供应商管理及采购成本降低技巧课件.ppt
2022/11/27,1,供应商管理 及采购成本降低技巧,LJ,主讲:黄铁,2022/11/27,2,目录,第一部分：供应商评估和选择第二部分：供应商产品的质量控制第三部分：供应商交期和服务管理第四部分：控制和降低采购成本,2022/11/27,3,第一部分： 供应商评估和选择,2022/11/27,4,供应商评估和选择对于采购管理的重要性,供应商评估和选择是供应商和采购管理中的重要内容；供应商评估是开发供应商规范操作程序之一；供应商评估是通过一系列分值所决定，因此，怎样确定分值的定义、权重和范围等，是供应商评估的管理基础；供应商选择是通过既定的评估分值进行评比的过程；选择供应商的基本要素是供应商所提供的产品的“适用性”和“成本”,2022/11/27,5,供应商评估和选择跨部门协同示意图,研发和设计,供应商评 估和选择 采购项目,客户要求质量标准,市场营销,物料和物流计划,工艺和制造,数据管理 成本会计,2022/11/27,6,第一节 供应链管理,供应链不是单纯的采购行为，而是上升到企业的经营管理层面,2022/11/27,7,供应商评估标准策略和供应链管理,供应商管理评估标准和供应链管理层次的相关性 供应管理核心竞争力 战略采购 供应环境管理 产品开发和商业实现战略 设计和供应中心 开发联盟和管理 基于快速发展的竞争策略 无缺陷物料和服务 长期合同 整合供应商战略 交易为主 专注规格设计 风险控制能力 文书工作 不考虑选择供应商 开发和管理采购资源 总成本 强调便利 强调采购成本（价格） 强调无缺陷物料和服务 关系：交易/合作/联盟关系：个人 关系：对抗和冲突 强调质量和成本的关系 会计底线：股票增值会计底线：采购 会计底线：收支平衡 开始注重跨部门合作 电子商务 成本 开始注意数据的作用 会计底线：利润边际 采购和供应链管理的信息化数据混乱无序 采购运作开始规范化 建立数据库 利用供应商技术,2022/11/27,8,供应链管理的定位,制造业采购管理是通过对供应链资源整合、实现增值的过程,原材料市场,产成品市场,自制还是外协Make or Buy,小批量，多品种Batch and Variety 成批生产Mass Production,生产模式工艺过程,需求拉动,客户要求管理,采购管理,库存管理,2022/11/27,9,供应链策略制定的决策点,经营模式,成本效益,信息技术,制造模式,资本运作,采购策略,2022/11/27,10,供应链管理的层次和关注点,采购策略制定层面,采购预算层面,采购计划层面,采购操作层面,供应商管理/组织和程序,MRP/JIT,成本效益,国际/国内/库存,2022/11/27,11,供应观念的变迁,传统观念 最低价供应商 注重地域采购 每年签合同 满足日常交易 多家供应商 注重价格 不重视供应商,现代观念 世界级供应商 全球化筛选/评价 长期结盟 战略合作 少数关键供应商 注重总成本 建立供应链,2022/11/27,12,供应链是企业的经营活动,增加销售额 加快进入市场的时间 提高产品质量 更具弹性的价格 产品创新 增加消费者的满意度 实现产品个性化 缩短产品开发周期和生产周期 降低总成本 改良产品设计 采购成本 加工成本 资产利用成本 质量成本 风险成本 停工待料的成本 非增值成本 供应链成本 后置所有权成本 库存成本 转换成本,销售额 成本,2022/11/27,13,供应链管理中的增值点,劳动力,物料,管理费用,库存,应收款,现金,固定资产,流动资产,其他成本,产品成本,销售额,总资产,销售额,销售额,净收入,资产周转率,边际利润,投资回报率,2022/11/27,14,第二节：供应商评估和选择的策略,2022/11/27,15,供应商评估和选择质量图,供应商绩效策评,产品策略,产品设计,潜在供应商,供应商评估,采购,生产,检测和包装,各部门参与Concernedept,客户需求,采购参数RD,供应商开发Purchase,供应商产能个工序能力控制Purchase/RD,提高库存周转率Purchase,供应商VMI和价格管理,供应商交货期管理Purchase/Production,信息化支持能力Quality,2022/11/27,16,供应商评估和选择策略制定,供应商评估和选择和采购需求相关 供应商评估和选择和采购策略相关 1、购需求是由物料对生产影响度 1、采购策略指的是和供应商的商务关系 决定的； 主要分为交易型、合作型、联盟型； 2、物料对生产影响的数据，是订立 2、交易型是最为常见的采购方式； 供应商评估标准的依据 ； 3、合作型是中长期稳定采购的方式； 4、联盟型属于更高级的“虚拟”企业的生 产组织方式； 5、采购策略是订立供应商评估标准的依 据；,2022/11/27,17,采购物料需求分析,高 物 料 对 生 产 的 影 响 低 低 物料的可获取性：采购的距离、供应上的多少 高,2022/11/27,18,采购物料需求分析,高 物 料 对 生 产 的 影 响 低 短 采购周期 长,2022/11/27,19,采购物料需求分析,高 物 料 对 生 产 的 影 响 低 低 物料质量稳定性 高,2022/11/27,20,供应商质量管理决策矩阵,高 低 低 供应风险 高注：供应风险定义为供应商多寡（获取性）、产能、质量、采购距离等不可控因素,2022/11/27,21,不同物料需求的评估侧重点,2022/11/27,22,2/8原理的应用,回答下列问题：形成80物料积压的物料类型是那些（提示20左右的物料造成80库存积压）？造成80以上短缺的那些物料？上述物料和供应商之间能否建立对应的关系？占我们呆滞品物料6080和那些产品有关？我们经常脱货的物料属于那些供应商？,2022/11/27,23,供应商评估中的增值点,传统： 现代： 采购单价 质量 保证供应 成本 时间 技术 保持供应能力,2022/11/27,24,所谓增值点：就是“目标价格”和“最低价格”之间的差异；增值点是可以与供应商交换的特别是技术 技术交换就是供应商参与技术开发要获得最好的价格就必须清楚自己的位置,2022/11/27,25,MRP和JIT和供应链和供应商管理,物料需求计划始于中长期预测,过程推动,过程拉动,操作开始于客户响应,供应商评估和选择阶段,采购实施阶段,客户订单确定,2022/11/27,26,供应商开发和生产能力规划,供应商绩效管理供应商能力管理,根据总需求量评估整体供应能力,生产看板驱动零库存政策,运输距离市场供应能力,主生产计划,物料需求计划,客户订单确定,2022/11/27,27,第三节 采购策略和供应商评估,交易型策略 合作型策略（稳定供应能力） 联盟型策略（虚拟企业）,2022/11/27,28,交易型的特征,2022/11/27,29,合作和联盟关系的特征,2022/11/27,30,采购策略和供应商评估分级,制度化 维持关系 几乎没有 联盟 合作 交易供应商评估分级高 供应商评估分级中 供应商评估分级低,信任度,2022/11/27,31,信任度： 不是指人与人之间的信任度， 而是指建立在制度化、规范 化、数据化、透明化、公开化 等基础上相互关系；,2022/11/27,32,供应商开发基本流程,需求确认,寻求供应源,洽谈和签约,供应商认证,此流程不适合交易型，适合合作和联盟型，适合关键物料,2022/11/27,33,供应商认证： 是一种供应商准入制度，主要针 对是至关重要的供应商评估入选供应商 价格、质量、生产能力等 供应商管理 数据库 互联网,2022/11/27,34,供应商资源信息获取的基本途径,企业产品彩页 Catalogues黄叶 Yellow Pages数据库 Database行业杂志 Trade journals展览会 Exhibitions行业协会 B2B platforms电子商务平台 Salesperson form suppliers供应商的销售部门 Information exchange同行之间的信息交换 between professionals,2022/11/27,35,基于策略考虑的供应商评估,国内供应商还是国外供应商？两者之间有没有显著的成本差别？供应商能够长期保持这些差别吗？供应商提供的单价稳定性如何？供应渠道增长以及平均存货增加所带来的影响如何？供应商的技术和质量能力怎样？供应商能否协助进行新的设计开发?供应商是否应用严格的质量控制技术？供应商是否具备稳定的运输能力供应商要求多长的提前期我们能否与供应商建立长期的合作关系？与供应商合作是否能够保证技术专利和所有权的安全,2022/11/27,36,合格供应商的要素确定,2022/11/27,37,供应商评估的基本范围,2022/11/27,38,供应商定位模型,高 高评估区,供应商提供的物料,中,低,供应风险,支出水平(采购总量大小),供应商提供的物料,供应商提供的物料,低出评估,供应商提供的物料,供应商提供 的物料,供应商提供的物料,中等评估区,2022/11/27,39,供应商选择和评估过程,供应商调研的数据和报告,确定评估要素的权重,确定评估分值,确定供应商评估名单,评估要素的展开,确定供应商评估要素,审核评估结果和选择供应商,供应商选择的另一个重要指标供应商的合作态度，以及合作前景,2022/11/27,40,常见的供应商调研内容,设备和现场 ISO质量体系执行状况.通过考察供应商的设备和生产现场， 1.对质量管理综合评估可以通过可以获得该企业的技术能力， 现场观察或者根据课题选择评制造能力能第一手资料， 价范围,比如工艺管理流程等.对潜在供应商的综合管理能力 供应商服务承诺质量 能够做出基本的判断 1.一般的服务承诺包括交货期准生产管理现状 确,特殊订单处理,迅速补充延.保证供应的连续性是供应管理 期交货的部分,快捷公正处理双最重要的特征之一供应商的生 方的纠纷,预先通知采购方有关 产能力包括企业内部采购系统的 价格的波动等.效率以及生产现场的控制和调度 人力资源部能力，包括是否采用柔性生产方 1.人力资源的综合素质可以通过访式，使得供应商有较快的反应能力 谈和观察获取相关的信息,2022/11/27,41,供应商开发认证程序,供应商认证(Certified) 就是对供应商进入采购方 供应商名单(Approved Vendors)的 资质认定(Qualified)供应商评估认证是供应商认证 程序的重要辅助工具,2022/11/27,42,供应商认证程序和评估过程,认证计划物料项目技术资料,认证准备,初选供应商,试制认证,认证供应商评估和选择,批量认证,中试认证,认证合同供应计划战略伙伴供应群体,2022/11/27,43,供应评认证估过程,试制供应商,供应商绩效评估,供应商合作态度评估,中试供应商,供应商综合评估,制定供应商评估计划,供应商评选,筛选供应商,合同管理采购策略采购计划,物料项目,批量供应商,2022/11/27,44,供应商评估过程,确定潜在的供应商优先等,供应商绩效管理,确定供应商评估标准,评估潜在供应商,筛选潜在供应商,识别潜在供应商,供应商准入名单,根据采购物料分类确定不同的供应商,市场可获得性分析,确定采购物料的分类,总体风险评估,级,2022/11/27,45,分值加权法概述,分值加权是供应商评估的工具;,分值加权的权重根据采购需求确定;,确定权重可以参照统计数据,或者根据采购各项参数的重要性.,2022/11/27,46,加权法示例,供应商评估要素加权表,评估要素,最大权重,供应商,1,2,8,2.1,2.2,3,4,4.1,4.2,4.4,5,6,7,总计,市场信誉度,研发能力,研发风险控制,研发成本,设备,生产能力,操作工综合素质,现场质量管理,5S执行度,价格,服务,企业财务状况,20,A,B,C,D,30,10,20,10,10,2,3,5,20,5,5,100,18,28,8,20,8,7,2,2,3,19,5,5,90,15,25,10,15,9,5,1,2,2,15,5,5,79,87,87,5,5,5,5,17,19,4,5,2,2,2,2,8,9,10,10,20,16,5,10,25,26,17,13,2022/11/27,47,潜在供应商选择矩阵,供应商能力,避免选择,高,避免选择,低,供应商选择维度,选择区域,避免选择,供应商合作态度,2022/11/27,48,供应商评估采购方模型,采购方发展以及合作情景,吸引力低,高,吸引力低,低,采购方对供应商吸引力,采购总量和价格,吸引力低,吸引力高,2022/11/27,49,采购方对于供应商吸引力,采购额所占供应商营业额的比例,分级,高,中高,中低,低,比例,15%,5%-15%,0.8%-5%,0.8%,2022/11/27,50,供应商吸引力模型,发展,维持,重要,利用,采购总额,吸引力方向,2022/11/27,51,采购物料类型和供应商合作度评估,物料分类,采购总量,供应商可能采取的合作态度,不重要合作部积极,相对重要合作相对积极,比较重要合作比较积极,重要合作积极,常规型,杠杆型,关键型,瓶颈型,交易关系无需合同,交易关系短期合同,联盟关系长期合同,合作关系中长期合约,2022/11/27,52,如何打分,设备故障分值:目标值130天,不可接受,让步接受,可接受,较好,满意,100天,分值0,110-120,1,120-130,2,130-140,3,140-150,4,交货期分值:目标值3,不可接受,7天,分值0,让步接受,6,1,可接受,5,2,较好,4,3,满意,3,4,2022/11/27,53,第四节,供应商绩效评估 Supplier Performance Appraisal,2022/11/27,54,供应商绩效测评,一旦供应商被选中,焦点问题必须从供应商评价转移到供应商绩效的持续测评,以实现管理和发展供应商的目的.供应商绩效测评包括收集和提供测评信息,评定供应商持续绩效的方法和体系.供应商绩效测评同供应商选择和认证不同,是连续的过程.,2022/11/27,55,供应商绩效测评内容,供应商定性绩效评测 供应商定量绩效评测 定型评测(Categorical Plan)属于 定量评测(Weighted Point 主观满意度测评,由采购方企业 Plan/Cost Ratio Plan)属于客 内部的使用部门给于评测内容 观满意度评测.更加重要的 打分. 是,定量评测和采购方企业 的运作绩效标准相关.,2022/11/27,56,操作工具和介绍,操作和工具介绍(本章节完),2022/11/27,57,第二部分:供应商产品的质量控制 Part II Quality Assurance for Suppliers Product,1.供应商对企业产品研发和制造质量的贡献; 2.供应商质量管理的基本概念: 3.如何保证供应商交货的质量; 4.建立完善和实施符合企业产品质量要求的供应商质量管理体系. 5.任何建立双赢的供应商关系.,2022/11/27,58,供应链管理和质量管理,采购管理,供应商质量监督,供应商开发和管理,据统计:企业产品的质量问题.80%来自采购管理.,制造质量 20%,物料质量 80%,质量问题 100%,2022/11/27,59,采购质量的定义,供应商质量标准,制造商质量标准,市场客户个性化需求,设计输出,需求输入,1.以上的示意图描述了采购质量定义的过程:2.采购方首先是定义客户的需求,这一原则准确地规定了质量的基本定义, 没有抽象和绝对的”质量”3.其次将市场和客户的需求通过产品设计参数化,作为设计的输出.4.采购方的参数就是供应商的质量标准;5.采购质量的标准是”适用性”和”成本”,2022/11/27,60,供应商质量管理流程,采购方采购标准,供应商质量认证程序,进入批准的供应商 名单,供应商制造过程能力监督,供应商质量 绩效监督,这是供应商质量管理的重要保证,2022/11/27,61,供应商质量管理模式,a.厂商信誉采购b.供应能力供销c.确认流程技术样品小量中(大)量,a.定期月/季检讨b.产线服务体系c.材料满意调查d.定单分配管理,a.质量CPK管理b.生产资讯监视c.进料/源头检验d.不定异常检讨,新供应商导入,源头管理,a.创建管理计划 b. JQE/驻在管理 c.定期品质AUDIT d.质量协议,原材料质量检讨,进料质量管理,A级:X分,B级Y分,C级Z分,D级L分,供应商绩效管理,质量实绩以分数区分:A/B/C/D四个级别,重新确认,订单调整,停止交货,质量持续改善计划,2022/11/27,62,供应商质量管理决策矩阵,高,低,杠杆型零部件 Leverage,战略型零部件 Strategic,普通型零部件 Non-critical 供应风险,瓶颈型零部件 Bottleneck 高,低,企业风险,2022/11/27,63,普通型零部件,普通型零部件对企业的竞争力和盈利能力影响小;采用普通质量管理的原则(原材料验证),2022/11/27,64,杠杆型零部件,杠杆型零部件然有稳定的供应资源，但是对企业的竞争力有影响；采用有选择质量管理的原则（供应商群体验证）,2022/11/27,65,瓶颈型零部件,瓶颈型零部件供应资源不稳定，具有高供应风险因素，而且对企业的竞争力很重要；采用专业质量管理原则；（供应商认证）,2022/11/27,66,战略型零部件,战略型零部件对企业的竞争力影响极大，而且供应能力风险高；采用专业质量管理原则（供应商认证）,2022/11/27,67,供应商质量管理决策矩阵,供应商策略,质量管理模式,战略型,杠杆型,瓶颈型,普通型,合作/联盟,专业,专业,长期采购合同,标准化,质量改善,采购价格,集中采购,供应商开发,供应商替代,2022/11/27,68,Taguchi 质量损失函数,误差,目标质量特性,高参数,低参数,公司B,公司A,2022/11/27,69,供应商开发和供应商质量评估,构建竞争领先的供应商开发策略和体系;正确考核供应商质量能力;,2022/11/27,70,供应商开发基本流程,需求确认Identification of need,寻求供应源Source market,供应商认证Certify supplier,洽谈和签约Negotiate Contract,2022/11/27,71,供应商质量管理的相关技术,供应商早期参与开发质量沟通供应商生产现场质量监管策略质量绩效激励策略,2022/11/27,72,供应商参与产品开发和质量标准制定的策略,供应商参与产品开发和制定质量标准是供应链管理的重要问题;优点:共同的标准,满足采购方的技术和质量参数;弱点:知识产权纠纷,以及可能增加采购成本;,2022/11/27,73,质量需求沟通工具QFD,采购方质量需求参数,供应商质量能力参数,行业内竞争者质量指数,A,B,C,D,5,4,3,2,2022/11/27,74,供应商生产现场质量监管策略,供应商生产现场质量监管可以确保采购方采购的物料免检进入已方的生产系统.优点:质量保证弱点:管理投入增加,2022/11/27,75,质量绩效激励策略,质量绩效激励策略有许多方法可以考虑; a.返点政策; b.唯一供应商; c.评选最佳供应商活动;,2022/11/27,76,需求管理标准化,采购手册是企业供应链管理的标准程序文件;采购手册中的有关章节和供应商开发相关;,2022/11/27,77,采购手册的主要内容, 组织架构组织架构包括构图,职责描述和权限设定以及行政管理信息,比如工作时间,差旅费标准等等:政策和方针目标,责任和权限;有关价格和质量的基本规定(Rules applied to price and quality)采购条款:(Terms and Conditions)供应商管理准则;供应商开发和挑选程序;采购管理报告;程序采购流程以及采购流程图;文档管理程序(Documentation)采购记录维护个管理程序(Purchase records),2022/11/27,78,需求管理的核心技术-采购标准书,设计参数,产品质量标准,市场等级,样品,品牌,功能和装备,功能/性能,工艺和物料,工艺制图,商业标准,制定采购指标,2022/11/27,79,采购标准书的范围,采购指标涉及的范围包括产品研发工艺设计和实现生产成本结构等,2022/11/27,80,采购标准书的作用,规定供应管理部门所需要采购的物料标准；为供应商开发提供标准；准确定义无形的服务产品，包括保养，维修和售后技术支持等；制定检查检测和质量管理有关的标准；用于分析和平衡企业内部有关物料采购的性能和成本目标；,2022/11/27,81,制定采购参数的问题,非标准化； Lack of standardization参数太多; Over-specification参数不足够; Under-specification参数不全面; Slanting specification没有用的参数; Non use of generic specification过期和无效的参数; Obsolete standard specification不符合国际标准; International standard differences,2022/11/27,82,实战案例,供应商质量保证手册,2022/11/27,83,采购质量方针,以预防为主;全过程参与;只和通过采购方认证的供应商签约;供应商必须实施无缺陷质量管理体系;没有获得认证以前,必须对供应商进行货源验证;供应商必须持续改进质量体系;供应商的质检人员必须由采购方认可,以及接受采购方的监督;,2022/11/27,84,对供应商的质量要求,在签约以前,供应商必须理解和接受采购方所提供质量管理协议;供应商必须对此作出书面承诺;,2022/11/27,85,质量协议书主要内容,质量协议书的原则;供应商的质量责任和义务;供应商的质量保证体系和程序;零部件质量验证方法和工具;供应商质量绩效考核;激励和赔偿;产品安全;供应商认证程序;,2022/11/27,86,供应商质量责任和义务,质量控制系统;物流管理质量要求;标识管理;零部件设计和工程变更管理记录和程序;试验标准和记录;设备管理质量要求;,2022/11/27,87,供应商义务,批次验收流程;退货后重新送达的批次验收流程;由采购方代购或生产的零部件检验流程;供应商采购或生产的零部件检验流程;包装要求;,2022/11/27,88,供应商质量控制手册,供应商质量控制手册至少包括: 1.来料检验 7.用户投诉和改进措施 2.工序检验 8.设计变更管理 3.最终检验 9.物料质量周期管理 4.统计工序检验 10.在制品状态识别和管理 5.工装及量规管理 11.员工培训 6.不合格品管理,2022/11/27,89,零部件质量计划,工序前质量计划工序后质量计划工序检验细则工艺流程图和工艺指导书最终检验细则包装细则工艺过程认可文件,2022/11/27,90,供应商评估流程,考察程序的指导文件包；通过和部分通过；时间限制；能力限制；不予通过；,2022/11/27,91,工艺过程认可程序,技术资料理解与消化,工序前质量计划 认证,样品验证,直方图分析,工序能力分析,认定和审核通过,工艺过程认可文件包送审,2022/11/27,92,供应商检验人员认可,通过对本厂质量体系掌握的考核；熟悉施乐的质量体系并通过考核；使用质量管理工具的能力考核；,2022/11/27,93,供应商质量分析的方法与要素,运用SPC识别质量变异运用FMEA识别质量变异,2022/11/27,94,SPC原理和应用,质量结果的衡量-产品质量的测定质量过程能力指数CpkPpk质量过程的衡量-质量保证体系的评审,2022/11/27,95,供应商生产过程控制能力,供应商生产过程能力控制的常用统计工具SPC(统计过程控制)能够准确供应商生产过程的控制能力.该项数据直接影响供应商的交期数量和供应能力.,2022/11/27,96,偏差和过程的控制,偏差定义为采购商允许接受的绝对公差范围过程定义为供应商之质量过程控制的能力 对偏差和过程的控制是日本质量专家田口玄一所提出的“木桶效应”理论.构成木桶的所以的部件并不需要完全的一致,但是其偏差值必需被控制在可以接受值之内.根据这一理论,要求对供应商的加工能力分析和监控.,2022/11/27,97,SPC Chart,2,4,6,8,10,12,14,16,18,20,22,24,26,28,30,Samplc number,LCL (based on 30 limits),UCL (based on 30 limits),2.82,2.83,2.84,2.85,2.86,2.87,2.88,2.89,2.9,2.91,2.92,2.93,2.94,2022/11/27,98,质量要求差异比较(a),0.995,0.996,1.000,1.004,1.005,质量加工能力的正常范围,采购商可以接受的质量范围,2022/11/27,99,质量要求差异比较(b),采购商可以接受的质量范围,质量加工能力的正常范围,0.996,0.997,1.000,1.003,1.004,2022/11/27,100,生产能力指数,Cp=,采购商的绝对设计公差 加工能力的正常范围,Cp=,1.005-0.9951.004-0.996,=1.25,表示生产能力稳定,Cp=,1.003-0.9971.004-0.996,=0.75,表示生产能力不能满足采购商的要求,2022/11/27,101,生产能力的定位数 Cpk,质量加工能力的正常范围,采购商可以接受的质量范围,0.995,0.999,1.000,1.003,1.004,2022/11/27,102,定位指数计算公式,Cpk=Cp(1-K),K=,采购商的目标值-生产过程平均值 采购商的绝对设计公差/2,K=,1.000-0.999(1.005-0.995)/2,=0.2,Cpk=1.25(1-0.2)=1.250.8=1.0,2022/11/27,103,FMEA 介绍,质量风险项,后果严重度,发生的概率,可预见度可侦测度,权重,预防措施,负责人/部门,刹车片失效,10,5,10,500,设计验证,2022/11/27,104,供应商质量提升的核心,解决质量问题预防质量问题从营运体系的角度帮助供应商建立 1.供应链上下游的技术和标准的一体化 2.共享的信息通道和作业流程 3.基于标准化的流程管理 4.从产品和工艺的角度帮助供应商建立产品设计和工艺设计,2022/11/27,105,建立高效的供应商质量管理流程,供应商质量的信息管理(记录,考核和追溯)供应商质量的事务管理(决策和经营),2022/11/27,106,供应商管理的文档系统,数据可靠,记录齐全;可追溯;利用信息技术;(摸板介绍),2022/11/27,107,供应商绩效考核体系,价格,交货期,合作,质量,2022/11/27,108,供应商质量能力分析,产品测试 Engineer test(技术测试) USE test (使用测试) A.供应商所提交的方案分析 1.供应商的质量方针; 2.管理人员和操作人员的质量态度; 3.供应商质量管理激励机制的有效性; 4.供应商采取稳定质量的措施和技术; 5.供应商在质量管理方面的投入.,2022/11/27,109,讨论:任何建立双赢的伙伴关系,2022/11/27,110,第三部分:供应商交期和服务管理Supplier On-time Delivery and Service Management,本节讨论的重点:1.有哪些因素影响供应商准时交货?2.供应商关系管理(Supplier Relationship Management)3.扩大PMC的管理职能;(Buyer-Planner/Supplier Scheduler Concept)4.物料运输和第三方物流服务;5.供应商交期管理程序;(MRP/JIT),2022/11/27,111,物料管理策略,供应商交期管理是制造业以原材料和零部件为主的物料管理的组成部分,它关系到生产部门制定的生产计划和物料需求规划的准确性和及时性;关系到采购部门制定的采购计划执行的有效性,其中包括了对供应商生产能力和服务水平的监管和控制,甚至包括对物流公司的协调和控制.所以,对供应商交期管理首先是制造企业内各部门协调的结果,而不是简单的供应商交期跟进和跟催等单一的行动.传统的企业组织架构不利于对物料的一体性管理,传统的组织架构将物料管理分割成工程市场生产和采购等不同的管理职能,形成很多内部需要协调的接口,令物料管理的操作流程运行效率很低;美国制造企业现在大多采用一体性物料管理策略,对组织架构和相关的操作流程进行调整.,2022/11/27,112,供应商交期不准的因果分析图,供应商产能 不能满足,供应商质量 管理不善,供应商评估和选择,物料需求规划和管理,物料需求预测不准,补货频繁,生产计划变动大,急单,插单频繁,库存数据不准确,采购不足,采购提前期计划不准,工程变更不受控,经常变更物料,过程变更,采购策略,供应商管理,交易模式,供应商缺乏配合的意愿,采购计划不当,供应商关系管理不善,缺乏有效的沟通机制,供应商交期不准,2022/11/27,113,供应商交期管理整体规划,物料管理流程一体化;提高MRPII JIT 物料需求管理的效率;优化供应商评估和选择程序;灵活的采购策略;物料供应的应急程序;控制工程变更;,2022/11/27,114,物料管理一体化Integrated Material Management,MPS主生产计划,供应商备料备货计划,供应商VMI方案和实施,采购预案和实施,供应商交期管理程序,车间生产进度,急单物料应急程序,日/周生产计划,MRP程序,供应商能力评估,供应商交期绩效评估数据,库存量数据,供应商交期分析数据,2022/11/27,115,物料管理流程管理,1.据美国哈佛商学院上一世纪80年 代的一项统计,采购部直接向总经 理负责的组织架构图占53%,向生 产部负责占43%,向财务部负责占 4%.这说明美国企业当时对物料的 管理,行政重于流程;2.最近的统计表明,大约25%美国制 造业,把和生产计划和控制相关的 物料管理作为独立的流程管理;,2022/11/27,116,以物料管理流程为原则的组织架构图,1.把原材料零部件采购并入生产计划 和物料控制中心(PMC)是美国制造业 物料管理模式的新趋势;2.在这种模式下,采购部的管理职能逐渐 以供应商关系维护为重点;3.这种模式的优势在于,采购计划和实施, 能够更有效地支持生产系统;4.优化了生产计划和物料采购的流程接口.,MC MRP程序,Purchase 采购实施,准入的供应商清单,PMC,2022/11/27,117,MRPII物料需求规划和采购周期,需求期 DTF,计划期 PTF,物料送达,总装周期,采购总提前期,物料送达,供应商制造和 运输周期,2022/11/27,118,月份物料需求计划表,项次,品名,规格,前月库存仓库 未验收,上月 本月 已购未入 库存 计划用量 结存 计划请构 库存 计划用量 结存,备注,2022/11/27,119,准时化生产精益生产和采购周期,传统做法,顾客,顾客,根据需求生产,根据预测生产/采购,流动制造/精益生产,原材料/在制品/成品,供应商L/T,运送,原材料 在制品 成品,2022/11/27,120,库存控制和采购时机规划,连续盘点系统(Perpetual Stock Taking System)物料消耗方式和采购计划,2022/11/27,121,库存的ABC分类控制原则,库存ABC分类控制是降低库存占用资金的有效方法.同样原则,可以用于计划和控制采购周期;库存物料或者货物中,占存货总类百分比较小的物料,所占用的资金比例却很大(A类);反之占存货总类百分比很大的物料或者货物中,所占用的资金比例却很小(C类).介乎于两者之间的属于B类.库存的金额ABC分类是控制采购成本的基准.运输距离和采购周期成正比.以企业为起点,运输距离超过某一个范围的供应商,其交货周期作为交货周期ABC分类的依据;,2022/11/27,122,采购周期分析矩阵,对生产的影响度,B类 供应商合作策略低 库存策略 供应商交期重点控制 区域,A类 供应商合作策略 安全库存策略,C类 多供应商交易策略 零库存或低库存 供应商交期重点控制区域,C类 随机策略 适量库存,运输距离,高,低,近,远,2022/11/27,123,采购周期分析矩阵,物料通用性,高,低,低,高,A类 供应商合作策略 适量库存策略,C类 多供应商交易策略 (供应商交期重点 控制区域),A类 供应商合作策略适量 库存策略,随机策略适量库存,供应商供应能力,2022/11/27,124,库存控制因素图解,100,200,300,400,500,600,700,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20,采购提前期,EOQ,再订货点,最工库存量,安全库存量,2022/11/27,125,基本订货模型,定量订货模型(EOQ/Q)模型定期订货模型(P模型),2022/11/27,126,Q模型(定量),静止状态,需求发生,货物出库或者预留,计算库存量库存量=现有库存量+已采购量(在途)-预留量,采购行动,小于或等于订货点?,2022/11/27,127,P模型(定期),静止状态,计算库存量库存量=现有库存量+已采购量(在途)-预留量,计算订购量使库存达到需要的水平,根据定购量采购,需求发生,从库存中提货或者预留,盘点期,2022/11/27,128,最优经济定量模型,2DS C,Q=,D=全年消耗量S=单位采购成本C=*单位存储成本=单价*所占存储成本,2022/11/27,129,安需定量法,2DS P C (p - d),Q=,P=生产率d=使用率,2022/11/27,130,供应上存货管理,1.VMI是近来发展起来的准确时化 采购方法.主要通过和供应商建 立稳定的合作关系,以及有效的物 料需求规划;2.VMI的实践促进了准时化生产的 实践,MPS,定期沟通核对需求,日计划,MRP,采购计划分解,供应商备货计划,供应商制造周期,2022/11/27,131,供应商管理对策,采购管理人员应设定供应商准时到货率的目标,且把具体的目标落实到每位采购员去完成.目标设定后,部门经理定期开会落实实施情况,根据实际情况及变化及时调整目标,并对未达到目标的项目采取有利措施加以尽快解决.在实施过程中,采购员可按定单数量统计按时交货率,或按采购物料批数来统计按时交货率,并形成供应商交货率统计报表或分析图,与目标相参照以衡量目标完成状况.,2022/11/27,132,供应商管理对策,一般来说,中小企业在价格优势和供应优先权上较之大型企业处于劣势.宿琳建议,中小企业在选择供应商时,就要考虑选择一些中小型且灵活性较强的供应商,同时对供应商多加了解,看供应商对贵公司司订单的重视程度.其次要在付款,质量,工程问题上与供应商积极配合,定期给供应商提供物料的需求预测,以加强供应商对公司的信心.,2022/11/27,133,第四部分:控制和降低采购成本Control and Reduce Purchase Cost,谈判是否成功 1.基础数量准备是否充足 2.社会关系(人际关系)等有关系,人与人 ()价值观等,2022/11/27,134,价格和市场供求关系,供求关系和价格Suppliers and buyers determine the price according to whateither suppliers are asking or buyers will offer,供应,价格,平均市场价,P,S1,D,S,D1,P,2022/11/27,135,市场类型和价格的
