第十三章人际行为课件.ppt

章人际过程,节人际冲突节人际沟通,冲突是文明社会不可避免的副产品,第一节 人际冲突,一、冲突的性质二、冲突的价值三、冲突与相关因素四、冲突、竞争与合作五、冲突策略管理,如果两名管理者的意见完全一致的话，那么其中一个肯定是多余的。管理者通常用左右的时间处理冲突；的员工认为自己体会过冲突；的员工认为自己经常体会冲突。冲突()：两种目标的互不相容，互相对立和互相排斥； 包括个人的内部心理矛盾，人与人间的对立，阶级、政党的斗争，甚至战争等； 冲突水平：从公开、暴力的活动到微妙、意见不一致的形式。,一、冲突的性质,、冲突的类型、冲突的结构、组织水平的冲突过程模型问题： 团队为什么失败？,问题：团队为什么失败？,举例：冲突？应该冲突？应该如何冲突？,、冲突类型,（）认知冲突与情绪冲突（）零和冲突与复合冲突()（）目标（利益）冲突、判断（认知）冲突以及规范标准冲突（）,（）认知冲突与情绪冲突, ,认知（任务）冲突（ ）与任务有关发生在工作情景由意见分歧导致相关问题：认知差异到一个什么程度才称得上冲突？情绪（关系）冲突( )超出工作范围情绪上的不认同（不喜欢等）冲突的理性与感性的反应,研究举例：的实验研究(),问题：的大小、互动规范对认知与情绪冲突的影响？变量： 团队大小 开放性 相互关系,变量定义,团队大小 团队可获得资源取决于团队的人数；开放性 团队容忍、鼓励成员参与开放、坦率地表达观点的倾向；相互关系 成员相信他们共同负有责任和承担共同目标的程度。,假设,假设: 越大经历的认知性冲突越多；假设: 越开放，经历的认知性冲突越多；假设: 成员关系越强，经历的认知性冲突越少；假设: 相互关系和开放性的互动使得相互关系的水平越高，开放性和认知性冲突间的正相关越强；,假设,假设: 越大，经历的情绪性冲突越多；假设: 越开放，经历的情绪性冲突越少；假设: 成员中相互关系越强，经历的情绪性冲突越少；假设: 相互关系和开放性的互动使得相互关系的水平越高，开放性和情绪性冲突之间的负相关越强。,方法,个食品公司的；寄资料，后电话询问；个同意参加，个拒绝；另称没有收到资料；关键事件技术，要求描述他的所作的一个决策策略；最近实际作出并实施的策略决策；涉及新产品介绍、材料购买、迁徒、新市场报关等；确认参与决策的核心人员（经理）。,方法（续）,问卷包括两个部分（寄给每个成员，回收率）：描述的决策，由个问题组成（在这个特定的决策过程中他们所经历的冲突）；开放性与相互关系规范的测量。最大的团队名成员，最小的团队名成员平均每个团队有个经理答卷，团队内的反应率为最后样本数据包括个，个成员，均为销售量在万美元的公司,结论,得到支持，即认知性冲突随增大而增加；得到支持，开放性与认知冲突存在显著关系（冲突越多）；仅得到部分支持，即相互关系与认知冲突呈负相关；未得到支持，即考虑了相关关系后，开放性与认知冲突的正相关关系未得证实。,结论（续）,得到支持，情绪性冲突随增大而增加；得到微弱支持，仅在部分样本中开放性与情绪性冲突成中等相关；得到支持，相互关系与情绪性冲突呈负相关；得到支持，将样本分为高相互作用和低相互作用组，则发现在相互关系高的群体中开放性和情绪性冲突之间存在更强的负相关。,总结,团队大小刺激了冲突；开放性增加了认知冲突但并未增加情绪冲突；相互关系减缓了冲突，但既抑制了情绪冲突，也降低了认知冲突。思考？认知与情绪冲突的关系？中间变量？或干涉变量？ 团队大小与相互关系 团队大小与开放性 开放性与相互关系 相互关系与任职时间,（）零和冲突与复合冲突,零和冲突赢方所得与输方所失，加在一起为零；复合冲突双赢或双输，或双方均有输有赢。复合冲突是更主要的冲突形式： 既可以竞争（增加自己的收入）也可以合作（扩大双方的总收获） 现实中，复合比零和更普遍 复合冲突的反应更复杂和不确定,研究举例：买车谈判（）,问题：人们为什么容易进入零和冲突中？被试随机分成买主和卖主，与另一个被试进行谈判，共名被试，分成对；被试面对面地交谈，没有任何限制；被试的报酬一共元，每个人报酬的多少由他们的分数决定；被试不可以随意改变他们的报酬分配原则。,实验指示语：,本研究的目的是测验谈判行为。你将和另一个人进行一场关于买一辆新车的谈判。谈判内容包括四项：商品保单（）、资金（）、送货日期（ ）和税率（）。谈判开始前，将发给你一张表格，上面有关于你解决谈判问题的方法，以及选择不同选项你可以获得的分数。谈判时间为分钟，如果分钟后你们两个人在四项内容上还没有达成一个一致的意见，就判你们两人均为分。 你的目标就是尽力增加你的分数！,实验结论：结论：被试有一个先入为主的观念，认为对方的利益与自己是完全冲突的。出现 ，即在有联合利益可能时，认为谈判项对自己和对方的权重是相同的。结论：谈判者更可能假设一个固定的资源总量（）而不是存在一个可变的报酬结构（），。被试很少注意到和对双方的权重可能是不同的。结论：随着谈判的进行，谈判者对对方利益的认知越来越正确。结果发现谈判者的错误呈线性减少的倾向。 结论：谈判者对对方利益的认知越来越正确，就可能创造出一些策略来达成整体性的一致意见，从而导致对双方都更有利的结果；但只有少数被试最后达到了理想的结果。谈判者对对方的认知越正确，他在谈判中获得的报酬越高。,（）目标（利益）冲突、判断（认知）冲突以及规范标准冲突（）,一项“ 中国人的冲突观念调查”表明，中国人对冲突的理解包含了种主要的冲突类型： 利益冲突（如主权之争和奖金分配时的矛盾） 认知冲突（如不同观念或意见的分歧） 标准规范冲突（如一方违反合同导致的冲突；又如“ 做了一件违法或违心的事”，个人就与法律或良心发生了冲突）陈捷,、冲突的结构？,（）任务关系维度理性情绪维度获胜折中维度（结果）,、冲突过程模型,二、冲突的价值,、观念的演变、冲突价值观问题：管理中运用冲突管理促进生产力的可能性究竟有多大？,、概念的演变,传统的观点 冲突是消极的、有害的、应该避免的；人际关系的观点 对于个体和组织而言，冲突是无法避免的；应接纳冲突，使其存在合理化；相互作用的观点 鼓励将冲突维持在一定水平上，这样可以保持组织的自我批评和创新性。,研究举例：冲突的性质,冲突的性质 建设性冲突 破坏性冲突区分的原则 关心共同目标的实现； 以问题解决为中心； 彼此愿意沟通，并倾听对方见解。,研究举例,()关于建设性（）和破坏性（）批评的研究;要求被试完成一个广告计划书（为一种想象中的洗发水产品），完成后由实验同谋（）给被试一个负性的反馈；两种实验条件；两类因变量的测量。,研究举例,建设性批评（ ）柔和的音调针对特定的内容没有威胁不作内在或永久性归因（能力缺乏）破坏性批评（ ）尖厉的音调针对整体而不是特定的内容包含威胁归因于内在或永久性的原因,研究举例,因变量的测量 在情绪维度上（例如：生气、紧张等）评价自己的感受； 与实验同谋将来解决冲突的种途径（回避、竞争、妥协、顺应、合作）结论 破坏组被试在情绪维度上的评价显著高于建设组；并更可能通过回避解决冲突。,、冲突价值观,圈内圈外,圈内圈外,圈内人偏见（ ）圈外同质效应（ ）圈内的情景归因和圈外的人格归因问题：归属和竞争，哪个是人的本性？,例 ：圈内人偏见,一群彼此陌生的成人，以传递一卡片盒进行抽签分组，卡片盒中有 “”和“”两种卡片。显然，分组的方式是相当武断的，并且他们没有机会进行任何组内或组外的交流。所以，分组仅仅是名义上的分组。问题：人们会如何评价自己和另一小组的成员？（, ; , ; ）,例 ：圈内人偏见,对一群彼此陌生的成人，呈现一张带点图，并请在场的每个人估计图上“点”的数目；随后便形成两个组，高估和低估组，成员之间并未相互交流；问题：如果请他们对两个组成员的能力、智力、创造力以及人员素质进行评价，情况会如何？（, , , ）,例：圈外人同质效应,一群白人管理者观看，几个不同人种的人正在讨论问题的录像带；其中个黑人，个白人；录像带看完后，请这些管理者看实际的录像对白，并告诉他们为了测试记忆力，请他们回忆说话者是谁；这些管理者可以准确地区分白人和黑人说的话，同时，也能区分个白人所说的话，但却不能精确地区分黑人所说的话。（, , ）,例：中国人对待冲突的态度特征,重协同轻竞争，主张“ 以和为贵”；反对“ 过”或“ 不及”而选择“ 执中”行为；追求权变，策略上的灵活性；注重“ 内控”而不主张“ 外控”；圈内圈外的“ 视关系待人”。问题：这样的态度对冲突管理有何利弊？,圈内圈外？,圈内人偏见（ ）圈外同质效应（ ）圈内的情景归因和圈外的人格归因问题：归属和竞争，哪个是人的本性？,三、冲突与相关因素,、冲突来源、冲突效用、监督系统、冲突的影响,、冲突来源,组织因素 角色、规模、任务、领导风格、激励系统、模糊性程度、群体间的依赖程度、组织变革等；个人因素 价值观、个性差异等；沟通问题 沟通环境、方式等。,举例：冲突来源分析,冲突鱼刺示意图。,、冲突效用,冲突效用被定义为一种信心，即个体对通过运用自己的能力有效处理冲突，并最终达成绩效的信心（ , ）；研究表明，相信自己能够有效处理冲突的个体就会付出努力促成良好绩效 。,研究举例：冲突效用对绩效的影响,假设：依赖于合作方式处理冲突的团队能够发展冲突效用感，因此相信自己可以应付冲突，假设：依赖于竞争方式处理冲突的团队只能产生低冲突效用感；假设：高冲突效用的团队比低冲突效用的团队有更高的团队绩效，,主要结论,研究采用路径分析的方法，结果发现冲突效用与冲突解决的合作方式正相关；与冲突解决的竞争方式负相关；冲突解决的竞争方式与团队绩效呈负相关； 合作或竞争的冲突解决方式通过建立高或低的冲突效用从而导致不同的团队绩效； 当团队成员相信自己的团队能够处理各种冲突时会有高绩效产生。合作性的冲突解决方式，可以帮助成员建立冲突效用感，从而使他们能够提高自主性和在组织中成功的机会。,合作方式,竞争方式,冲突效用,有效性 评价,冲突解决方式,相互作用,结果,图：冲突动态性与结果的预期模型,、监督系统,据估计大约有的公司采用监督措施，包括对电话录音、检查电子邮件信息，以及监视录像等（, ）监督系统可能意味着向员工发出了不信任的信号，因此可能产生憎恨或对管理层不现任的敌对关系，因而减少内在激励等；,研究举例：监督系统对合作的影响？,假设：监督不力或缺乏惩罚措施，产生合作比无监督的情况更少；假设：监督系统的存在使决策更多从商业的角度考虑，相反，无监督系统可导致更多的道德判断；监督条件：无和弱监督（抽查）；两难处境*实验设计：变量有无监督，变量 他人的决策（合作或背叛），名被试。,研究一： 假设情境：是一家公司的生产部门经理，负责生产一种家庭健身系统的一部分；而是系统其余部分的生产负责人，这两部分组合成一个完整的系统发送给零售商。，是否需要采用质量监督，对于情境的描述如下： 实行质量监督会花掉一些钱，但是如果被零售商或者顾客买到后发现质量问题，那么损失会更大。系统装好以后，报告会说明部件是由你和一起生产的。 如果你安装质量检验而没有，那么他会跟你共享质量检验带来的利益。 如果你们都安装质量检验，那么要共同分担费用，但是这样产品出现问题的机会就会相对较小。 如果你们没有人做质量检验，虽然不需要花费，但是产品出问题的机会就会很高。,研究二：实验情境为一家公司在生产产品的同时会产生一种环境污染物，受到环保人士的威胁，所以安装了清除污染物 的设备，并且规定所有的设备运行的时间就可以解决问题。现在有两种选择：一是按照规定开启设备的时间，二是减少开启设备的时间来节省开支。所有其他部门也都具有这两种选择：如果其他部门遵守约定，开启的时间，那么在环保方面受到的处罚就会很轻；但是如果都采取背叛的策略，那么会造成严重后果。研究三： 实验条件相同，但加上一个强监督的条件。,主要结论,监督不力实际上会导致合作下降；强力监督能够导致合作增加，但其效果不同于无监督情况下的合作： 无监督时，人们由于道德的考虑（应该如此）而更加合作； 强监督时，人们更多出于经济理由（这样更合算）而增加合作。思考：是否应该以及如何使用监督？,、冲突的影响,（）破坏性冲突导致消极结果防御心理对抗行为合作瓦解绩效降低,研究举例：个性与冲突,()发现被试中高关系需要的个体与处理冲突使用调整、适应性的方式成正相关；与采用竞争方式成负相关。()发现被试中高控制需要比低控制需要的个体，被其班上的同学评价为更多竞争，更少妥协。研究还发现，型人格更多地与同事发生冲突；高自我监控的个体有更大的可能采用合作和妥协的方式来解决冲突。,冲突的影响,（）建设性冲突可能导致积极结果对方需求的进一步的体察；沟通的进一步强化；合作的平衡；绩效的提高。,（）如何达成建设性的冲突,对冲突的建设性认知：冲突的不可避免冲突解决的积极期待解决策略的运用：回避、缓和、强制、折中、正视。,举例：建设性冲突,对冲突结果的建设性期待,嬴嬴,输输,嬴输,输嬴,甲的期待,乙的期待,举例：冲突解决的策略差异,个体差异导致解决冲突的策略上的差异男性与女性管理者与员工美国管理者与日本管理者,举例：解决冲突交互作用分析,交互作用分析（ ） 对个体间社会交互作用的探讨自我心态定位 家长式（ ） 儿童式（ ） 成人式（ ）,交互作用类型：互补与交叉式,主管 员工,家长,家长,成人,成人,儿童,儿童,交互作用分析的态度基础,生活定位（ ）与人交往中对自己的以及对他人的态度定位：我不好你好我不好你不好我好你不好我好你好一种生活定位占主导，其它形式也会起作用。,交互作用分析的应用,应用于管理者与员工、员工与员工、管理者与管理者之间的交互作用方式；有效的交互作用方式是在我好你好的定位下，采用成人成人的沟通方式；交互作用方式包括言语和非言语，比如，肯定的表达，负面信息的反馈，提出合理要求等日常管理沟通的技巧。,举例：培训方法的研究,主题：管理者个人影响力方法：主题刺激分析法 交互作用分析法工具：管理者个人影响力问卷 主题案例（角色置换、负面信息反馈、问题解决方式等）思路：管理者困境员工原因、管理者原因交互作用认知与作用方式的改进自我预言实现双方的卓越。,四、冲突、竞争与合作,、连锁反应、价值观的影响思考：人格或情景的归因？,、连锁反应,（）你和对手的本性 本性中的竞争意识； 高估世界上竞争人数的比例。（）以牙还牙的策略（）个人竞争与团体竞争（）威胁的使用,讨论：竞争与合作的关系？所谓竞争是个体或组织（群体）通过自我潜力的发掘，努力创造超过他人或群体的优异成绩。客观上（相对概念）讲，最根本的原因，竞争是因为资源的不足或利益的不充分而引起的；主观上（绝对概念）说，个体自我实现的潜在欲望，会趋使个体不断的、持续的发掘自我，超越他人。这是一种以比较而存在的状态，其目的就是要超过他人。竞争反映的是某种人的本性，是绝对的，而合作是后天的，是相对的。矛盾和竞争是社会发展的动力，人类社会也是在各种矛盾和竞争中得到发展的。合作也是必须的，没有合作任何一个企业都不可能发展。强调进行有效的冲突管理，冲突管理可能成为协调适度竞争与合作的机制。,讨论：合作与竞争人格,（）认为有四种人格倾向： 合作取向者（）关心的是自己和对方能同时获得最多的报酬； 竞争取向者（）尽量拉大自己与对方所获报酬的差距； 个人取向者（）使自己获得最多的报酬，而不关心对方的得失； 平均取向者（）尽量缩小自己与他人报酬的差距。,（）以牙还牙的策略,思考：我们的行为迫使对方采取了竞争策略？针对性的策略能够导致更多的合作和信任的反应（, ; , ）；合作行为导致更多地合作，竞争则导致更多地竞争；例子： 美苏在冷战时军备竞赛 离婚夫妻间的伤害甚于满足个人需求,（）个人竞争与团体竞争,世界领袖单独协商相对国家幕僚群聚协商时，前者更可能合作；当个体处于群体中时，由于个性弱化或责任分散以及群体边界意识等影响，更容易将对方知觉为竞争的群体，因而也更倾向采取竞争的策略。,举例：严重影响团队业绩的种模式对立冲突型 有人发起提议，便有人提出反对意见。团队协调难以进行，双方各执己见，互不相让。其他人没有附合意见，也提不出新的建议，从而无法消除分歧，团队因而无法形成解决方案而导致受挫。 “假若提不出改进的建议，咱们最好不要反对人家的意见。”礼貌附和型一人提出建议，其他人出于礼貌去附和。这种“群体思维”的特点：礼貌、理智，几乎毫无争议或顶撞，但心里却是另有想法，并不真正地认同。 制定规范，对礼貌附和团队的人员和业务结构进行重组。隐形反对型 它与礼貌附和模式表面上相似，即有人发出提议后，大家当面是附和，而背后持怀疑态度。团队成员之间从未真正达成共识，实施的结果再好也是有缺憾的。将隐性反对公开化。,（）威胁的使用：货运游戏举例,货运公司每完成一趟可得分，但行程中花一分钟就扣一分；捷径只能通过一人，复线至少扣掉分，总共要求完成趟；问题： 你会如何走？ 如果给任一一方一个可控制通过的门，情况会如何？,、价值观的影响,集体主义价值观下是否能够自发产生更多的合作行为？个人价值与情景的交互作用： 高合作倾向被试与他们所处的文化一致，集体主义文化下合作，个人主义文化下个人主义； 个人主义的被试则表现出更多的个性，不管处于什么样的文化下。思考： 合作意识与合作行为？ 竞争的出路？ 竞争意识与竞争行为？,五、冲突策略管理,、冲突解决的策略、冲突管理的过程、保护价值的影响,、冲突解决的策略,一维模型：竞争与合作（, ）；二维模型：关心他人与关心自己（; ; ; ）,关心自己,关心他人,控制,回避,折中,整合,顺从,分配式,整合式,注重双方利益,注重单方利益,关心他人,关心自己,、冲突解决的策略（续）,对“ 回避”的理解策略的使用频次 从高到低：顺从、控制（尤其是温和的控制）、整合、折中、回避其它种策略 上级裁决或集体讨论决定 权变策略 复合（多种）策略,、冲突管理过程,对情景问卷的反应所遵循的思路：问题分析情景分析行为选择冲突解决策略的基本思路 问题解决思路 关系思路 权力思路 结果思路 规则思路 程序思路,研究举例：冲突管理决策模型及过程分析,目的方法 关键事件与冲突情景设计； 个中高层管理人员之间发生的典型冲突事件，事件主要涉及人事决策、团队管理、产品开发与投资决策、薪资管理和工作任务等方面的决策情景；最后选择个事件，修订成情景问卷。主要结果,结果：中外人员冲突调查,欧美视冲突为直接的冲突状态，中国视冲突为矛盾状态，包括非公开的潜在矛盾；中国人认为回避并非是不解决矛盾，回避被作为一种动态和权变的策略；中国人冲突概念的范围比欧美人更广和细微，隐性的矛盾分歧也是冲突的一种状态；,结果：文化内与文化间比较,文化内的顺从倾向（尤其是有保留的顺从）较文化间突出；文化内整合的倾向比文化间高；文化间的控制策略明显多于文化内；权力关系对文化内的影响远远超过对文化间的影响权力关系是影响文化内冲突管理的关键因素；对外方的认同程度是影响文化间冲突的关键因素；被试在处理文化内冲突时，解决问题的思路基本一致；而处理文化间冲突时，思路异差较大。,结果：不同层次的冲突策略,高层人员比中层人员更多地具有问题解决思路；中层人员更多地具有权力与关系的思路；职位低的人员更多地在冲突解决中受到与人有关的因素（比如对方的职权地位、双方的人际关系等）的影响。问题：如何倡导以问题为中心的冲突解决方式？,结果：冲突管理决策过程模型,保护价值与权力关系对冲突管理决策有重要影响； 在保护价值条件下，被试采取单一策略（控制或顺从）； 在权力关系情景下，被试将根据具体情景特征采取相应的策略。,、保护价值的影响,保护价值（ ）定义 某些个体认为必须坚持的价值观念 个体在冲突过程中“认为自己更正确”并采取控制策略的思想基础 源于人们已掌握的某些规则，这些规则禁止或要求人们采取特定的行为保护价值的特征 不可权衡性 制约行为的绝对性 道义性 情景性,举例：保护价值对冲突管理决策的影响,目的 保护价值强弱条件下，对冲突管理决策影响的因素方法 真实事件的情景问卷 学生与企业被试两类人员结果,方法：问卷设计,问卷内容策略测量 采取控制策略（是否坚持原方案）还是坚持折中或顺从策略（修正原方案或服从厂长意见）； 价值倾向包括“ 守信用”“ 集体观”“ 权力遵从”个指标的测量；,主要结果,采用控制策略的被试具有高“ 守信用”、低“ 集体观”和“ 权力遵从”；采用折中或顺从策略的被试具有低“ 守信用”、高“ 集体观”和“ 权力遵从”； “守信用”导致了更多的控制策略，“集体性”导致更多的折中或顺从策略；“ 权力遵从”可能是导致折中或顺从策略的另一个重要原因，使得上下级间的冲突比较易于解决；当某种保护价值存在时，权力遵从的影响较弱，而当保护价值弱时，权力遵从则是影响冲突管理决策的重要因素。,学生与企业样本比较,两者在“ 守信用”和“ 集体性”上无差异，但在“权力遵从”上企业被试显著高于大学生被试；在维护“ 守信用”方面，选择控制策略的企业人员的“ 武断性”显著高于大学生；采取折中策略的企业被试在“ 守信用”“ 集体性” “ 权力遵从”上的得分均高于学生被试；也就是考虑到集体和权威的重要性时，企业人员又表现出更多的应变特征；“ 权力遵从”与工龄有关。,第二节：沟通（）,沟通 信息在个体间的传递。沟通的必要条件 传播者与接受者的同时存在。沟通质量的衡量 接受者理解了什么；而不是传播者说了什么。,一、沟通的意义,沟通与管理： 任何沟通都对组织活动产生影响； 沟通是管理能够正常进行的必要条件，如计划、组织、控制等职能的运作；沟通与激励 有效的沟通能够促成更高的绩效和更强的员工满意感； 无法沟通是人们不能合作的重要原因。,二、沟通障碍,、心理距离管理者心理距离典型行为：刚愎自用、过分严厉、优越感、冷漠、物理距离办公桌距离、办公室距离、语义障碍（建议）、信息损失信息流动一次就必然会引起一次信息的失真,举例：沟通过程中的信息损失,信息传递过程必然伴随信息的损失。,总裁副总区域部门主管员工,总裁区域主管员工,举例：付山药业机构设置,总裁各职能部门地区销售机构市县销售机构乡镇销售机构,、个体的不当反应极端化反应防御式推理认知失调引起的信息选择情绪异常其它线索（与沟通双方有关的其它信息也可能影响沟通双方的正确知觉。）,他人,举例：约哈里窗口,练习：认识自我,人，每人准备好纸笔，分别在纸的上端写上各个组内成员的名字（包括自己）；步骤一：分别在每一张纸上写出各成员的种个人品质或种工作习惯、特点或个长处和弱点；以上各项都是你对个成员的感性认识；步骤二：将纸传给其他成员，轮流朗读；步骤三：讨论大家的知觉差异及其产生的原因。目的：接受和反馈信息,认识自我及知觉偏差。为避免引起个体的心理抵制，可从注重每个人的优秀品质开始，最终缩小越利窗口的个人盲区和秘密区域。,三、管理模式与沟通,管理情景中三要素： 领导者 员工 任务领导沟通模式 命令型 指导型 扶持型 委托型,四、沟通类型,双向沟通下行沟通上行沟通横向沟通非语言沟通,、双向沟通,应该倡导双向沟通尽可能将单向沟通变为双向沟通,、下行沟通的主要内容,整体信息（企业面向全体员工）有关企业政策的说明有关企业发展状况的说明细节信息（管理者面向具体员工）有关工作的说明员工绩效反馈必要的心理支持,下行沟通中的问题,管理者主动营造积极的沟通心态，与沟通者建立相互信任和平等的关系；尽可能采用双向沟通的方式，在下行沟通的同时获取员工的相关信息；强化信息接受方意识。,、上行沟通,上行沟通的途径上行沟通的障碍有效倾听,上行沟通的途径,正式的机构总裁信箱、建议处理工作小组等正式的制度员工态度调查、申诉程序、访谈日、职工大会联邦快递员工每年对管理层进行考核和评定，该程序获得全国质量奖；沃尔玛的草根（ ）大会。,上行沟通的障碍,对沟通后果的不同期待程度沟通回复时间的期待需要反馈以及相应的解决措施对信息的筛选与扭曲,有效倾听,听而不是说！表明你愿意听，并让讲话者尽量放松；耐心，并与之交流；排除干扰、保持安静，控制自己情绪；如果要争论或批评时，尽量以解释和轻松的方式处理；询问相关问题；听而尽量不说！,、非语言沟通,信用差距 管理者言行不一的现象,五、改善沟通的途径,大自然赋予人两个耳朵和一张嘴，这是一个温和的暗示：人应该听多于说；借助有效的形式去表明你自己的亲切、诚意；改变沟通首先要改变心；用心倾听。,练习：组织内部的信息沟通,问题：你工作中的信息网络有哪些？绘制一张部门工作人员之间的相互沟通的信息草图，人员包括老板、同事、客户等；用箭头标识沟通的方向；用字母表示沟通的方式（比如：正式会议，电话，面对面交谈，信件、备忘录、报告等）；复查草图是否有遗漏人员，在你特别喜欢沟通的人名旁加注记号（如：）；分析沟通情况，与谁沟通最多等，沟通的内容，沟通技巧问题等；你需要改进的问题是什么？对其他人的评价如何？这些人对沟通产生什么影响？,六、非正式沟通,小道消息谣言,小道消息（）,传播方式是葡萄滕结构；传播形式从口头、书面到电子邮件等；属于正常现象，但仅一小部分人热衷。特点具有一定的准确性；往往只是对事件的某部分内容的传播，并非事件的全貌，因此容易误传。,小道消息的管理,小道消息的传播具有正负两面的作用：某种员工需要、状况的反馈；可传播某些在正式渠道不便公开传播的信息；传播速度很快；具有一定的影响力和影响面。,小道消息的管理,不可避免、关注、模糊的特征；一定程度上可利用它来传达在正式渠道中不便公开传播的信息；尽可能将某些模糊的信息澄清，公开公布某些人们关心的信息和决策时间；公开讨论最坏的结局，消除无谓的猜测，制止某些负面的信息；管理者不能成为小道消息的传播者。,谣言,谣言是小道消息中没有任何事实根据的部分；因为没有事实根据，谣言杜撰的成份高，谣言的破坏性较大；谣言的产生基于两个因素：兴趣和模糊，在传播的过程中常常可能被发挥；,对待谣言,谣言应该完全避免；态度坚决，处理及时；公布事实；处理传播谣言的个别人。,七、组织中的权术,关于组织中的权术的几点思考 组织中的权术确实客观存在； 权术的运用的确对个体的晋升、才能的发挥等产生影响； 组织中权术的广泛存在，对组织的公平运作会产生不利影响； 从长远的观点看，对组织权术应有限制性措施。,举例：开诚布公的管理,John Davis，某软件服务公司的副总裁。公司业务：向信用社销售数据处理系统。成本核算系统：员工记录每项工作中花费的时间、使用材料的价格、差旅费及招待费等；同时也记录员工的工作时间、每天的营业额、工资和开销数目。每月向员工报告当月公司在各项工作中的盈利和亏损。同时，每位员工还会得到一份关于他个人的本月对公司盈利和亏损的数目。,