冲突与冲突管理课件.ppt
第六章 冲突与冲突管理,学习目标,掌握：冲突的定义、特征；冲突管理的原则及策略了解：冲突的不同观念及冲突的类型，了解不同学者对冲突根源的分析理解：冲突的过程。,主要内容,第一节 冲突第二节 冲突管理,第一节 冲突,冲突的定义：企业组织中的成员、群体、组织在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张。冲突的不同观念：传统观念、人际关系观念和相互作用观念,冲突的特征,客观性主观直觉性二重性程度性表6-1（识记）,冲突的类型,根据冲突对组织的影响不同（表6-2）根据冲突产生的原因不同（注意区分概念）根据冲突影响范围的不同，分为组织间冲突、群体间冲突、个体与个体间冲突、个体内部冲突（又分为角色间冲突、角色内部冲突和个人角色冲突）,冲突产生的原因,（一）杜布林：8种冲突产生的根源人的放肆本性、争夺有限资源、价值和利益的冲突、基于本位的冲突、追逐权力、责任不清、引进变革、组织的气氛（二）罗宾斯：3类冲突产生的条件沟通因素、结构因素和个人因素（三）纳尔逊和奎克：2类冲突根源结构因素：源于组织的性质和工作的组织方式个人因素：源于个体间的差异,冲突的性质及表现,建设性冲突关心目标对事不对人促进沟通,破坏性冲突关心胜负人身攻击阻碍沟通,群体中个人之间冲突的原因,工作中人与人之间的冲突原因信息冲突：生产和销售部门经理的冲突个体差异（知识、经验、态度、观点）的冲突：代沟、文化习惯认识水平：采用新设备，处理问题的能力，企业发展战略，用人策略价值观冲突：变革vs求稳，长期vs短期利益，生产vs服务个人本位冲突：管理者vs员工；部门之间,冲突的过程,三种冲突分析模式（一）庞迪的冲突分析模式（表6-3）（二）罗宾斯的冲突过程分析（五个阶段模型，图6-1）（三）杜布林的系统分析模式（图6-2）,前提条件沟通结构个人因素,认识到的冲突,感受到的冲突,处理冲突的意向竞争合作妥协迁就回避,阶段1：潜伏期,阶段2：认知期,阶段3：行为意向,公开冲突一方行为对方反应,提高组织绩效,降低组织绩效,阶段4：行为,阶段5：结果,冲突的发生和发展过程,冲突过程,阶段1：潜伏期阶段2：认知期。冲突问题已经明朗了，问题在于冲突的性质，它直接影响到问题的解决方法阶段3：行为意向。分成竞争、合作、妥协、迁就、回避阶段4：行为。阶段5：结果。如果冲突能提高决策质量，激发革新与创造，调动群体成员的积极性，就属于建设性的；如果冲突带来了沟通的迟滞，群体凝聚力下降，导致成员之间明争暗斗，就是破坏性的,冲突及处理的系统分析,冲突处理的手段恰当的，如组织方面的改变不恰当的，如处理不及时,冲突的根源人的个性有限资源的争夺价值观和利益的冲突角色冲突追逐权力职责规定不清组织出现变化组织风气不正,冲突的结果有益的，如增加激励提高能力 有害的，如组织效能不佳，组织目标被歪曲,第二节 冲突管理,冲突管理的原则1.倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将冲突的水平控制在一定的范围内2.对冲突实现全面、系统的管理，而并不是局限于事后对冲突的控制和处理3.具体问题具体分析，随机应变地处理各种冲突,冲突管理的策略,（一）托马斯的二维模式合作性（一方试图满足对方利益的程度）坚持己见性（一方试图满足自己的利益的程度）5种冲突管理策略：竞争、回避、妥协、迁就、合作彼得.康戴夫给出了5种冲突管理策略的应用场合（表6-4）,冲突处理策略与适用冲突类型,（二）布莱克-莫顿冲突方格理论,根据“关心员工”和“关心工作”两个维度来分析管理者在处理冲突时的态度与风格：5种策略回避、缓和、压制、妥协、正视,群体间冲突的预防（识记）,1.加强信息的公开与分享2.正式与非正式的交流3.正确选拔群体成员4.把蛋糕做大5.防止本位主义，强调整体观念，建立合理的评价体系6.分清责任和权利7.建立崇尚合作的组织文化和群体风气,几种典型的冲突及解决,沟通问题引发的冲突价值观不同引发的冲突个人主义引发的冲突不良情绪引发的冲突不同职责引发的冲突本位主义引发的冲突,迟到的毛敏,毛敏是一家日化用品公司的部门经理，他平常的工作表现一直很出色，公司总经理王彦很信任他，让他负责公司最重要的部门。但最近毛敏的母亲得了重病，因为觉得这是自己的家事，因此他没有向公司任何人透漏这件事。但他工作效率开始下降，而且一连几周总是迟到，脾气也越来越坏，最近还与其他部门发生了好几次矛盾。王彦注意到了他的变化，决定找他谈一谈，最初毛敏不愿意说出这件事，王彦没有勉强他，而是与他谈一些轻松的话题，最后毛敏终于说出了压在他心头的事，王彦表示很理解他，同时为他提供了一些建议和帮助。谈话结束后，毛敏的情绪好了很多，度过了这段特殊的时期后，毛敏的工作也有了长足的改进。问题：王彦和毛敏的谈话对后者起到了怎样的积极效果？如果王彦没有找毛敏谈话会出现什么问题？,不同价值观的冲突及解决,价值观差异：稳定、自主、审美、创造、风险、成就、和谐、竞争解决办法加强沟通：换位思考和平共处：不要试图改变对方保持距离：差距太大，难于缓解官方命令,中美文化价值冲突,某机械制造公司是一家美国在中国投资的制造企业，主要生产汽车配件。公司的管理人员有30%是美国总公司派到中国来的，并引入了美国式的管理方式。应该说公司在工作条件和员工福利等方面都做得比较到位，但是中方的管理人员和员工对美方的管理方式还是颇有微词。中方的一位经理说：“美方管理人员总是在开会时直截了当地批评中方人员，弄得当事人几乎没有脸面在公司呆下去了，这样下去，中国人的尊严都扫地了，为外国人干真是没有什么意思！”如果您是这家公司的中方总经理，您该如何看待和处理公司的冲突？,个人主义引发的冲突及解决,个人主义：过于强调自己的利益解决方法加强人员甄选提倡团队精神和奉献精神提高员工的精神境界,不良情绪引发的冲突及解决,情绪：需要满足与否所产生的反应解决办法理解情绪疏导情绪：聊天、谈心、运动、娱乐等发泄方式淡化情绪：认识上淡化回避情绪,职责不同引发的冲突及解决,不同部门和岗位的工作职责不同导致的冲突解决办法对事不对人加强沟通解决关键问题改变组织结构上级仲裁,监督者的烦恼,某药业集团公司在全国主要城市设立了20多个分公司，负责当地的产品推广、销售和服务工作。分公司与集团公司之间按照事业部制划分职能、进行管理，分公司总经理有较大的人事和财务自主权。后来集团公司为了监督各分公司的工作，设立了监察部，负责定期或不定期到各分公司监督和审查工作。督查部每到一处，便会检查分公司账目、听取分公司工作汇报。但是分公司由于长期以来都是自己说了算，督查部的工作让他们感到十分别扭。督查部视察工作期间总是会发生各种各样的冲突，甚至还引起过一些大的矛盾。如果您是该集团公司的人力资源总监，您将如何处理督查部与各分公司之间的矛盾？,本位主义引发的冲突及解决,本位主义：不同部门为了自身利益与其他部门发生冲突。总公司与分公司，生产与销售，管理者与员工等解决方法沟通与交流目标升级：更高一级目标资源开发和分配团队精神培养：竞争与合作,入库还是出货？,王明辉是某公司的业务员，他的主要职责是出货。一天，经理刚上班就交给他一个紧急任务：一个客户急需一批配件，需要马上出货，而公司仓库正好有这批配件的大量存货，因此要求他在一小时内必须完成。王明辉立即拿到出货单到仓库找到管理员，要求赶快按单出货。这时正好赶上昨天生产的配件办理入库手续，仓库管理员正忙得不亦乐乎，于是告诉王明辉等一会儿再来。由于入库工作还需要质检人员的配合，半小时以后还是没有完成。王明辉一再催促仓库管理员给自己办理手续，但仓库管理员说：“帮你办不是不行，可是我不赶紧干完领导布置的任务，谁替我去挨骂？”王明辉没有办法，只好回去找经理，来来去去耽误了不少时间，结果还是没能按时出货。对于该公司存在的本位主义问题，您认为应该怎样解决？,
