部属培育与启发ppt课件.ppt

Coaching（部属培育与启发）,主讲人：王国兴时间：2005.3.12-13,讲师简介 王国兴 老师,【学历】美国查浦曼大学工商管理博士台湾大学政治系台湾大学企业高级经理人研习班中国生产力中心经营管理顾问师 【经 历】中国市场总监业务资格培训认证办公室上海中心课程总监新加坡华新世纪企业管理研究院特约讲师信凌可信息科技上海有限公司特约顾问讲师群仁管理顾问训练发展经理景盛针织企业集团经营管理顾问暨人力资源总监哈佛企管训练部专员,【专 精 科 目 】问题分析与解决技巧企业流程改善与流程管理企业愿景与战略规划新任主管的管理技巧顾问式销售技巧销售团队管理打动人心的电话行销实务渠道经营与管理成功的商务谈判技巧人力资源管理概论教育训练规划实务薪资结构与奖金福利计划,作教练不要作主管,新时代现场主管的角色,韩愈-师者：传道、授业、解惑者也,益者三友：友直、友谅、友多闻,识人之明、用人之长、激发团队,新时代教练型主管（识人之明）,确认人才的相关标准了解企业的经营模式理解企业的发展战略掌握部属的发展潜质熟悉员工的发展规划确认企业的职务空间,新时代教练型主管（用人之长）,创造人才发挥的平台掌握员工的能力特色熟悉员工的性格状态欣赏员工的独特优势忍受员工的个别误区引导员工的发展方向,新时代教练型主管（激发团队）,建立完善的互动模式鼓励充分的工作交流引导团队的学习氛围建立团队的沟通文化培养团队的工作规则激励团队的优异表现,球队教练,企业主管,1.管理一群人,2.激励球员尽才能贡献心力,3.达成团队目标,4.团队竞赛,1.管理一群人,2.激励员工尽才能 贡献心力,3.达成团队目标,4.团队竞赛,球场教练面临的挑战与企业主管所面临的挑战相同,职场如球场，主管就像教练,最佳教练最佳主管,将球队训练的理念及技巧应用在商场领导,法则1,球 场,商 场,每一支球队都需要特殊打法，球队一旦找到适合的打法，就会愈打愈顺手。,工作风格对组织很重要，主管必须评估哪一种风格最符合员工能力，又能达成目标。,你领导的团队，也有独门招式吗？,发展独门招式,法则2,球 场,商 场,球队永远比球员重要，即使很有天份的球员，但行为会危及球队整体目标，就必须放弃。,发现员工有潜力问题，就必须评估员工的工作能力，但是一定要在限期内，让员工赶上进度，否则就换掉。,你的团队，谁才是真正该留下的好员工？,跟不上，就换人,法则3,球 场,商 场,教练需要能做卑微小事的球员，团队比赛里，每个位置一样重要，球队不可能光靠一位明星球员赢球。,基层员工若真能独立作为，将可发挥巨大潜力，所以一定要让员工了解自己与同侪的角色。,你的团队，每个人都清楚知道彼此的任务吗？,团队得胜，我是赢家,法则4,球 场,商 场,教练不是球员，不能期待每一位球员照自己的方式打球，比赛时教球员打球是无效的。,上司必须放手让员工把任务做好，事必躬亲的管理让员工缺乏生产力，无法全心全力的学习。,教练不能下场,企业教练的基本工作,认清自己的角色与职责拟定个别部属的工作目标与工作分派员工沟通与倾听部属培育与教导了解员工需求与激励员工督导与绩效考核员工谘商与辅导员工职涯辅导,要领导不要管理,领导与管理的十二项迷思,参与 VS 参加授权 VS 控制创新 VS 习惯经验 VS 专业团队 VS 团体伙伴 VS 官僚重EQ VS 重IQ对方 VS 自己,激励 VS 严厉个性 VS 制式双向 VS 单向沟通 VS 指示,现代主管都犯了管理过度、领导不足的毛病John Kotter,领导的意义,透过别人来完成工作：这包括了两方面, 工作与关系。只重视工作而忽略人际关系，会留不住员工。只重视人际关系，却拿不出工作表现的领导人，充其量只是个保姆，而不是领导人。真正的领导人是要在完成工作的同时，还要维系良好的人际关系。,彼得杜拉克谈领导,是一种工作、一种手段领导者必须：设定明确集体目标排定事物优先等级制订并且维持标准深入现场体察现实懂得妥协不求全控,领导始于服务,领导人必须找出并且满足部属的基本需求，为他们扫除工作上的障碍，让他们得以专心地服务顾客。领导人最重要的任务，就是要能激励部属发挥他们最大的才能。,情境领导Situational Leadership-Dr. Ken. Blanchard,领导者对部属常进行的行为指示行为Ordering & Monitoring关心行为Caring & Supporting判断部属发展的成熟性指标能力胜任工作所需之知识与技能意愿达成工作绩效之动机与意愿,指示行为,明确的指示操作方法目标与绩效标准设定掌握资源的分配角色分工与任务指派清楚的工作指导与改善方向掌握5W2H原则,关心行为,积极倾听部属真诚的关心与支持时常沟通工作内容鼓励与赞赏部属表现信赖部属主动提供部属相关信息双向沟通频率高,个人效能意愿X能力意愿吸引专注兴奋能力知识经验技巧,员工发展的阶段,D1意愿高、能力差（无信心、无能力）D2意愿降低、能力稍提升（有信心、无能力）D3意愿变动、能力更成熟（无信心、有能力）D4意愿高、能力高（有信心、有能力）,情境领导Situational Leadership-Dr. Ken. Blanchard,一般主管常见授权弊端,不愿意授权授责不授权事事干预过度关心未考量部属能力与意愿未事先培训未清楚说明授权范围未确认部属认知程度未沟通成果衡量标准,现场主管如何展开工作任务分配,确认工作任务目标（SMART法则）描绘预期达成结果任务流程展开盘点资源（现有、需要）排列进度成果标准确立运行与监督,如何做工作分派,工作分派的6W2H明示工作的目标/做何事? (WHAT)何时做?/何时完成?(WHEN)何处运行？(WHERE)谁负责?谁来做?(WHO)优先次序?(WHICH)了解工作的目的(WHY)如何做?(HOW)运用多少资源（HOW MANY/HOW MUCH),目标订立的SMART法则,领导人的七大重要行为,绝不能授权他人的领导工作-知人善任,如何做到适才适所-深入分析工作性质-勇于采去果断行动-摆脱个人好恶-培养个人担当,该网罗何种人才-能激发员工活力-能果决处理棘手问题-能透过他人完成任务-能做后续追踪,知人善任,寻找到“适合的人”来做“适合的事”,坦诚评量与沟通，发掘真相实绩,执行力的三个核心流程,有效沟通与倾听,沟通的目的,增进彼此的互相了解影响他人的思想与行为增进团体的共识与默契完成团体赋予的任务与责任吸收他人的观念与经验化解彼此的歧见分享自己的意见与心得,成人沟通特性,简化听进来的讯息只听自己想听的喜欢说胜过于喜欢听容易受情绪的影响希望操纵沟通的方向容易轻信八卦消息,沟通常见的障碍,有预设立场或成见固执己见，且自说自话专业术语太多不认同对方想法表达内容模棱两可情绪性字眼阻碍沟通进行个性急躁，没有适当倾听对人不对事，做人身攻击虽然一片好意但出言不逊不管对方状况，只顾自己需要,发送者,认识沟通的基本元素,有效沟通的要诀,1.信息发送要清晰2.考量接收者能力3.环境因素要配合4.角色因素要厘清5.设备工具要适当,沟通与表达方式,单向沟通双向沟通多向沟通,提升沟通效能的必备能力,表达力观察力倾听力联想力逻辑力同理心问题力反省力,认识沟通的语言,沟通的语言,隐藏语言,情绪语言,社会语言,肢体语言,1.口语表达2.非口语表达,表达的方式,马勒布蓝博士根据研究结果提出感官的应 用，影响沟通的比重是：口讯 7% 文字及说话的内容声讯 38% 声调与分贝视讯 55% 视觉、面部表情、肢体语言,从研究结果可以看出影响沟通最大的关键因素首为视觉，次为听觉，最后才是文字及说话的内容。换句话说，大部份的沟通对象并非如想象中理性。,沟通的基本观念感官与沟通的关系,1.肢体大小2.身体动作3.表情应用4.声调变化5.适当停顿6.用词效果7.善用证据8.口齿清晰,口语表达注意要项,倾听反应测验,1.面对对方、身体前倾2.眼睛注视、肢体响应3.态度尊重、专注聆听4.适当澄清对方的意思5.多听事实、少听情绪6.适度中断、回馈总结7.耐心听话、适当回应8.将心比心、不存成见,倾听技巧,1.开放式问句引导对方多说话多用於想了解对方真正想法时2.封闭式问句引导对方的思考方向多用於想诱导对方做出决定时,问话技巧,5W2H：What , Why , Where , When , Who , How , How Many/much感觉法：面对不同意见时假设法：如果、是不是、否定式：反向答案，突破僵局追问法：打破沙锅问到底（连问五次为什么？）,开放式问话技巧,封闭式问话技巧,是不是？甲或乙？同不同意？,1.同步原理2.礼尚往来3.权威法则4.递增承诺,增加认同感的技巧,5.感官特性6.正反特性7.同时,思考题：您属于哪个类型的沟通风格？ 您最难打交道的客户或同事属于哪种风格？,四种典型的个人沟通风格,老虎,猫头鹰,孔雀,考拉,变色龙,一、基本需求: 强调思维的合理性二、与他人的交往方式: 不擅沟通，冷淡，独立，愿意配合他人三、对时间的掌握: 时间观念强，节奏较慢四、决策方式: 注重事实数据，会努力避免风险,不同风格人的需求与行为模式分析型,一、基本需求: 希望都能得到所需、所想的结果二、与他人的交往方式: 不擅沟通，冷淡，性情独立，好与人竞争三、对时间的掌握: 时间观念强，节奏快四、决策方式: 注重事实数据，勇于承担风险,不同风格人的需求与行为模式驾驭型,一、基本需求： 希望建立有安全感的人际关系二、与他人的交往方式: 乐于沟通，热情，易于接近，配合他人三、对时间的掌握: 时间观念不强，节奏较慢四、决策方式: 注重人的观点，会避免风险,不同风格人的需求与行为模式和蔼型,一、基本需求: 希望得到他人认同二、与他人的交往方式: 乐于沟通，热情，易于接近，喜欢竞争三、对时间的掌握: 时间观念不强，节奏较快四、决策方式: 注重人的观点，会承担风险,不同风格人的需求与行为模式表现型,一、分析型分析型（理性对理性、步步为营）二、分析型驾驭型（理性对操纵、尊重对方）三、分析型和蔼型（理性对亲切、关系第一）四、分析型表现型（理性对演员、满足表现）,分析型性格者与人沟通要点,一、驾驭型驾驭型（操纵对操纵、互相欣赏）二、驾驭型分析型（操纵对理性、说之以理）三、驾驭型和蔼型（操纵对亲切、动之以情）四、驾驭型表现型（操纵对演员、诱之以演）,驾驭型性格者与人沟通要点,一、和蔼型和蔼型（亲切对亲切、一团和气）二、和蔼型驾驭型（亲切对操纵、徐徐善诱）三、和蔼型分析型（亲切对理性、耐心倾听）四、和蔼型表现型（亲切对演员、乐观其秀）,和蔼型性格者与人沟通要点,一、表现型表现型（演员对演员、各自表述）二、表现型和蔼型（演员对亲切、说之以义）三、表现型驾驭型（演员对操纵、激发斗智）四、表现型分析型（演员对理性、刺激大胆）,表现性格者与人沟通要点,人际风格与决策关系,工作职场沟通中常见的障碍,企业有无以下沟通状况,部门之间常会互相埋怨（本位主义）为了工作顺利执行，有开不完的会跨部门的项目，往往效率降低有些任务似乎每个部门都该负责辛苦规划，却得不到其它部门支持口头说支持，事后却一堆困难大家都不愿意负责，等领导裁示以私害公，阻碍他部门发展,主管对部属沟通常见障碍,赏罚结果，难以面面俱到分配任务，责任与能力难平衡部属表现缺乏主观能动性，不符原先期待只知分配工作，无法带住部属的心授权的对象、程度与时间难以掌握看法、见解与部属考虑不同，沟通困难遇到个性极强的部属，常被反领导任务烦身，没时间好好跟部属沟通,主管对上司沟通常见障碍,对上司的工作指示与绩效要求不清楚不敢适时反应工作困难工作报告的时机不恰当对上司的领导地位不认同与上司的观点不同，难以沟通不知如何善用主管专长，向上管理疲于应付上司善变的任务指示无法让上司放心授权给自己做,如何与上司沟通（一）,比上司早一步想到多做事，少说话言出有据，勇于承担责任不说闲话，不逾越职权适时主动回报工作成效提出多种方案供上司决策多用行动性字眼，少用叙述性字眼,如何与上司沟通（二）,让上司相信自己的为人与能力言而有信，不轻易承诺虚心接受上司批评多请教上司不盲从、不附和不逢迎拍马,如何与部属沟通（一）,认知部属的现况（意愿与能力）让部属清楚自己的风格与立场因人而异，因事、因地制宜预先铺陈可能的沟通状况多一些体谅与耐心多承担，少推责（以身作则）与部属建立适当的非正式关系将心比心,如何与部属沟通（二）,明确告知期待标准与督导方式心胸开阔，接受建言赏罚分明与部属平等对话,主管的沟通禁忌,只要部属听你的只听自己想听的有不好的口头禅较习惯出言威吓自己情绪不稳定沟通环境不适当,跨部门沟通指导原则,要有团队概念，减少本位主义要有顾客服务意识（内、外部）积极解决问题，勿推诿责任权责相关事项，主动、积极处理多听证据，少听情绪对事不对人,部属培育与教导,公司培育架构,OJT,SDP,Off JT,企业教育训练的三大范围,知识,态度,技能,教育训练,成功工作教导活动成功的要素,内容,设计,表达,说服力,新的制胜DNA：良性教导循环, 成功的组织都是教导型组织人人教导。个个学习。从实务、流程、价值，全面推动教导。 成功的组织根据良性教导循环而建立教导不能单向，要有互动。教导中的互动创造知识，人人更加聪敏睿智。知识经济时代中，良性教导循环创造出组织需要的特质每个人的技能与才华得到最大发挥。在各层级中凝聚共识，以至能够聪敏、迅速地行动,新的制胜DNA：良性教导循环,成功组织的教导模式独具特色。那是一种交互、双向，甚至多向的教导模式。整个组织里，各级的教师与学生彼此教导与学习，构成一种良性循环，不断激发更多学习和教导机会，也创造更多新知识。良性导循环让成功企业的员工日复一日更加聪敏睿智，也有凝聚力和活力。教导型组织让这一切成为可能。在教导型组织中，各层级的学习者其实也是自身上司与部属的教导者。这形成一种良性教导循环 。一个教导与学习动力不断自我强化的流程，正式成功组织日益进步的源头。,良性循环与恶性循环的特质比较：,知识创造/凝聚力(教导;学习),知识破坏/丧失凝聚力(命令;服从),良性教导循环,恶性非教导循环,各层级都有领导人教导与互动开放式沟通团队合作增强自信心,由上而下的领导命令与控制防御式沟通消极的心理战降低自信心,建立教导型组织,教导型组织的四个关键要素良性教导循环,科层组织：指挥系统层层节制，各种想法都要经过筛选，其中只有少数能够上达天听,学习型组织：个人有责任持续自我成长，但不是以整个组织的知识创造为终极目标,教导型组织：每个人跨越层级界限教导他人，并藉此对组织的知识库做出贡献,信赖由对话，而非权威所形成的共识,专制独裁组织：资深领导人或创办人使用权力， 达到控制的目的，并且认为无所不知,创造知识的能力,跨越层级界限分享最佳实务做法和知识,全体员工对策略、愿景和价值的使命感与贡献,工作教导定义,将知识或技能传授给别人的有效方法简单、分段易学正确、安全学会略分为两类：On -the-Job Training 督导人员在工作现场教育、训练部属Off-the-Job Training 由教育训练单位统筹之工作场所外的研习,OJT基本精神,需结合企业、工作、个人的需求，拟定部属培育计划表可提升部属自我成长的意愿创建主管与部属之间的信赖关系,工作教导的目的,维持生产过程的高质量与低成本让部属有能力、信心减少浪费：不合格品、成品补修、重做减少意外灾害减少工具、设备的损坏让督导人员减少负担 对方没有学会，是因为我没有教好！,工作教导的对象,在职人员升迁异动标准改变技术改变新的工作 学习新技能,工作教导的对象,表现差的在职人员与新进人员经验不足技巧不足强化技能,OJT的两大方向（事）,现场主管常见抗拒OJT的心态,工作太忙，没时间作OJT太复杂、太麻烦了，没能力作企业变动太快，来不及作人员异动太平凡，不知如何作肥了徒弟，瘦了师傅的错误心态会做不会说（表达能力不行）知其然不知其所以然（原理无法掌握）,如何促进教导成效,明确说明（目的重要性）激发动机兴趣吸引学员注意鼓励思考与参与确认理解能力反覆练习适时回馈,实际教导时常见失败因素,无流程无逻辑无重点无试作无发问无确认无示范未注重,如何做企业内部工作教导,厘清你的目的确认对象及他们对你的期待教学资料的收集与整理教学结构的安排教学信息内容的编排教学环境的掌握事先彩排（预拟听众会问的问题）心理与生理的充分准备,工作教导四阶段法,学习前准备我说给你听我做给你看让你做做看成效追踪,工作教导四阶段法 (I),学习前准备塑造轻松的学习氛围说明训练目标做什么、为何做了解能力现况、引发学习动机准备问题与材料设备对相关操作流程与标准再熟悉让部属就正确位置（身、心）,现场主管要塑造轻松的学习氛围,多微笑、语调温和地亲切关怀对教导工作表现出兴趣与重视表达不怕出错的信任态度尊重并借重部属的想法和经验以身作则地示范：先请自我介绍再请大家自我介绍,部属学习动机如何调动,先掌握部属需求状况以较创意的方式开场上课前先轻松聊一聊考量部属的平均程度互动式教学取代说教以诱因激励部属（实质、抽象）提供适度休息与茶点让部属有机会相交流,制作训练预定表,训练谁训练什么工作何时完成训练准备工作分解表准备需要的教材与教具整理工作场所,训练预定表,工作教导四阶段法 (II),我说给你听我做给你看说明各主要步骤做什么及要点如何做：标准和理由依据工作分解顺序提供图表文书数据分段、重复地示范慢动作、适当停顿，并观察部属的神情,工作分解的重要性,工作分解是工作改善的第一步工作的惯性虽是效率之根源，却也可能是创新之毒药工作改善的机会存在每一个细节中工作现场是工作改善的最佳场合任一动作都可详加分解,工作分解的要诀,不放过任何细节针对工作内容作一次与二次分解攸关作业成败关键、人员安全相关细节、使工作更快的简易方法均需记载以6W2H方式检讨,工作分解表框架,作业项目:_用具材料:_主要步骤一次分解二次分解,作业要点成败关键人员安全简便方法,口诀化工作分解据枪八大要领,托：左手托住枪重心抵：枪托抵紧右肩窝握：右手握住枪把，右手食指置于板机处贴：贴右腮瞄：闭一眼瞄准停：停止呼吸三秒钟扣：扣板机报：预报弹着点,口诀化工作分解烫伤处理技巧,冲：以冷水冲受烫之处脱：以剪刀剪开烫伤处衣服，或将受烫处衣服脱除，小心勿使伤口二次伤害泡：将受烫处泡于冷水中盖：以干净湿毛巾或纱布盖住伤口送：于最短时间送医救治,思考与讨论,请依据你们目前工作中的某一个片段，做出工作分解表。,工作教导四阶段法 (III),让你做做看问问题边做边说步骤、要点及理由尽量不打断立即改正错误做中学 (Learning by Doing),善用提问,如何提问6W/2H提问五大禁忌避免是非题。避免问模糊、抽象的问题避免一次问好几个问题避免带成见来问问题避免引导式问题,诱导现场讨论的要领,让大家都能够有机会发言可转问其它人的意见任何意见都是好的观点给予充分的时间发表避免一开始就提出自己的意见适时地做段落总结邀请个人间讨论,如何回应部属的答案,给予正面回馈答对：赞赏答错：暗示鼓励再思考部份答对：认同其正确的部份鼓励再思考若部属说不知道换个问法再问一次,工作教导四阶段法 (IV),成效追踪依照所学开始工作指定协助的人定期检查鼓励发问逐渐减少指导,成效的定期检查,客观的事实为依据说明目标行为与实际行为的关系肯定良好的表现：适当的奖励指出待改善部份导入再训练计划议定下次考核时间，及追踪重点,提高OJT成效的后续追踪,工作中，随时观察、检查善用 OJT成效追踪检查表定期检查测验实施员工面谈视需要实施矫正训练成立学习团队,现场实际演练,请将您平时教导部属的内容，择一段五分钟的现场工作教导示范。,有效的员工激励,激励与压力的区别,压力：让部属根据上司的意愿去做事。适度压力可以激发员工的潜能过度压力会造成员工心里异常激励：让部属根据自己的意愿去做事。激励来自於人类对於赞美的需要最佳的激励来源是自己而非别人,激励,天下能令人做事的方法其实只有一种，那就是令他自己想要去作。请记住，除此之外，别无他法。,戴尔卡内基,员工期望得到些什么？,工作被肯定与认可？较高的工资与奖金？良好的工作环境？有趣的工作内容？有参与感与归属感？有受训与成长的机会？良好的工作现场气氛？良好的员工福利？升迁管道畅通？有可信与可敬的主管？工作有保障？主管愿意主动协助解决问题？,士气激励的原则,需要与行为需要目标导向的行为需要的满足马斯洛的需要层级论生理需求安全需求社会需求自尊需求自我实现需求,士气激励原则,了解员工的需求与欲望积极倾听建立有效的沟通管道建立合理的奖励制度建立员工抱怨处理之程序以身作则，身先士卒提供有力的领导中心赞美-试着发现同仁作对了的事鼓励或奖励要出自真心肯定员工对工作热忱,常见的激励类型,权威式激励以惩罚、监督来驱动对方诱因式激励以金钱、奖赏、职位作为驱策的条件使命式激励/价值式激励透过共识、认同、信任或自我实现等心理感受来感召对方士为知己者死,激励部属工作意愿的方法,提高部属的工作兴趣让部属明确了解你对他的工作评价让部属从工作中得到更多满足感促进部属积极参与工作改善现场的人际关系,如何提高部属的工作兴趣,引导部属了解工作的意义与价值让工作具有变化性（实施换岗）让工作作息合理（生理与心理）让部属对工作有适当判断权力让部属明确理解工作进度与成果,思考与讨论,在目前基层工作高度重复，且负荷极大的状况之下，如何调动部属的积极性。明确告知工作的意义多关心部属的状况善用小活动竞赛多鼓励少批评创造组内的互动机会,员工督导与绩效考核,绩效考核,请您把绩效考核当作您和整个团队学习的宝贵机会。没有其他任何时候比这时更能提高团队的实力和竞争力。绩效考核的结果将是整个团队迈出新的一步的起点，和提升到新的高度的关键。,确保员工工作成果改善企业运作流程 明确企业原始目的强化总体竞争能力,为何需要考核,不愿意当面指出员工工作的不足被指出缺点后，员工容易产生防备心理对部属日常工作不理解对部属工作表现观察不够只希望当烂好人,不愿意绩效考核的原因,绩效评估常见的毛病,一、评估过程所提供的意见不具体二、评估结论未与人力资源管理工作结合三、没有具体指示该如何改进四、刻意避免负面的评价五、不了解部属的工作内容六、只看到最近的表现,最好的惊奇是没有惊奇不断的进行绩效反馈培训管理者有效的绩效评估员工认为是公正的管理者认为是真实的气氛是建设性的,有效绩效考核的提醒,对被评估者了解组织要求建设性的回馈认知自己的优缺点建立强化优势的发展计划表达感受和观点认识本身职务的网络关系,绩效考核益处,对评估者衡量与认知部属的绩效表现进一步了解部属釐清自己的目标与工作期望增强部属的工作动机发展部属的绩效确认调整和改善部属工作的时机,绩效考核益处,对组织改善组织内部的沟通方式普遍加强员工的动机增进组织目标的一致性改进组织的总体绩效（这是最主要的）,绩效考核益处,绩效考核考核项目,目标达成性规范遵从度学习与创新工作能力工作态度,建立绩效指标,短期或长期效果与效率个人或团体内部或外部,认识绩效面谈,一、绩效面谈是主管重要的管理工具二、一般面谈与绩效面谈不同三、绩效面谈需要日常持续的观察四、绩效面谈是主管的义务五、绩效面谈是员工的权利六、绩效面谈要能引导出部属的意愿七、绩效面谈的目的是为了绩效回馈,绩效面谈的重要性,一、透过绩效面谈可以强化组织竞争力二、绩效面谈的过程提供主管与部属充分沟通的机会三、面谈的技巧是主管管理能力评鉴的要项四、绩效面谈也提供了企业管理机制调整的讯息五、落实绩效面谈的实施有助企业向心力提升,实施绩效面谈的原则,一、必须有完善的准备二、清楚说明绩效面谈目的三、对相关绩效评鉴效标定义与基准熟悉四、对事不对人，展望未来而非追究过去五、要能让员工相信面谈的公正性六、鼓励员工多说，而非主管多说七、要能导引出发展性行动计划八、面谈时间不少于三十分钟九、职务越关键，绩效面谈越重要十、以积极的氛围退出绩效面谈,绩效面谈要点,具体而非原则性的着重员工所表现的行为，而非其人格特质替被评估者考虑和设想强调可改善的事项尽量寻求共识而非强制执行分享经验与信息，尽量少指导或命令清晰明确的沟通,绩效面谈四种方法,一、告知与劝服法 （一）权威性面谈法 （二）主管单方向主导二、告知与聆听法 （一）参与式面谈法 （二）双向互动较强三、问题解决法 （一）开放式互动 （二）发展式面谈四、混合式面谈法 （一）评估与发展兼具的面谈法 （二）需要较长时间 （三）较为全面与有效,绩效面谈成功要件,一、提供具体的建议或要求二、对事不对人三、以对方为中心四、找出对方有能力改变的事实五、寻找双方共识而非一意孤行六、分享经验而不告诫七、沟通明确,绩效面谈的流程,一、面谈前准备准备二、面谈中沟通三、面谈后跟踪与辅导,绩效面谈前的准备,主管安排适当的时间和地点收集并填好部属的绩效表格规划面谈方式并端正面谈心态备妥日常的绩效记录部属收集与绩效有关的表现记录填好自我评估表,绩效面谈中的沟通,一、塑造亲和、轻松的沟通气氛二、建设性的维护关系 1.依客观事实，检讨目标达成状况 2.优、缺点兼顾，肯定成就、探讨疏失三、凝聚可改善事项的共识与行动方案四、针对意见不同之处广泛交流意见,绩效面谈后的追踪,针对改善项目持续追踪成效注意员工心情的调适避免员工互相影响工作情绪为员工量体裁衣生涯发展方案,员工谘商与辅导,认识现场主管的咨商辅导技能,咨商辅导定义：现场主管以充分的事前规划，及对当事人的了解，结合对于事实信息之收集，在充分关怀员工个人状况下，对员工所从事之面对面沟通与协助。,现场主管的基本认知,个人绩效绝对会影响团队绩效咨商辅导的目的在於维持员工的态度、绩效与技能人需要辅导，机器设备需要控制维系员工工作能量是现场主管最重点工作现场主管要勤于观察基层同仁的状况，以便能事先预防问题之发生,咨商辅导发生时机,员工自己找上门来员工主动寻求协助（工作、生活）员工找你诉愿员工投诉（打小报告）员工主动找你闲聊,咨商辅导发生时机,现场主管自己发掘员工绩效明显下滑时有重大工作调整前访谈出现重大缺失或危险时定期与不定期的员工面谈,致命的咨商辅导缺失,我说你听自己一直说，部属却默默不语。主从不分把重点从员工的表现，变成谈自己的问题感觉。投入太深对员工的问题与情绪投入太深。先给答案没有事先讨论问题的本质，就尝试要解决问题。主宰总控控制整个行动计划而没有让步属参与计划。,高效率咨商辅导流程,发现症状与对象事实信息收集确认谘商辅导方向与目的邀约谘商辅导时间与地点以无压力方式开场（闲聊）进入重点（先肯定、关心后提开放式问句）倾听与回应协助找寻方向听取具体行动方案追踪与确认,导正问题员工行为的方法,非公开场合（一对一）有明确证据当后盾要和最近发生的事情有关方式视人而定(直接/间接)明确告知员工表现与期待之落差员工的优点要先说允许员工有解释的机会让员工同意，他的行为需要改变找出问题的原因决定具体的行动来改善确保达成目标强化这种改正后的行为,现场员工常出现的问题,对工作失去兴趣不愿意配合他人时常迟到、怠工不遵守安全规则个人生产量降低交接班时的纠纷资深与新进人员间的不和,处理问题员工五阶段法,决定目的掌握事实慎思决定采取措施确认结果,掌握事实,逐一条列事实涉及的规则、惯例与相关的人员交谈了解当事人的心情说法 不草率行事,慎思决定,汇整事实是否有遗漏、不连贯、相互矛盾探寻事实的相互关系考虑可能采取的措施十等量表根据哪些事实是否符合目的确认相关规定与方针对当事人、其它人与工作的影响 不以偏概全,采取措施,是否应该自己做是否需他人协助是否向上司报告注意实施的时机 不推诿责任,确认结果,何时确认？立刻v.s.阶段期间确认多久？多少次？是否达成目的？是否有助于当事人、生产力？,个案研究赵阳 (I),赵阳是一位技术优异的作业员。由于现在的工资比以前高很多，所以他会在领薪日的第二天休假一天。他的组长屡劝不听，却因为赵阳结婚，使他又恢复辛勤的工作。三个月后，公司依照往例调整工资，在领薪日的第二天，他又没来上班。组长想起赵阳的老毛病，决定让他停工一周，让他知道薪水袋的份量，不是可以让他随心所欲的。,个案研究赵阳 (II),赵扬停止上班的第二天，另一位员工跑来告诉赵扬的组长事实上是赵扬的父亲意外受伤，他赶到医院去照顾，并请他的邻居代为请假，但邻居忘记了请问：赵扬对组长会有什么感觉？同一工作团队的人会怎么看这件事？可能会产生什么影响？有没有什么方法可以避免这种现象？,个案研究：阿平上班的第一天,王组长说过的话喔！你就是新来的！到这边来我做一遍，照我的做，很简单的！ 除非是笨蛋，谁都可以做得好。是谁把机器弄坏的？小心啊！受伤或弄坏机器就不得了啦！把手拿开！既然不会做，为什么不来问我呢？,员工职涯辅导,认识生涯规划,找寻工作的三环理论,能力,兴趣,需要,确立生涯的三环理论,为何需要生涯规划一生大半时间在工作工作决定成就、收入对未知会有恐惧有规划就有方向与希望有规划可以提前准备,生涯规划体系,需要生涯规划的原因,一、个人因素二、组织因素,组织面的生涯发展,员工面的生涯发展,员工生涯发展与教育训练体系之集成,现职工作成就感团队绩效的创造工作轮调与历炼工作瓶颈与障碍海外派遣与历炼职位晋升与接班内部新事业发展自我成长的需求,提升核心专长及能力组织及团队能力训练职能别训练体系主管OJT指导国际化人才培训管理阶层别训练新领域专长训练SDP员工学习体系,员工生涯发展,教育训练体系,