明确分工课件.ppt

1,工作开展-明确分工,2,组织结构设计,一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。,这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。,3,回 顾,组织是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合, 共同目标的存在是组织存在的前提,管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标, 没有分工与合作的群体不是组织,只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团力量和效率, 组织要有不同层次的权力与责任制度。,只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现,4,组织工作确定组织特定的结构以实现 组织目标的过程,组织管理的任务通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。,组织管理主要内容设计包括组织内部分工和相互关系的组织模式；通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性；协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。,5,本讲内容,6,常见的组织结构形式,一、组织工作内涵 组织工作就是根据既定的组织目标,将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并,设计出合理的组织结构、配备相应人员、分工授权并进行协调的过程。三项内容： 组织结构的设计和变革 人员的合理配置和使用 权力的分配和关系的协调,7,常见的组织结构形式,目标环境资源,确定实现组织目标所必需的活动,对活动进行分组，并形成职位、部门和层次,配备人员，划分职责和权限,设置纵横向联系手段和基本制度规范,组织工作的一般过程,组织变革,组织运作,组织设计,8,常见的组织结构形式,二、组织设计内涵 组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个环节，着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排。其目的就是要实现组织目标所需要的正式组织。,9,组织结构与组织关系,组织结构组织结构是指组织的内部结构框架，反映组织中的分工情况，是一个由工作、责任关系、沟通渠道所构成的系统，用结构图表示。组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。,组织关系在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为权力关系。权力（职权）是指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的影响力。职权来自于组织授予，与职责相关联，表明的是成员间的协作关系。,组织结构可以通过组织的复杂性程度、规范化程度和集权化程度来描述。,10,常见的组织结构形式,二、组织设计结果 设计结果：提供组织结构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书、流程图等。,11,组织结构图是组织结构的图示化，通过直观的图示方式表明组织中的部门设置情况和权力层次结构，反映了组织内的分工和上下级隶属关系。示意图：,组织结构图,总经理,参谋部门,综合管理部门,职能管理部门,综合服务部门,业务管理部门,业务服务部门,业务部门,12,组织结构图描述的是一个组织内部部门的设置情况，及其各部门、各岗位之间的权力关系。与其相对应的是部门职能说明书。所谓部门是指具有独立职能的工作单元（岗位）的组合。在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。,组织结构图,13,部门职能说明书基本要素,部门职能说明书,部门基本信息,部门职能描述,部门主要责任,部门主要权力,部门岗位设置,根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。,主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。,部门内的岗位设置与定编方案。,14,岗位职责说明书的元素说明,岗位职责说明书,重点工作与一般工作：为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作。为便于记忆，各条工作前以46个字做为提要；,与部门职能对应：每一项部门职能都能分解到相应的岗位；每一条岗位工作也都是部门职能的体现,主要责任：明确责任，避免“只对工作负责、不对结果负责”。,岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免“有责无权、权责不对等”。,职级：与责任相对应的报酬,15,常见的组织结构形式,三、常见的组织结构如何描述或分类 直线权力是组织中上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系。是管理者拥有的特殊权力。 参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力。组织中任何一个成员都拥有。 职能权力是某岗位、部门根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。,16,常见的组织结构形式,三、常见的组织结构 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 模拟分权制 项目组 矩阵制 委员会 流程型结构 学习型组织 企业外部的中间性组织形态,17,组织设计理论,古典组织理论,强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部之间的关系，基于这种理论的组织模式是“官僚组织”模式。,行为组织理论,认为组织是由人所组成的，有效的组织模式应注重组织中的人际关系，给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会，其提出的是“参与式”组织模式。,系统组织理论,认为不论参与式还是权力式组织模式都不一定是适用于任何组织的最佳模式，组织是一个系统，要根据组织所处的内外部环境进行系统设计。,组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想,18,组织结构设计,一、组织结构设计的基本原则 目标原则 分工协作原则 责权对等和信息畅通原则 人事匹配原则 经济高效原则,19,组织结构设计,二、组织结构设计的影响因素,组织结构设计主要影响因素,发展战略,业务特点,组织规模,发展阶段,人力资源状况,20,组织结构设计,三、组织结构设计过程,未来发展战略或设想,需开展的业务活动,应设立的新业务部门和部门层级,组织发展规模和人力现状,运行中出现的薄弱环节,已有的部门和岗位设置,应设立或加强的部门和岗位,（新）组织结构框架设计方案,业务特点,组织结构框架设计基本思路,21,组织结构设计,三、组织结构设计过程步骤 岗位设计：工作的专门化（按工作性质 划分，使每一个组织成员执 行有限的工作） 部门化：工作的归类 确定管理幅度：形成组织层次,22,岗位设计和人员配备,一、岗位特征模型略,23,岗位设计和人员配备,二、岗位设计方法 职责专门化 职责扩大化 职责丰富化,24,人员配备,三、人员配备一个组织的能力大小，在很大程度上取决于组织所聘用与保有的人员的素质。得到并保有合适的员工，是一个组织能够得以成功的关键之一。组织结构的设计为贯彻落实实现组织目标所必须开展的工作奠定了基础，但若不能根据各岗位的要求选配到合适的人员，则最好的组织结构也无法有效地发挥作用。因此，在设计合理的组织结构的同时，还需为所设计的各岗位选配合适的人员。,25,人员配备,三、人员配备目的,人员配备的目的谋求人与事的最佳组合,人员配备组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员以完成实现组织目标所需开展的各项工作的过程。,26,人员配备,三、人员配备原则,使组织系统得以运转。组织中的每个岗位都配备有符合岗位素质要求的人。为留住人才创造条件。通过轮岗、转岗或岗位的重新设计，为员工才能的充分发挥和实现个人的发展目标创造良好的条件。 适应组织发展需要。考虑到组织结构和岗位设置将来可能发生的变化。,使每个人的知识和才能得到公正评价和运用。工作要求与其能力相符，工作目标具有挑战性，工作内容符合兴趣爱好。使每个人的知识和能力得以不断发展和提高。知识与技能的提高，不仅可满足人们较高层次的心理需要，而且也是组织成员得以不断晋升发展的基础。,人与事的最佳组合,27,人员配备,三、人员配备内容,人力资源规划：确定人员需要种类和数量。以组织设计中的岗位类型和岗位定编数为依据；招聘与甄选：选配合适人员。对组织内外的候选人进行筛选，以作出合适的选择。 培训与考核：使人员适应发展需要。,28,常见的组织结构形式,直线制,厂长,车间,车间,车间,班组,班组,班组,班组,班组,班组,班组,班组,班组,命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，一元化管理，决策迅速，对最高决策者要求高，适合规模小、任务单一，人员较少的组织。,29,常见的组织结构形式,职能制,厂长,职能科室,职能科室,车间,车间,车间,职能小组,职能小组,班组,班组,班组,在组织中设置了若干职能专门化部门，它们在各自职责范围内可以向下发布指示；优点是发挥专业管理特长，缺点是多头领导。,30,常见的组织结构形式,直线职能制,厂长,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,综合直线制和职能制两类组织特点形成，职能机构作为直线管理人员的参谋和助手；是一种普遍适用的形式。,31,常见的组织结构形式,事业部制,公司,职能机构,职能机构,事业部,事业部,事业部,职能机构,职能机构,职能机构,职能机构,职能机构,职能机构,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,按地区、产品、事业来划分部门，各事业部独立核算。,32,常见的组织结构形式,模拟分权制,总经理,办公室,财务部,人力资源部,供销部,第一生产阶段,第三生产阶段,第二生产阶段,质检科,管理科,A车间,B车间,工艺科,介于直线职能制和事业部之间，适于连续生产或无法分解成事业部的组织。,33,常见的组织结构形式,项目组 项目组是指为了完成某一特定的任务而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起的组织形式。 如：电影摄制组、企业中的技术攻关小组、高校的课题组等。,34,常见的组织结构形式,矩阵制,总经理,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,A项目(规划)小组,B项目(规划)小组,C项目(规划)小组,把按职能划分的部门和按项目划分的部门结合起来，适于一个组织内有几个项目要完成，而每个项目又需要有不同专长的人在一起工作才能完成。,35,常见的组织结构形式,委员会 委员会由一群人组成，委员会中的各个委员的权力是平等的，并依据少数服从多数的原则决定问题。 分为常设委员会和临时委员会。,36,常见的组织结构形式,流程型结构 以工作流程作为组织设计的基本着眼点，通过把与该流程相关的一系列活动纳入一个专案员或工作团队的职责范围而构建起来的一种新型组织。 流程型组织也叫横向型组织。 例：传统的IBM公司属下信用公司的融资业务流程：销售员经办员信用部商务部估价部文书组销售员。,37,常见的组织结构形式,学习型组织,组织设计 无边界 团队 授权,组织文化 强互动关系 团体意识 关爱 信任,信息共享 开放 及时 精确,领导 共同的愿景 协作的氛围,学习型组织,所有组织成员者积极参与与工作有关问题的识别与解决，在组织中形成了持续的适应和变革能力。,38,常见的组织结构形式,企业外部的中间性组织形态,控制型组织结构,关联公司,子公司,母公司,39,常见的组织结构形式,企业外部的中间性组织形态,管理咨询公司,独立的研究开发机构,广告代理商,独立制造商,物流服务公司,销售代理商,经理小组,网络型组织结构,40,组织结构设计,原则1：目标原则,组织整体构架应根据组织目标设计，并随战略调整而调整,组织建设的目的是为了使实现组织目标必须开展的各项工作能够得到切实的落实，因此，我们在设计组织结构、配置人力资源时，应保持人力资源配置、组织结构设计与组织发展目标和战略重点的一致。组织结构的设计必须以目标和战略为出发点，围绕着战略重点配置人力资源。,41,组织结构设计,原则2：分工协作原则,组织设计中坚持分工协作原则，做到分工合理，协作明确,根据这一原则，首先要搞好分工，解决各人干什么的问题。分工时，应注意分工的粗细要适当。同时，对于每个部门和每个岗位的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。,42,组织结构设计,原则3：责权对等和信息畅通原则,明确每一部门和岗位的职责，并赋予相应职权；利于信息传达与收受,职责是组织对某部门和岗位的功能要求，职权是履行该项功能的权力。责任与权力的对等，是组织效益性的要求。在组织结构设计中，要注意有明晰信息联系线路和保持最短的信息联系线。,43,组织结构设计,原则4：人事匹配原则,为保持组织活力，在部门设置时要有利于人员更替和积极性调动（按人定岗、按岗定人）,在我们培养新人时，既要让优秀员工来带新人，以优秀培养优秀，又要设立一个单独的或比较有活力的蓄水池来承担培养新人的职责。同时也要为老人退出设置过渡部门和岗位。,先设立部门和岗位，虚席以待，有助于获得相应的人员 为了有利于调动员工的积极性，可以恰当地因人设岗位或部门。从组织目标出发采取按人设岗和按岗定人原则。,44,组织结构设计,原则5：经济高效原则,组织结构在保持一定稳定性的同时要根据变化了的情况及时调整。,要明确各部门之间的协作关系以及各项跨部门工作的流程，防止因接口不清而导致责任不明；有利于组织中各种资源的有效利用。,要有利于开展非正规的讨论，有利于组织成员间的相互理解及和谐气氛的形成。 机构要精简，要减少不必要的管理层次，但又要为组织将来的发展做好人员储备，,45,组织结构设计,发展战略战略决定结构，不同的战略要求 运用不同的组织结构,46,组织结构设计,发展阶段从企业创立到发展壮大，组织结 构要随发展而调整 创业阶段：决策主要由高层作出 职能发展阶段：组织结构建设在职能之上 分权阶段：应对专业化引起的管理问题 参谋激增阶段：以此加强对众多业务管理 再集权阶段：缓解直线与参谋的矛盾,47,组织结构设计,外部环境对组织整体结构特征和部门岗位 设计两个方面产生影响,48,组织结构设计,业务特点业务特点可以通过所采用技术的复杂性 来描述技术是常规的还是复杂的，取决于任务的多样性和可分析性。任务的多样性指部门或岗位在履行职责时遇到新问题或突发状况的数量；任务的可分析性指部门或岗位在解决所遇到问题时可采用程序化解决方法的程度。据上，可将技术分为技艺性技术、常规性技术、非常规性技术和工程性技术四类。组织所采用的技术越复杂，就越需要一种弹性的结构，所采用的技术越常规，越适合采用规范的结构。,49,组织结构设计,组织规模规模大小是一个重要影响变量 规范化 分权化 专业化 组织规模越大，对组织的规范化、分权化、专业化要求越高。,50,组织结构设计,人力资源状况人员的质和量，包括现有的 和市场上可获得的人力资源部门的设置：管理幅度和管理层次的多与少岗位的设置：综合性岗位和专业性岗位的多 与少权力的分配：集权还是分权责任的明确：岗位说明书等详尽还是粗略,51,组织结构设计,职能部门化：按工作的相同或相似性进行 归类，设立部门。产品部门化：按产品种类进行归类，设立 部门。地区部门化：按地理区域设立部门。顾客部门化：根据顾客需要和顾客群设立 部门。综合部门化：同一组织中，既有按职能划分部 门，又有按其他方面划分部门。,52,组织结构设计,管理幅度就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。,A,D,C,B,管理幅度示例,53,组织结构设计,管理幅度的大小与管理层次的数量成反比例关系。高耸型组织与扁平型组织优劣对比。以对4096名作业人员的管理为例：,14166425610244096,18645124096,1162564096,管理幅度与管理层次的关系,管理幅度： 4 8 16管理层次： 6 4 3管理人员数： 1365 585 273,A B C,54,组织结构设计,在特定情况下，影响管理幅度（或管理层次）的因素： 管理者的能力； 下属的成熟程度； 工作的标准化程度； 工作条件； 工作环境。,55,非常感谢各位的聆听,