商业计划编制指引及模板示例课件.ppt

2009年10月,商业计划编制指引及模板示例（第一版）,华润集团战略管理部,1,使用说明,为帮助各利润中心更好完成2010年商业计划编制工作，本文件对商业计划的内容和要求进行了说明，并提供了相应的模板示例。商业计划编制的关键是严密的商业逻辑，而不是简单套用模板。在使用本文件的过程中，利润中心应从自身实际出发，本着把生意模式和商业计划说清楚的目标，灵活运用所列的方法、工具及示例。本文件中所提供的模板示例并非标准化的模板，仅供利润中心参考。,2,目录,第一章 商业计划编制指引 商业计划的定义 制定商业计划的流程与内容提要第二章 商业计划编制的部分模板示例 摘要 商业模式 战略举措 行动方案 财务预算,3,商业计划（狭义）的定义？,商业计划是对战略规划中近期（尤其是下一年）战略举措的细化，包括详尽的年度经营计划（通常为月度，有明确的责任人、递交物/里程碑、和递交时间），年度投资计划（含股权投资和重大固定资产投资），和年度财务预算。商业计划应在战略规划滚动制定完成后进行。一般来说，应先制定行动方案，财务预算应看做是对行动方案的财务型表达。商业计划属于公司的高级机密，相关人员必须签署保密协议或保密承诺。商业计划书应保持清晰的结构，详细的说明和论证材料可以使用附录形式提交。商业计划不是工作汇报，而是为了获得股东的支持制定的年度工作计划。商业计划不是财务预算的别称，财务预算是商业计划的组成部分之一。,4,目录,第一章 商业计划编制指引 商业计划的定义 商业计划的内容提要第二章 商业计划编制的部分模板示例 摘要 商业模式 战略举措 行动方案 财务预算,5,商业计划的内容提要,摘要 第一部分 商业模式 第二部分 战略举措 第三部分 行动方案 第四部分 财务预算,6,内容,目的,具体内容,注意事项,适用范围,商业计划摘要部分说明,摘要是商业计划的第一部分，但应该最后完成，是最重要的一部分。 摘要不同于目录，集中写真正重要的关键问题。,愿景和目标,客户和产品服务,财务预测,里程碑,对集团的需求,全适用,摘要,突出要点，帮助审阅者对计划的理解,主要行动方案概述,主要战略举措概述,7,商业计划第一部分：商业模式说明,内容,目的,具体内容,注意事项,适用范围,商业模式描述是商业计划第一部分，建议采用价值链分析的方法清晰业务避免使用过于晦涩的专业用语，尽量使用简单语言,商业模式,全适用,商业逻辑,业务的商业逻辑,产品或服务的描述尽量简洁、清晰 对产品或服务的销售模式作出简要的描述,如何生产或提供？需要投入何种资源 ？,在行业价值链的哪一段，区域？,产品或服务有何差异化？有无专利等保护？有何独特价值主张？,产品或服务是如何供应或销售的？,部分适用,产品或服务,了解业务涉及的产品和服务,市场描述应聚焦目标市场不宜过于发散 摘要不同于目录，集中写真正重要的关键问题,客户描述,影响客户购买意愿的关键因素分析,目标市场简要描述,主要行业从业者简述,全适用,市场及客户,市场简要分析,发展历程要总结业务发展的里程碑，并与行业发展情况作出对比分析 通过对商业模式的描述提出更新的公司战略和竞争战略,内涵式和外延式分别表述,找出业务发展的里程碑,对应行业的发展趋势,公司战略演进,全适用,发展历程,业务回顾和反思,盈利模式,8,商业计划第二部分：战略举措（要求涵盖未来3-5年）说明,内容,目的,具体内容,注意事项,适用范围,市场营销战略包括 ：市场战略、产品战略、品牌战略、企业形象战略、营销组合战略等 业态复杂的SBU可以分业态分别描述，之后由SBU确定重要优先序,市场营销战略,市场特点、结构、趋势分析,市场细分,产品细分及未来规划,新技术或替代产品,全适用,市场和产品,明确市场营销战略,竞争对手和行业KPI尽量采用上市公司年报数据，资料尽量精干全面，竞争分析应说明与竞争对手的区别 业态复杂的SBU可以分业态分别描述，之后由SBU确定重要优先序,竞争格局和趋势,现有竞争者和新进入者研究,准入壁垒：如高速公路口加油站；石灰矿山旁水泥厂；专有技术；制药许可证等,竞争优劣势分析,竞争对手的选择和行业KPI的确定,全适用,竞争格局,明确竞争格局，选择行业KPI,客户细分应尽量对应各类产品，对客户的需求分析尽量详实 业态复杂的SBU可以分业态分别描述，之后由SBU确定重要优先序,客户细分,客户关系管理,销售模式分析,未来客户开发方案,客户满意度研究（如有）,全适用,客户,明确客户开发方案,渠道研究应包括采购、销售及物流参储等配套环节 业态复杂的SBU可以分业态分别描述，之后由SBU确定重要优先序,采购、销售特点和渠道分析,采购、销售团队和机制,产品或服务定价策略,物流、仓储等配套分析,渠道选择和渠道规模,全适用,渠道,明确采购、销售模式和物流渠道,9,商业计划第三部分：行动方案（要求涵盖一年）说明,内容,目的,具体内容,注意事项,适用范围,10,商业计划第四部分：财务预算说明,内容,目的,具体内容,注意事项,适用范围,筹资战略可分为内涵式和外延式投资战略可分为内涵式、外延式；并购投资、联合投资、境外投资等,筹资预算,投资预算,利润分配预算,财务结构预测,主要风险及应对措施,全适用,财务预算,清晰财务整体预算,财务预测工作与业务预测不同，应更为细化,销售预测,成本预测,税收预测,敏感性分析,全适用,预测工作,用财务语言进行经营预测,各SBU可根据实际情况，按照优先序编制财务报表，部分BU的财务报表可用附件的形式上交,资产负债表,损益表,现金流量表,资金需求表,重要术语解释,全适用,财务报表,编制系列财务报表,11,目录,第一章 商业计划编制指引 商业计划的定义 制定商业计划的流程与内容提要第二章 商业计划编制的部分模板示例 摘要 商业模式 战略举措 行动方案 财务预算,12,摘要示例,目标,里程碑与财务预测,行动方案,战略举措,愿景,客户与市场,在高档啤酒中做到最为创新型的、最令人向往的、回报率最高的企业,2年内新启动品牌的贡献超过总体EBIT 的50%,面向东南部区域市场，25-45岁中产阶级消费人群。,提高新启动品牌的EBIT。提升销售创新能力。,在X和Y区域建立独立的创新营销队伍。修订完善过的投资模型。,在2010年和2011年销售人员要分别达到15和30个。2010年底时75%的创新产品能够对每百升的EBIT贡献超过50元,非标准化模板，仅供参考,13,目录,第一章 商业计划编制指引 商业计划的定义 制定商业计划的流程与内容提要第二章 商业计划编制的部分模板示例 摘要 商业模式 战略举措 行动方案 财务预算,14,商业模式描述示例：针对客户的潜在服务诉求，某公司可以提供四类服务,设备厂商,本公司,现有库存备件调剂,事故备件代储,主机和重要辅机大修备件“零库存”采购,3A,主机大修备件采购,3B,检修和日常备件的低价采购,4,现有库存备件调剂,买卖双方通过SCM平台，交换备件需求和现有库存信息进行调剂，降低客户现有备件的库存水平,1,客户提出需要由本公司代储的事故备件并签署服务水平协议，本公司在客户需要时确保备件按时送达,事故备件代储,2,为加盟厂商采购大修中的主机备件，确保7-15天的供货期,主机大修备件采购,3B,整合检修和日常备件采购量，通过统谈分签等方法降低采购成本（可考虑申请成为进口备件的一级代理获取低价）,检修和日常备件的低价采购,4,利用运营经验，帮助客户提供主辅机大修备件采购的咨询服务，减少备件过度采购和保证备件的及时供货，实现按需订货,主机和重要辅机大修备件“零库存”采购,检修备件“零库存”采购,3A,3,客户,新公司可推行的四大类服务,具体描述,服务,仓库,非标准化模板，仅供参考,15,盈利模式描述示例：各项服务的收费模式是以价值创造为出发点,服务类别,价值创造,收费/盈利模式,定价范围/盈利空间,理由,现有库存备件调剂,为卖方减少库存,交易佣金：调剂交易金额的一定比例,交易价格的3-5%,厂家急于将库存清理，愿意支付佣金，事故备件佣金比例稍高于检修备件,1,事故备件代储,减少客户的现有事故备件库存和未来潜在的库存资金积压提供及时可靠的供应服务,管理费：所择代储事故备件金额的一定比例实际使用事故备件的加价销售,总代储标的金额的2-13%高于市场价平均20%,由实际持有成本和客户需求确定的空间目前厂商对于紧急供应的事故备件收取15-40%的加价，20%是平均水平,2,主机和重要辅机大修备件“零库存”采购,大幅度降低检修备件过度采购导致的积压帮助其确保及时供货,大修中主机和重要辅机备件的采购差价,市场价销售，毛利空间5-10%,3A,主机大修备件采购,帮助其确保开缸以后的及时供货，降低因采购时不确定而过度采购,大修中主机备件的采购差价,市场价销售，毛利空间5-10%,3B,检修和日常备件的低价采购,通过统谈分签降低采购成本,检修日常备件的采购差价,低于市场价销售，毛利空间10%,4,就目前取得的供应商差价而言，取得5-10%的毛利空间比较可行,非标准化模板，仅供参考,16,发展历程回顾示例：某公司在高端市场由于产品定价过高导致市场份额下降,中国市场销售量台数, 百分比,5,256,2002,7,125,2003,3,999,2001,D公司,8,410,2004,100% =,A公司,B公司,跨国公司将继续主导中国高端产品市场大多数全球领先企业都已进入中国市场并建立本地工厂（F公司除外）中国本土厂商由于缺乏调试技术和品牌认知，未来五年在高端市场将仍然缺乏竞争力本公司在过去五年在激烈的市场竞争中份额不断下滑高端市场平均售价在过去5年共下降约20%本公司未能及时响应市场的降价趋势，而产品本身又不具有足够的差异性,本公司,其他,C公司,2005E*,10,144,非标准化模板，仅供参考,17,客户群表述示例：非专业化集团管理的新、老工厂是客户群主体,专业化集团,其它老厂,其它新厂,现有库存备件调剂,新厂一方面在设备采购时被搭售配件，一方面由于经验不足容易在检修时过度采购，也会具有一些难以消化的库存,同左,绝大多数工厂都有大量检修备件库存，而这部分备件中的大部分由于设备升级不能再使用，厂家希望出现大规模的调剂机制/平台迅速减少库存,同“其它老厂”,缺少集团依托，主要依靠与邻近的采用相同设备工厂进行联储，但不能完全规避风险且服务质量无法保证,部分专业化集团已经实现了集团内部同类型设备的事故备件代储模式。仅少数在集团内缺少同类型机组的工厂具有在集团外寻求代储的可能性少数集团如A、B无在近期启动的迹象，具有一定市场潜力,事故备件代储,缺少检修经验，过度采购现象严重,有丰富的检修经验，过度采购很少,有丰富的检修经验，过度采购很少，且集团已经纷纷与厂家签署战略合作协议，能够保证备件及时供货对于新建工厂，如果没有厂家支持或与现有工厂设备不同，那么也会因缺乏经验和厂商支持而需要服务,主机和重要辅机大修备件“零库存”采购,已包括在 中,缺少集团依托，难以与厂家签署战略合作协议，往往送货难以保证,同上,主机大修备件采购,3A,外包需求较少，外资和民营为主,外包需求较少，外资和民营为主,外包需求很少，往往已经依托集团，形成物资采购平台和“物资超市”，日常备件采购成本很低,检修和日常备件的低价采购,大修备件“零库存”采购,目标客户群,有需求,无需求,有少量需求,非标准化模板，仅供参考,18,客户关键购买因素示例：产品耐用性和及服务是高端市场客户的关键购买因素,关键购买因素,重要性（基于用户调研）* (1 = 非常不重要, 5 = 非常重要),原因,1,5,100% = 128 顾客调研,产品质量(耐用性和性能),服务,品牌,价格,高端用户非常在乎产品的效率，因此高性能和耐用性（减少停机次数）是客户的首要考虑因素,对高效率的需求须建立快速的服务反应机制,B2B的市场特性使得客户对各品牌产品的性能非常了解,高端用户对价格不敏感,非标准化模板，仅供参考,19,产品和服务价值链分析示例：新公司将控制发动机、制造、营销、批发以确保核心竞争力，同时提供金融服务挖掘潜在价值,自有,外包,零部件,发动机,变速箱,车桥,其他,价值链定位,发动机占零部件总成本的25%，并可通过持续的技术创新实现差异化为了确保全球竞争力，新公司应确保在国内获得高端发动机（外国供应商将最新的发动机制造转移到中国的几率较小）,其他部件应进行外包，因为它们几乎都是“标准化产品”,由于变速箱和车桥未来的技术突破有限，所以差异化潜力不大变速箱和车桥领域的全球领先企业在产销量上已很有优势，内部自行生产可能导致成本劣势建议至少在短时期内，暂不进入该领域,理由,经销商和国内银行的风险管理能力有限，因此经销商推荐金融服务的积极性不高，信贷需求尚未得到完全满足中集可进一步提升其产品开发和风险管理能力以获取这部分未被挖掘的价值,因为低端市场的特征以及大部分零件都是标准化产品，所以整车厂不能通过售后服务获得超额利润微薄的利润以及分散的需求使得自有服务网络在经济上不可行,由于大部分国内客户都是小型车队/个人，而且十分分散，所以直销网络模式在经济上不可行但是，新公司可局部设立直销渠道，确保获取客户的直接信息,所有整车厂（国内和国外的）都自行进行制造、销售/营销和批发，由于这些领域可以实现产品差异化,批发对于加强分销商管理非查国内重要,非标准化模板，仅供参考,20,目录,第一章 商业计划编制指引 商业计划的定义 制定商业计划的流程与内容提要第二章 商业计划编制的部分模板示例 摘要 商业模式 战略举措 行动方案 财务预算,21,市场结构分析示例：中国中重卡市场还未完全整合, 新进入者仍有一定胜出的机会,部分企业销售额2008年4季度大幅下滑，但09年又逐步上升，加上当地政府的支持，主要企业没有财务压力变化，短期内不会有行业结构的大幅调整,中国重卡市场份额万辆，百分比,一汽东风的市场份额不断被强有力的竞争对手所侵蚀,中卡市场竞争激励，市场整合度不断下降,4,26,2003,31,2006,54,2008,其他,北汽福田,陕汽,重汽,东风,一汽,100% =,4,20,2006,1,1,21,2008,0,重汽,北汽福田,陕汽,东风,其他,100% =,14,2003,2,一汽,中国中卡市场份额万辆，百分比,23,非标准化模板，仅供参考,22,市场趋势分析示例：大众重卡用户对优质产品的需求日益提升，且该趋势不太会受金融危机改变,重汽豪沃系列，东风天龙、一汽J6系列,重汽斯太尔王、斯太尔系列，东风天锦系列等,主要产品线,东风天龙、解放J6，重汽豪沃等大众市场的优质品牌性价比好，已站稳市场，未来更受益于排放政策的变化，增长稳定 某汽车行业分析师,60,40,1,重汽,50,50,0,东风,25万（优质）,15-25万（中等质量）,15万（质量一般）,重汽黄河系列,国内领先厂商的产品以优质产品为主,优质产品（均价25万）占销量比, 2008百分比,消费者有一定依赖性，一旦发现了好的产品，不大会随便转换 汽车行业分析师,重卡由于其功能需求较高，即使在国产品牌中真正的低端市场也非常小，基本上是优质产品的市场 某汽车行业分析师,大众市场的优质自06-07年起陆续投放市场,举例说明,非标准化模板，仅供参考,23,细分市场战略举措示例：通过市场潜力热图明确竞争重点领域,7,4,22,15,15,25,22,2,6,5,25,钢铁,16,6,10,1,2,3,5,10,2,10,5,1,35,建材,20,6,5,2,2,5,4,2,4,50,石化,1,纺织,34,15,1,28,6,2,5,30,化工,20,30,40,8,1,1,建筑,30,10,4,2,9,1,10,7,13,4,28,有色,25,46,12,2,8,2,5,电力,46,3,27,4,3,13,10,交通,2010年节能潜力%,炼焦工艺改进,炼铁工艺改进,炼钢工艺改进,可再生能源发电技术,动力辅助系统改进,分布式能源技术,副产煤气综合利用,水泥余能综合利用,水泥动力系统改进,陶瓷供能系统改进,墙体材料余能利用,石灰动力系统改进,燃料替代汽车节能,公路运输车辆改进,采暖节能,中央空调节能,热泵技术,太阳能光电/光热技术,水泥工艺改进,炼油加热炉节能,输电环节工艺节能,火电发电工艺改进,水电发电工艺改进,纺织锅炉改进,CHP,纺织余能利用,外墙外保温节能,合成氨洁净煤工艺改造,纺织工艺改进,结构调整,结构调整,结构调整,港口节能,航空节能,交通设施改善,水路节能,铁路节能,公路车辆构成调整,结构调整,14%,9%,3%,2%,20%,3%,4%,14%,8%,平板玻璃供能改进,乙烯加热炉节能,一级业务,二级业务,三级业务,不相关,非标准化模板，仅供参考,24,产品规划举措示例：在低端市场，某公司应加强2-3吨的产品线并力争在2011年以前推出5-9吨的重型产品,本公司,E,B,A,中国市场现有产品开发中重点细分市场,产品线,1.0T-1.8T2.0T-3.0T3.5T-4.5T5.0T-9.0T10T以上各吨位的所有型号,低端市场产品线,D,C,大多数竞争对手在低端市场具有丰富的产品线2-3吨是最重要市场，5-9吨是次重要市场本公司必须迅速加大产品开发力度，弥补在2-3吨市场5-9吨市场的产品空白,本地厂商,跨国企业,2008年份额百分比,5.877.35.311.10.5, , ,非标准化模板，仅供参考,25,产品和服务定价策略示例：根据成本和客户收益确定定价区间,计算过程,计算方法,由仓库运营成本、备件损耗成本和积压资金的财务成本累加构成,计算单个工厂事故备件的原自储成本可分摊到多少家共享工厂,管理佣金比例的定价范围应介于客户事故备件原自储成本与实现代储后新公司仓储成本之间定价基值为6%（介于2%-13%之间），根据客户谈判力灵活确定,非标准化模板，仅供参考,26,竞争对手研究示例：某公司提供的服务应尽快赶上竞争对手水平，并加以标准化,公司A,本公司,公司B,公司C,描述,客户在一定期限内支付租赁费，租赁期满后客户即拥有该设备,保修期结束后，每年收取一定费用，提供额外的维护和维修服务,保修并不仅限于购买设备的经销商处，而可以在全国任何一个城市的经销商处获得服务,在设备销售之外，厂家还为客户提供咨询服务，帮助其优化物流系统，以提高该设备的使用效率,非标准化模板，仅供参考,27,竞争优劣势分析示例：某公司与竞争对手相比具有一定的先发优势，但要确立竞争优势，必须取得更多的政府支持,可以获取此页无的优惠价格，但没有特别的优势,燃气成本,通过目前实施一些示范性项目，积累客户端经验,管理/运营水平,已经与合作伙伴就接入基础设施问题达成协议并解决了技术接口问题,并网/上网许可,本公司,客户资源,A公司作为主要供应商，具有燃气供应与燃气价格上的绝对优势,A公司已开始此项目的运营，具备一定管理/运营经验,A公司与合作伙伴关系未能理顺，所从事的项目都还未接入基础设施,A公司,同本公司,已经开始进入这一领域，但客户端经验的积累需要时间,目前项目未取得接入权但凭借与合作伙伴的关系取得接入权只是时间问题,B集团,具有国际背景的独立运营商可以充分借助其成功的国际管理和运营经验，但也需要了解中国实践,由于缺乏合作历史，目前独立运营商较难获取接入许可,独立运营商,关键成功因素,具备北京市政府资源，已获取一些大型示范项目（如首都机场）,A公司已拥有大批终端用户，具有客户端的优势,在北京并无客户资源优势,独立运营商的市场开发能力较强，有助于客户资源的获取,同本公司,主要潜在竞争对手,要确立竞争优势，务必争取尽可能的政府支持，包括市场准入制度，一方面避免过于激烈的竞争，另一方面避免威胁基础设施安全尽可能多地开展政府示范性工程，并着眼奥运会，力争早日积累经验，树立专业品牌优势,非标准化模板，仅供参考,28,行业KPI确定示例：某港口应通过专用设备投资，加建堆场等措施，进一步提高运营效率,单船装卸效率万吨/天,本港口,5.4,E,1.8,D,1.0,C,14.4,B,13.8,A,10.0,考虑远期市场需求扩大、航道条件改善和到港船舶大型化，通过增加卸船设备和扩大堆场容量等措施，可以迅速提升装卸效率,非标准化模板，仅供参考,29,客户开发方案示例：明确关键客户，制定有吸引力的价值定位,2007年通过海铁联运进口铁矿石约1000万吨X和Y份额超过50%，剩余通过其他港口A宣布增加100万吨产能，未来进口还会增加,现状,本港口对客户的价值定位,客户,低预期,A客户,通过本港口进口铁矿石的集疏运总费用低于X和Y，有很强的竞争力，可力争成为首选港口设备先进，运营效率高竞争企业持有Y股份，有潜在的利益冲突,2005年进口铁矿石150万吨约90%通过X宣布将新增产能400万吨,C客户,总运输成本略有劣势，但是差异不大在首选港口较拥挤时，可作为备选港口,2005年进口铁矿石50万吨约80%通过Y,D客户,经本港口进口铁矿石的集疏运总费用低于Z港竞争企业持有Y股份，有潜在的利益冲突,2005年进口铁矿石约300万吨其中M200万吨左右，N100万吨左右,B客户,总运输成本比起M略有劣势，但是同N差异不大而新铁路建设标准高，相比M、N铁路运力充沛,高预期,200,60,50,30,500,150,50,30,吞吐量,非标准化模板，仅供参考,30,客户满意度研究示例：高端市场的竞争者有机会通过差异化服务来争夺客户,产品质量,服务,客户满意度调查结果占受访客户的百分比100% = 370高端客户,“我们确实感觉到不同品牌的服务质量差异很大，我们希望厂家能够进一步提升服务质量，同时可以根据我们的需要提供更加客制化的服务“ 某大型国企客户采购经理,“我倾向于在专注于高端产品的独家代理商处购买设备，因为他们可以给我高品质服务的信心保证。我想我在卖XX等低端品牌的代理商处会获得同样的信心。” 某跨国企业采购部总监,客户期待更好的差异化服务, 而代理商将扮演重要的角色,100,100,非标准化模板，仅供参考,31,渠道规模研究示例：某企业需要迅速充实产品线，以保证足够的渠道利润使独家代理商网络得以建立和运转,本企业需要迅速产品线，使渠道利润足以保留代理商网络的独家性,本企业可提供的渠道利润百万美元,本企业需要建立包括30个独家代理商的分销网络来保证充足的渠道覆盖,需要的代理商数,每个代理商的最低利润美元,3.4,2.2,2006,08,5.6,09,07,7.5,2010,Required amount= 3.2,4.9,一线城市,二线城市,10,128,000,20,97,000,2006: 需要采取特别补贴保留部分独家代理2007: 借助低端产品走量，可以保证独家代理商获得足够利润自2008起: 独家代理商可以仅销售中高端产品，即可获得足够的渠道利润,0.4,非标准化模板，仅供参考,32,三到五年战略举措综述示例：某集团应通过三个阶段的一系列战略举措达到集装箱和重点散货的跨越式发展,重点散货,集装箱,其他业务,与2-3家船公司合作，开设欧美干线，兼顾亚洲近洋航线；机会性地开设内贸航线与船公司联合向国内外货主及货代进行营销；为第三方货代、物流公司等提供发展空间与喂给港的港口公司、驳船公司合作，建设四通八达的驳船体系；同时发展无水港提升码头管理运营能力、争取指泊权积极敦促政府在多方面创造发展条件，如集疏运体系、海关效率、财政支持、产业发展等,与5家散货关键客户开展合作XX、XX、XX、XX、XX对于其他散货客户，开始建立业务联系,第一阶段（1-2年）,第二阶段（3-5年）,逐渐提高集装箱支干线数量，引入多家船公司积极参与保税港区招商，扩大腹地货源量，提高知名度持续提升营销、运营能力,铁路开通后，确保高效的海铁联运，并继续改善散货码头先进的运营管理水平跟踪市场动向，持续发展新客户,与化工行业领导者接触，辅助经发局招商按计划建设杂货码头，同时提升已有杂货港口运营能力,定期跟踪市场动态、了解货主需求，及时改进运营、调整码头建设步伐,借助XX，推动集装箱再上新台阶运营管理进一步精益化，向国际领先大港看齐在周边形成成熟的加工制造和物流产业园区，促成港区与腹地企业联动的良性循环,重新评估煤炭、铁矿石、LNG和成品油市场未来3-5年增长趋势持续发展新客户,定期跟踪市场动态、了解货主需求，及时改进运营、调整码头建设步伐,第三阶段（5年后）,锁定大客户，迅速上量,继续推进，巩固战果,打造产业带，再创新高,非标准化模板，仅供参考,33,目录,第一章 商业计划编制指引 商业计划的定义 制定商业计划的流程与内容提要第二章 商业计划编制的部分模板示例 摘要 商业模式 战略举措 行动方案 财务预算,34,行动方案概述示例：未来12个月，公司应集中精力推进商业模式探索以及组织能力建设,2010/01,2009/7,2011/01,聚焦已签协议的地区，开展调研进行重点企业调研分析，提交清洁能源规划方案视开拓进度决定下一波地区名单并与当地政府积极接触,城市,进行客户调研的同时与客户建立联系，每城市拿下1个示范性项目,借助政府力量进一步获取1-2个项目,评估XX公司项目的吸引力和可行性，若有合适目标则快速执行收购,客户/项目,细化充实技术库,完成12项自有技术的应用研究并投入应用，如燃烧相关技术,对需自有但无自主开发能力的技术，确定收购对象短名单，进行评估和接触,根据评估和接触确定对象并实施收购,技术,确定组织架构、关键岗位薪酬激励体系,按照实际项目需求，有针对性地招聘咨询、技术、项目管理和运维人才,组织人才,和领先服务公司达成初步合作意向,与XX探讨工业园多联供合作意向，争取达成工业园项目合作协议,与领先服务公司就1个外包项目开展合作,联盟,完成数据库初始数据积累,不断完善扩充和更新数据库内容,知识数据库,完成商业模式探索,实现组织能力建设,非标准化模板，仅供参考,35,业务开发/研发/生产等行动方案的时间表示例：加强风险管理行动方案时间表,设计项目经济评价（包含风险价值评价）的标准化模型调查各个专业公司不同类型项目对经济评价模型的要求设计各类型的标准化模型结合风险管理能力强化推广工作，在推广项目中试点使用标准化模型，并对模型进行改进,11,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,2007,2008,7,10,9,1,8,12,12,标准化模型要求总结,准备阶段,试点阶段,推广阶段,强化前期工作风险管理能力选择试点项目根据设计的风险管理流程和方法，按新的风险评价要求，重新评价试点项目风险，制定规避方案，同时改进管理流程和方法组织项目风险分析员培训，形成推广小组推广小组 在各自可研单位，选择推广项目，推广项目风险管理,试点项目选定,形成改进的风险管理流程和方法,风险管理培训完成,各类模型初版设计完成,各类模型改进版设计完成,阶段性推广进度总结及培训,阶段性的模型试点使用总结,非标准化模板，仅供参考,36,内部管理行动方案示例：某公司未来发展需要新增销售与市场总监、供应商管理总监和供应链管理总监三个关键管理岗位,主要工作,关键能力/资源,潜在人才来源,关键业绩指标,供应商管理，包括供应商的考察、评估、关系维护、能力建设等采购工作计划的制定与任务分解协调采购部门与仓储、物流、质管部门的配合,8-10年在知名电力企业的供应商管理和采购经验熟悉上游行业情况，包括备品备件专业知识、厂商竞争状况、价格走势等,知名发电企业集团的采购总监/可从国华内部挖掘,毛利率核心供应商满意度供应商发展指标采购订单完成准时率采购人才流失率,客户开发与客户关系管理销售工作计划制定与任务分解市场营销活动策划销售和市场人员队伍建设和管理,10年以上的市场、销售、计划管理相关的工作经验10年以上的发电行业管理经验，含B2B销售经验或市场开发经验发电行业业内关系网络，并具有一定业内知名度,发电行业上游跨国公司设备制造商的销售总监,销售额目标市场占有率目标客户渗透率毛利率客户满意度销售和市场人才流失率,搭建和优化供应链管理体系，取得配送时间和成本的平衡控制和持续优化仓储和配送成本协调仓储、物流部门与销售、采购和质管部门的配合，提高物流服务水平,8-10年大型跨国企业供应链管理经验，熟悉供应链管理流程和常用工具不仅是具有日常管理经验，更重要的是具有建设物流体系的经验,中等规模第三方物流企业的供应链管理总监本行业或跨行业 (如物流、零售等)中型跨国企业的供应链管理主管，如英迈国际供应链管理总监等,及时交付率物流成本占销售收入比例存货周转率供应链管理人才流失率,管理岗位,供应商管理总监,销售与市场总监,供应链管理总监,1,1,1,非标准化模板，仅供参考,37,行动方案关键里程碑示例：某公司业务开发前6个月的关键里程碑,关键节点,针对合作伙伴关注热点形成独特价值定位，完成2-3个已签约合作伙伴的清洁能源规划方案,在每个签约合作伙伴处取得1-2个示范性大项目，或已锁定1-2个关键项目并进入实质性洽谈阶段，做好项目宣传工作,提出自有技术的收购对象短名单，并完成对潜在收购对象的评估,整体组织架构和关键岗位薪酬激励体系到位，关键岗位的职责和薪酬激励机制设置完毕,对10家以上国际领先节能技术公司、节能服务公司和外包服务公司达成合作协议，并进入具体项目合作洽谈阶段,完成初始数据库搭建，7个数据库的城市基本信息、全国行业能耗标杆数据、合作者信息、商务流程和外部专家信息整理填充完毕,第一批核心人才（包括在12个城市开展项目的客户经理、咨询人员、项目经理等）招聘到位并开始投入项目,非标准化模板，仅供参考,38,目录,第一章 商业计划编制指引 商业计划的定义 制定商业计划的流程与内容提要第二章 商业计划编制的部分模板示例 摘要 商业模式 战略举措 行动方案 财务预算,39,主要风险和应对举措示例：某公司应加强对合作伙伴的价值定位，控制发展节奏，抓好几个大项目；对内加强组织机制和知识管理体系建设,主要风险类别,说明,应对举措,起步阶段财务状况不佳影响信心,4,财务风险,战略上要选择高回报率的能源服务项目；战术上要建立项目风险评估机制，全面评价项目的财务风险,以运营为主的业务向客户服务为主的业务转型的挑战,3,转型风险,设计全面的企业转型方案，在企业文化、人才、管控模式等各个方面实现转型，如在人才方面，认真分析人才的个性化需求，通过机制、文化等一系列手段实现对人才的吸引、保留和激励,1,市场风险,宏观经济的不利影响,在近期仅进入高回报率、节能潜力大的项目（受油价等宏观经济波动最小）作为主营业务,5,运营风险,快速扩张带来质量控制风险,前期要控制扩张节奏，先把1-2个城市做成模版，再作为示范性经验推广到其它城市中，先做几个精品项目，产生一定的影响力之后，再推广开来高度重视核心团队的组建工作，待业务所需的核心人员到位之后再推进重点业务项目,2,竞合风险,对合作伙伴凝聚力不强,区分合作伙伴的类别，根据不同类别的特点有针对性的打造差异化的价值定位建立排它性长期战略联盟，如对于尚未在国内战略布局的国际领先企业进行战术上的合作，如对于已经在中国发展的企业，充分利用在政府资源、人才、技术、品牌等方面的优势寻找可能的合作伙伴，构建合作网络,非标准化模板，仅供参考,40,财务预测分析示例：基于主要假设，对收入、成本、利润、现金流等主要指标进行预测,2009,12,15,2020,+60%,假设20112020年期间GDP年增7，“十二五”、“十三五”期间万元GDP能耗仍要求下降20，其中40的降低来自于节能项目服务，同时每吨标煤需投入约2000元，以此估算全国节能服务市场规模至2020年约为1370亿元到2015年，假设本公司能够以20的自营和总包项目市场占有率覆盖60个城市，在2020年将全国市场覆盖率提高到19以城市目前能耗占全国城市总能耗比重粗略估算覆盖城市所占节能服务市场比重（2015年约占全国市场13）假设2015年前节能服务市场毛利率为15，此后稳定在13,主要假设,毛利润,0.05,1.3,4.8,6.8,亿元人民币,初步估计,52,非标准化模板，仅供参考,41,投融资战略分析示例：某公司未来面临着较高的财务风险，必须积极采取股权融资措施对风险加以规避,集团资产负债率(%),标准普尔公司对发电企业拟定的安全警戒范围*，高于此范围则为“低于投资级”(Below investment grade),较差情形,基本情形,较好情形,依靠单一的债权融资方式，在一般的情况下，本公司的资产负债率将始终在高位运营，一旦宏观形势发生变化，银根紧缩，有可能出现资金链断裂的严重后果本公司如果能够实现引入战略投资者和（或）海外上市，将在较大程度上缓解本公司的资金压力如果不能实现股权融资，本公司必须量入为出，放缓投资节奏，以规避财务风险,仅依靠债权融资,假设06年引入战略投资者，07年上市,安全地带,考虑到国内政府对于电力发展的扶持和准入门槛较高，收益具有稳定性，实际上的安全线一般可放宽到65%,在65到70的区间内，本公司的现金流将受到很大的挑战，运营现金流可能会无法满足利息支出,非标准化模板，仅供参考,42,财务预测结果示例,-,-,+,税项人民币亿元,固定资产和其它营业资产人民币亿元,投资资本回报率百分比,税后营业净利润人民币亿元,投资资本人民币亿元,利、税前利润人民币亿元,营运资本人民币亿元,销售收入人民币亿元,经营成本人民币亿元,ROIC分析,非标准化模板，仅供参考,2009 2010 2011 2012,2009 2010 2011 2012,2009 2010 2011 2012,2009 2010 2011 2012,2009 2010 2011 2012,2009 2010 2011 2012,2009 2010 2011 2012,2009 2010 2011 2012,2009 2010 2011 2012,2009 2010 2011 2012,43,财务预测结果示例,ROE分析,非标准化模板，仅供参考,