设流程建设氛围建设,职业素质管理素质业务素质,4.岗位要求,16.3.1 识别战略主题,识别战略主题就是使战略目标通过战略主题识别矩阵，寻找到有相关性的部门，从而把战略目标分解到各部门，这是公司战略地图向部门分解的开始。,16.3,部门战略解码,业务交付能力建设组织建设流程建设氛围建设,职业素质管理素质业务素质,4.岗位要求,16.3.2 明确部门愿景、使命和独特价值,部门在公司中的定位部门的使命和愿景部门的主要职责部门的年度重点工作方向,16.3,部门战略解码,业务交付能力建设组织建设流程建设氛围建设,职业素质管理素质业务素质,4.岗位要求,16.3.3 建立价值模型及因果关系,用价值树模型建立因果关系,组织层面的绩效指标需要形成一个相互联系的指标“网络”，网络的指标之间存在某种“因果”关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。,16.4,分解落实指标,业务交付能力建设组织建设流程建设氛围建设,职业素质管理素质业务素质,4.岗位要求,战略地图、重点工作、战略地图中的绩效指标落实后，整个战略绩效管理体系的整体思路就出来了。,战略绩效管理流程图,第十九章,绩效结果分析,19.1,绩效结果分析方法,19.2,员工绩效结果分析,19.3,组织绩效分析,1.1.2对内的准备：新员工到岗预通知单,19.1,绩效结果分析方法,横向比较分析,纵向比较分析,绩效结果分析关键活动,同一考核周期内，以不同客体为变化量进行分析,以客体(人员、部门、公司)为变量对不同考核期的同一考核指标进行比较分析。,1.明确考核结果分析的责任2.收集、整理考核结果3.掌握考核结果分析方法4.分析原因提出改进措施5.分析限制条件6.注意事项,19.2,员工绩效结果分析,考核等级总体分析考核规范度分析部门分析职级分析岗位分析司龄分析等级分析,员工绩效结果分析是指对员工群体的绩效考核结果进行分析，以发现问题实施改进的活动。我们可以把这种分析结果展现在员工绩效分析报告中。以强制考评比例分布的模式为例，员工的绩效分析多数可以从以下多维度来进行分析。,19.3,组织绩效分析,组织绩效诊断是指系统地对组织、流程、团队直至个人的现实绩效和期望绩效进行定义，检视异常，形成绩效改进的方案。组织绩效诊断多数是在公司各部门的组织绩效考核之后，针对一些异常部门进行重点诊断。,组织绩效诊断,第二十一章,高绩效文化变革,21.1,高绩效文化与绩效变革,21.2,创建高绩效文化,21.1,高绩效文化与绩效变革,1、认识企业文化企业文化是由组织创始人或决策层所倡导，为组织全员所遵循的价值观念、信仰、道德规范与行为准则，是“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式”。2、认识高绩效文化并非所有的企业文化都是高绩效文化，只有我们把绩效作为衡量企业经营管理成败的唯一标准，有助于达成企业绩效的文化才是高绩效文化。但事实上，也并非所有的企业都追求高绩效文化。3、高绩效企业与高绩效文化高绩效文化可以有效地激励人力资源，通过人将物质资源、知识资源、资本资源和基础设施向社会财富进行最大化转变。,21.2,创建高绩效文化构建流程,高绩效文化的构建首先要在愿景层面进行理念的整合，以形成共同的价值观，通过传播、宣导创建良好的工作环境与氛围，之后加强激励树立导向，最后以制度体系进行夯实。,高绩效文化构建流程,21.2,创建高绩效文化价值观文化建设与传承,企业家、管理者、员工在价值观文化建设与传承中的作用,企业家,中层管理者,全体员工,(1) 树立企业的核心理念。(2) 完成战略性系统思考。 (3) 成为企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。 (4) 成为文化变革的催化剂。 (5) 确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范。(6) 文化的传承与继任者的确定。,(1) 共同参与企业愿景与核心价值观的制定。(2) 在本领域内不断提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则付诸行动。(3) 将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。(4) 积极宣传绩效管理文化，为绩效文化的推进奠定扎实的群众基础。 (5) 在部门内进行团队氛围建设与维护。,(1) 参与、认同、遵从。(2) 舆论导向、组织氛围。(3) 遵守企业制度和行为规范，在日常工作中落实价值观。,21.2,创建高绩效文化工作环境建设,高素质人才是企业发展的重要力量，在满足他们自身发展需要的基础上，企业还应创造一种良好的工作环境，特别是精神层面的工作环境，以此来增强企业对高素质人才的吸引力，留住核心员工。如下几方面人力资源相关氛围的营造对高绩效文化的工作环境的创设非常重要：,公平、公开、公正,鼓励学习,适当竞争,工作丰富化,鼓励承担责任,21.2,创建高绩效文化激励体系建设,管理的精髓就是：你想要什么，就该奖励什么。,1. 围绕核心价值观，建立明确的奖励导向,2. 让表现优异的员工得到公开的赞扬和升迁发展机会,3. 鼓励员工在本职工作中持续改进，及时对员工进行激励,4. 对于低绩效员工，既要“治病救人”，还要敢于管理,21.2,创建高绩效文化制度建设,要把倡导的新思想、新文化渗透到管理过程中，变成人们的自觉行为，实现管理与文化的互动，制度是最好的载体之一，把文化“装进”制度，能加速文化的认同过程，当企业中的先进文化超越了制度的水准，这种文化就会催生新的制度。,1. 企业制度建设方向要符合主流文化价值观,2. 文化价值观应贯穿于人力资源管理的各项制度,3. 制度规范应该得到切实地执行,第二十三章,产业集团的绩效管理,23.1,集团管理管控体系,23.2,集团化绩效管理体系设计,23.1,集团管理管控体系,分权,集权,财务控制型,战略控制型,运营控制型,总部对下属企业的管控模式，按照集、分权程度的不同，分为财务控制型、战略控制型和运营控制型三种模式。,要确定那种管理模式合适，可以从三个角度进行评估：,战略地位,下属单位自身发展阶段,资源相关度,23.2,集团绩效管理体系设计,集团的几种不同的管控模式，与计划、预算系统矩阵关系：,第二十四章,绩效管理的新趋势,24.1,战略性绩效管理发展动态,24.2,绩效管理与互联网思维,24.1,战略性绩效管理发展动态战略绩效体系设计的变化趋势,战略绩效体系的顶层设计的趋势已呈现出两个变化，一方面更“柔”了，强调弹性、多元化、领导力，对未来有了更多的关注；另一方面更“硬”了，技术逐步渗透，对绩效管理有更多助力，甚至能够引起新的绩效文化的变革。,1. 战略绩效管理体系的弹性化,2.战略绩效管理模式的多样化,3. 领导力因素在战略绩效管理执行效果中作用明显,4.战略绩效管理对未来的发展有更多的关注,5.绩效管理的技术化趋势,24.1,战略性绩效管理发展动态战略绩效流程执行的现实观察,绩效管理的方向正确了，还要在执行上下工夫，我们也观察到绩效流程各环节在现实执行中的一些发展动态，这些动态说明一个事实：理论的正确与否还要接受市场的检验。检验的结果使你发现，“应该”和“现实”之间还是存在距离的，但毕竟，这些变化是令人鼓舞的。,1. 在绩效目标规划设计环节，KPI提取更加倾向于业务重点,2. 在未来的绩效过程管理环节，对于过程的监控和辅导会更加受到关注,3. 在绩效评价环节，强制分布依然是主流，能力评价权重增加,4. 在绩效反馈环节，鼓励更加开放和建设性,5. 在绩效结果应用环节，结果应用趋向多元化,24.2,战略性绩效管理发展动态绩效管理与互联网思维,互联网思维已经被赋予了快捷、便利、免费、交互参与、大数据应用、粉丝效应、模式创新、互助分享等内涵，一言蔽之，互联网思维是区别于传统型企业的运营思维，其本质上是一种运营理念的创新。我们已经能够清晰地感受到它所带给我们的巨大冲击。,1.去中心化的绩效文化，让价值观的一致性更加重要,2.绩效制度试点，找到你的“粉丝”，让员工顶你，与人力资源部一起工作,3.绩效考核做减法，去除繁文缛节，让考核简单、便捷、高效,4.用情感链接用户，绩效辅导让每一次交互都更有人情味,5.即时反馈的回馈系统，建立全面认可的激励体验,6.运用大数据，绩效过程和结果绩效终于能被“预测”了,7.发挥长尾效应，只有人尽其才，“没有”末位淘汰,8.绩效结果轻应用，聚焦工作本身带来的乐趣，减少物质刺激的频率和力度,感谢聆听！,THANK YOU!,