经营总部薪酬及KPI考核方案课件.ppt

经营总部经营总部薪酬及KPI考核方案（建议版),1,2,“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。,3,方案将包括五个部分,经营总部部门设置及人员结构经营总部薪酬方案经营总部KPI考核方案考评激励方案方案实施建议,4,经营总部部门设置及人员结构,目前经营总部下设5个部门、7个销售大区，人员35人（不包括总监2人）,经营总部,管理部,市场部,应用技术部,商务部,大客户部,7个销售大区（北京、天津、华南、山东、江苏、两湖、山西）,销售支持管理部门,销售业务部门,中远朝晖加工厂,5,经营总部部门设置及人员结构,销售业务类人员20人，销售支持管理人员15人,6,方案将包括四个部分,经营总部部门设置及人员结构经营总部薪酬方案经营总部KPI考核方案方案实施建议,7,经营总部薪酬方案,一、经营总部2002年工资、奖金预算二、经营总部薪酬方案,8,经营总部2002年工资、奖金预算,经营总部2002年工资、奖金（提成及其他）预算为：155.03万元固定人员工资预算：81.25万元，占52%奖金及其他预算：73.78万元，占48%经营总部预算员工人数为30人预算时间为2002年5月12月人员平均工资成本为6460元注：预算数据为含各项税款及人员各项保险基金,9,经营总部薪酬方案,一、经营总部2002年工资、奖金预算二、经营总部薪酬方案,10,一、 对原有薪酬结构的进行调整,奖金/提成,年奖,基本工资,新的薪酬构成,年奖,岗位工资+业绩奖金,现有薪酬构成,由岗位工资和业绩奖金两个部分组成考核结果联系不紧密员工认为基本工资偏低,与业绩联系不紧密年终奖没有与经营总部利润联系,半年奖,季度奖,目前的业绩奖金和岗位工资合并为基本工资基本工资年度根据考核结果调整在年度内不与绩效直接联系可以考虑在两个考核周期内给予一定的调整，如半年度绩效考核联系在后10%内,奖金密切与绩效考核结果联系拉开差距奖金试行季度奖金,年奖分别与经营总部的利润和经营总部利润联系,11,二、建立适合经营总部情况的新职级序列,根据现实情况和将来的发展，建议将经营总部所有人员分为四个职级序列：并划分职级,专业管理人员序列：根据技能及资历分级,经理人员序列：根据管理职位高低分级,初级经理,高级经理,中级销售人员,初级销售人员,见习销售人员,销售人员序列：根据技能及资历分级,中级经理,资深销售人员,序列划分：工作性质专业领域职级划分应负责任职位对经营总部的贡献知识、技能,初级技工,见习技工,中级技工,技工序列：根据知识、技能和操作熟练程度,高级技工,中级专业人员,初级专业人员,见习人员,资深专业人员,专家,12,二、建立适合经营总部情况的新职级序列,根据工作性质将岗位与职级序列进行对位。,专业管理人员序列,经理人员序列,初级经理,高级经理,中级销售人员,初级销售人员,见习销售人员,销售人员序列,中级经理,资深销售人员,初级技工,见习技工,中级技工,技工序列,高级技工,中级专业人员,初级专业人员,见习人员,资深专业人员,专家,应用技术部职员,销售支持管理部门（管理部、应用技术部、市场部、商务部）职员,各销售大区地区经理、地区主管及销售代表大客户部部门主管、职员,销售支持管理部门经理、主管各销售大区经理产品经理,13,三、依据不同职级序列以及序列中不同层级， 设计收入结构,设计收入结构的基本原则：不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例体现工作与业绩实现的挂钩程度（比值为基本工资/奖金）依据不同职位对经营总部业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例，贡献越大奖金比例越大，达到有效激励目的浮动比例较高的职位，其收入与经营总部业绩关联性高，收益和风险同比上升。,14,技工序列,三、依据不同职级序列以及序列中不同层级， 设计收入结构,销售序列,初级经理,高级经理,中级专业,初级专业,见习人员,专业管理人员序列,中级经理,资深专业,专家,经理人员序列,初级技工,见习人员,中级技工,高级技工,初级销售,见习销售,资深销售中级销售,销售序列人员提成是决定收入的关键因素。,15,四、经营总部完整的职级序列,该序列中的基本工资为净值，不含税，不含各项保险基金，单位：元,16,五、按以上数据试算经营总部工资总额预算,总结：该薪酬方案与2002年经营总部工资、奖金预算相比略有增加，但差别不大。1.按照目前经营总部人员规模计算，全年工资预算为276万元，平均人员工资成本为：6500元。2.销售业务类人员月平均工资成本：9148元，销售管理类人员平均工资成本：5678元。,17,方案将包括四个部分,经营总部部门设置及人员结构经营总部薪酬方案经营总部KPI考核方案方案实施建议,18,一、在经营总部建立KPI关键业绩指标考评体系,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况,分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点,汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向,KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。,19,KPI关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面,经营总部,个人,季度计算评估提出调整措施,确定各岗位关键业绩指标,制订经营总部年度计划部门计划,计划,指标,计算,根据考核结果计算奖金或提成,辅导,评价,奖惩,经营总部KPI管理体系以年度计划为开始，经营总部制定年度经营目标，分解到各部，并形成经营总部和各部KPI计划表个人绩效管理以季度为周期，每个环节都需要主管与员工面对面沟通个人绩效管理是经营总部KPI管理体系实现的基础，经营总部KPI管理是个人绩效管理的方向,经营会议,经营会议,核心领导小组,KPI小组,20,二、经营总部KPI关键业绩指标考评体系主要步骤,根据预算明确各岗位工作目标和重点，确定关键业绩指标依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标：对经营总部价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度,每年初，工业经营总部下达下年度经营总部经营目标和预算编制要求，相关部门制定年度预算大纲并发布各部门根据大纲编制部门经营计划和预算上报，由相关部门汇总上报高层领导召开年度预算会议，确定经营总部及各部门经营计划和预算,考核期末根据关键业绩指标的表现实施奖惩制定奖励的比例根据不同的人员确定不同的奖惩政策,以指标为中心进行奖惩和后续管理,工 作要 点,定期计算指标并制作报表,确定各岗位关键业绩指标,制订经营计划与财务预算,每个约定考核期末，经营总部管理部负责生成当期业绩考核报表将报表作为经营总部上下级讨论业绩的依据召开工作会议，针对当期业绩和预算数据进行上阶段工作总结及下阶段计划,计划,指标,计算,奖惩,21,经营总部KPI计划,经营总部计划年度制定建议半年度调整经营总部计划应该形成明确的KPI目标,管理类,财务类,运营类,短期,长期,22,经营总部计划分解到部门，形成部门的考核指标,需完善的工作：管理部销售人员的职位发展管理,举列,管理部考核指标注由部门经理承担，每个季度分解为部门经理季度考核指标,23,经营总部销售人员KPI指标：销售区及经理,*：在季度，该项权重按其余各项权重比例分配到到其余各项。,*：部门建设是100分以外的分数。为半年度、年度计算。所有部门经理都包含此指标,24,经营总部专业辅助人员KPI指标：商务部及商务部经理,定性指标评分以5分为基本单位。,需完善的工作：商务部及管理部客户投诉处理的流程制度客户满意度流程制度及问卷,25,经营总部KPI考核体系执行过程需要注意的要点,召开月度/季度经营总结会，总结上一阶段经营总部经营情况，并制定下阶段工作的具体安排，并将经营情况公布,根据经营总部实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划，使其更符合实际,26,27,员工绩效管理程序：计划、辅导、评价、激励,计划,辅导,绩效管理,制定季度考核指标、目标由主管与员工填写季度KPI计划表,定期沟通，提供解决问题的指导和帮助根据实际情况调整目标,对作出的工作进行总结，评价制定下一个季度的目标提出改进计划,计算提成、奖金提出晋升、个人发展、工资、调整建议,激励,评价,28,员工绩效管理程序操作要点,季度考核，考核时间明确在每个季度的第一月的前10日，完成上季度考核表填写，同时完成下季度计划沟通二级考核，明确管理层级，避免多头考核管理者与员工深度参与，倡导沟通评价结果可以用比例作为控制参考，提倡有挑战性的目标，避免考核结果“大锅饭”，树立优秀榜样，区别落后者，激励主要人员。 -建议比例：20：40：30：10半年度进行管理者进行360度评估，有效的管理和监督管理者的行为 -评估要点：是否主动承担任务 对待员工 管理风格,29,员工KPI计划表,需要完善的工作：管理部客户管理制度周报、月报表格设计,举列,销售人员KPI计划表,管理部签字,30,员工KPI评分表,举列,销售人员KPI评分表,83,KPI系数,0.83,31,进行年终评价，对员工长期贡献和发展进行评估，并提供年终奖分配依据,实施奖惩方案,沟通结果,决定奖惩,自我总结,交流沟通,收集业绩数据,人事部负责平均本年度常规KPI考评分值,形成年度KPI分值，填写部门经理人员和部门年度业绩考核表相关部分部门经理负责填写本部门员工部分，上报给人事部,部门经理、员工分别对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释,由直接上级与各被考评的经理人员进行个别交流听取该被考评经理人员的意见和对初步考核结果的陈述初步决定该部门或个人的奖惩方案,人事部汇总各奖惩方案编写经营总部总体奖惩方案由总经理主持召开高层经理经营总结会议，决定经营总部的奖惩方案总经理将奖惩方案向董事会汇报、批准,人事部记录并实施奖惩结果，撰写各部门经理人员本年度的考核报告，并存档,由直接上级通知下属经理奖惩方案，并进行必要的沟通,32,年度评价应该包括2个内容，KPI及KCI评价,工作绩效,组织能力,团队精神,职业道德,发展潜力,KPI关键业绩指标评价,特点：对现实的已发生的工作进行评价目的：考核奖惩,素质及潜力指标评价KCI,特点：对未来的能力进行评价 评价周期一般较长目的：岗位 提升 激励 全面发展,解决现实问题,关注未来发展,33,年度评价：年度考核报告举例,年终评价KCI的权重，职位越高越大，但还是应该以工作业绩为主年终评价是经营总部建立骨干队伍的重要途径，应该给予重视,34,年度评价结果的应用,业绩表现,潜力和能力,高,低,失败者淘汰出局,超级明星-晋升-调薪-奖金,表现尚可保留原位,表现尚可考虑发展,业绩不佳者,-学习能力-思维能力-解决问题-影响能力-团队意识-管理意识,潜力和能力的评估,提出警告，提供针对性发展支持,中坚力量-调薪-奖金,中坚力量-调薪-奖金,业绩表现的评估-关键业绩指标体系,35,KPI管理流程,根据预算明确各岗位工作目标和重点，确定关键业绩指标依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标：对经营总部价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度,每年初，董事会下达下年度经营总部经营目标和预算编制要求，经营总部相关部门制定经营总部年度预算大纲并发布经营总部各部门根据大纲编制部门经营计划和预算上报，由相关部门汇总上报经营总部高层召开年度预算会议，确定经营总部及各部门经营计划和预算,每年初由年度计划会议下发经营总部、各部门、各职位KPI指标及考核目标每季度生成经营总部KPI及部门KPI报告每半年度在经营总部计划调整会议上，经营总部检视KPI及目标的合理性，进行调整，需要变更的指标进行审批KPI指标必须经过一个季度以上的考核周期，才能申请变更确定KPI管理部门,KPI管理及变更,工 作要 点,定期计算指标并制作报表,确定各岗位关键业绩指标,制订经营计划与财务预算,每个约定考核期末，经营总部人力资源部门负责生成经营总部当期业绩考核报表将报表作为经营总部上下级讨论业绩的依据经营总部召开工作会议，针对当期业绩和预算数据进行上阶段工作总结及下阶段计划,36,KPI指标的制定原则,经营总部年度经营计划部门职责工作职责工作流程,KPI指标及目标的来源,KPI导向,业绩导向责任导向行为导向,37,经营总部销售人员KPI指标：销售人员,需要完善的工作：管理部客户管理制度周报、月报表格设计,38,经营总部销售人员KPI指标：销售经理,*：在季度，该项权重按其余各项权重比例分配到到其余各项。,*：部门建设是100分以外的分数。为半年度、年度计算。所有部门经理都包含此指标,39,经营总部销售人员KPI指标：高级经理,40,经营总部专业辅助人员KPI指标：管理部及管理部经理,定性指标评分以5分为基本单位。,需完善的工作：管理部销售人员的职位发展管理,41,经营总部专业辅助人员KPI指标：商务部及商务部经理,定性指标评分以5分为基本单位。,需完善的工作：商务部及管理部客户投诉处理的流程制度客户满意度流程制度及问卷,42,方案将包括五个部分,经营总部部门设置及人员结构经营总部薪酬方案经营总部KPI考核方案考评激励方案方案实施建议,43,考评激励方案由以下内容组成,销售人员提成计算方案经营总部专业人员奖金计算方案总部人员奖金计算方案年奖金计算方案,44,提成计算公式=当期回款额*提成点数*KPI考核系数-不合理超支费用,60,80,100,120,提成点数根据销售额目标、利润情况、行业情况及员工总收入预算进行试算、调整,季度计算提成累进计算提成提成底线,底线额度经营总部盈亏平衡点提成底线一般为销售目标额度4060%,提成人员：直接承担销售额指标的经营总部人员，包括销售人员、市场部、大客户部,销售额,提成比例,45,提成底线及基准提成点根据财务数据进行计算，并根据员工收入总额进行平衡,M1=固定成本总额M2=提成底线M1经营总部最低利润目标,提成底限M1,M2,目标销售额,目标利润额,销售收入曲线,总成本曲线,固定成本,变动成本,基准提成点数=经营总部目标销售额提成点数,目标销售额对应的提成点数a由以下因素确定：经营总部利润目标员工收入平衡行业惯例,46,提成应该根据以下的因素不同而有不同,确定不一致的主要考虑因素：经营总部利润经营总部发展方向有效牵引销售行为需要付出的努力承担的风险,产品因素,与销售联系程度,47,KPI考核系数是目标完成率,由于在业务刚启动，在计划方面会存在比较大偏差，为了避免偏差，有效激励目标的KPI系数控制在0.61.5之间,举列,销售人员KPI评分表,83,KPI系数,0.83,48,提成的计算,根据基准提成点数，讨论确定累进提成点数,扣除当期不合理超标费用,提成=回款额*提成点数*KPI考核系数不合理超标费用,根据经营总部计划，确定季度考核目标，在季度末确认考核系数,49,销售经理在提成的计算方面的考虑,随着销售经理的管理责任不断加大，业务提成应该逐渐取消，采取综合提成或年薪制等方法,销售经理,业务目标,提成与销售人员一致,操作建议,管理责任,职位工资在管理区域内提成,业务目标管理责任,职位工资业务提成在管理区域内综合提成,销售经理提成=个人业务提成+综合提成综合提成点数经过核算确定,50,销售费用管理是销售管理的重要方面，应根据不同的业务不同销售额制定不同的销售费用标准,销售费用实行标准预算申报制固定类费用严格按照标准实际销售过程发生费用根据标准预算审批业务初期阶段，费用控制弹性进一步理顺费用管理流程不合理超支费用抵扣提成节约费用按比例返回奖励个人费用应该尽快明确，以有效激励,费用管理流程：每周两周申报，划拨款项管理部每两周汇总费用,51,经营总部专业辅助人员的奖金在销售收入中提取，与KPI考核结果联系,奖金基数=实际回款额*b%*销售目标完成情况,个人KPI考核系数,x,计算：,调整：,将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整,b%由奖金比例试算，由经营总部确定销售目标为以下指标的达成率：销售额回款额费用区间在0.6-1.5,奖金分配系数,x,个人工资/工资总额分配到部门再进行分配,个人绩效考核系数,52,53,年度利润分享计划实施前提是实现利润目标,可分配利润,总部回报,员工超额利润分享,经营总部提取,-,员工分享经营总部完成利润与KPI考核挂钩,-,54,年度利润分享计划实施前提是实现利润目标,奖金基数=经营总部可分配利润*奖金比例,个人年度KPI考核系数,x,计算：,调整：,将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整,奖金比例由经营总部确定奖金比例在年度经营总结会上确定经营总部与经营总部独立,奖金分配系数,x,个人工资/工资总额分配到部门再进行分配,年终评价,55,方案将包括五个部分,经营总部部门设置及人员结构经营总部薪酬方案经营总部KPI考核方案考评激励方案方案实施建议,56,方案将包括五个部分,经营总部部门设置及人员结构经营总部薪酬方案经营总部KPI考核方案考评激励方案方案实施建议,57,方案实施的关键在于在推进过程中坚持执行，即使会出现各种各样的问题，观念的转变是最重要,58,建议在半年到1年内，成立一个核心小组推动该项工作,小组职责：负责经营总部KPI考评体系的实施推动负责其他部门方案设计及实施推动宣传培训问题解决经验巩固小组组成：3-4人领导带队经营总部管理骨干担任主要工作任务保证充足工作时间,59,实施计划表建议,