工作分析与工作说明书课件.ppt

可编辑,1,工作分析与工作说明书,2022/11/26,可编辑,2,前言 -工作分析方案执行之目的 壹、工作分析的意义 贰、工作分析的目的 参、工作分析之程序 肆、工作分析的方法 伍、工作分析的结果,2022/11/26,可编辑,3,陆、工作分析之制定流程柒、工作分析之执行与成果 捌、结论与建议 玖 、案例探讨拾 、台湾经验谈拾 壹、QA,2022/11/26,可编辑,4,工作分析方案执行之目的(一),一、建立一套完整的职务说明书，作为公 司经营与人力资源规划之基础 。二、建立各职位明确之任用条件，达到 人才选用之适用性，对招募制度加以 调整、充补 三、依据工作内容、及考核标准建立公平 性与激励性之薪资制度。,2022/11/26,可编辑,5,四、配合训练发展与职涯管理制度，使 公司每一位同仁，了解其角色、定位 与未来发展路径与条件。 五、藉由各职位工作分析的过程与结果， 使部属与主管明确知道彼此工作内 容与目标，作为绩效考核依据之标 准及修正之基础。六、藉由工作分析对各部门、职位之 工作职责进行确认和划分，以奠定 日后营运之顺畅。,工作分析方案执行之目的(二),2022/11/26,可编辑,6,壹、工作分析的意义（一）,Milkovich(1999)认为工作分析(Job analysis)是指有系统地收集相关工作信息的过程。 黄英忠(1989)认为工作分析又称职务分析 ，是将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。,2022/11/26,可编辑,7,壹、工作分析的意义（二）,工作分析公式(job analysis formula) ：员工为什么要做？(目的；why)员工要做什么？(内容；what)员工如何做？(方法；how)所需技术如何？(程度；skill),2022/11/26,可编辑,8,Ghorpade(1988)工作分析是一种在组 织内所执行的管理活动，专注于收集 、分析、整合工作相关信息，以提供 组织规划与设计、人力资源管理及其 它管理机能的基础,壹、工作分析的意义（三）,2022/11/26,可编辑,9,贰、工作分析的目的（一）,(一) 工作评价 工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互关系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。,2022/11/26,可编辑,10,贰、工作分析的目的（二）,(二) 建立标准 工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析可谓为简化工作与改善程序之主要依据。,2022/11/26,可编辑,11,贰、工作分析的目的（三）,(三) 员工选任 人力资源部门在选拔或任用员工时，需藉工作分析之指导，才能了解那些职位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排于适当的职位上。,2022/11/26,可编辑,12,贰、工作分析的目的（四）,(四) 训练 工作分析之说明，列出所需职务、责任与资格，在指示训练工作上有相当的价值。有效的训练计画需要有关工作的详细资料，它可提供有关准备和训练计画所应安排的资料，诸如训练课程之内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等。,2022/11/26,可编辑,13,贰、工作分析的目的（五）,(五) 绩效评估 绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。而透过工作分析可以决定出绩效标准。,2022/11/26,可编辑,14,贰、工作分析的目的（六）,(六) 其它 工作经过详细分析后，还有许多其它的效用，如有助于工作权责权范围的划定；改善劳资关系，避免员工双方无方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。此外，工作分析亦有助于人力资源研究与管理、工作环境不适、人事经费、转调与升迁等问题都有莫大的助益。,2022/11/26,可编辑,15,参、工作分析之程序,为了使工作分析执行顺畅，及确保分析结果之有效性，许多学者提出在执行工作分析前应先有计划，规划好整个工作分析流程，方能有效获取资料及进行分析。工作分析步骤,2022/11/26,可编辑,16,肆、工作分析的方法一,(一)方法观察法(observation method)面谈法(interview method)问卷法(questionnaire method)工作日志法(work diary)计量分析法及综合法(combination method),2022/11/26,可编辑,17,肆、工作分析的方法二,（二）工作分析方法之优缺点 (三)方法之适用分析,2022/11/26,可编辑,18,肆、工作分析的方法（三）,（四）工作分析之缺点1.常常落于缺乏标准化。 2.不只是要花许多时间与金钱等成本，也需 要由具有相当面谈技巧的人来执行。3.可能得到扭曲的信息 如：受訪者認為面談可以獲得利益比方說受訪者 認為面談可得到好處(加薪)，受訪者可能會 誇大工作活動的內容或增加工作的複雜性。,2022/11/26,可编辑,19,肆、工作分析的方法（四）,因此工作分析面谈不应该被单独使用为单一的工作分析方法，工作分析面谈的资料可用来发展任务分析清单等，或是用来响应其它分析方法。,2022/11/26,可编辑,20,伍、工作分析的结果,工作说明书(job description)-模板 在描述工作的内容，针对该工作解释何谓工作、何谓责任、何谓职责，并指出工作条件，例如工作说明书建立日期、工作职称、工作者的职位、直属主管等。 工作规范(job specification) 在说明适任此项工作的工作者所应具备的资格与条件，例如工作者必备的教育程度、体能与技术能力、工作者必备的训练及经验,2022/11/26,可编辑,21,陆、工作分析之制定流程（一）,（一）确定责任归属（二）确定工作分析目的与背景资料收集 1.分析目的 2.分析前之资料收集,2022/11/26,可编辑,22,陆、工作分析之制定流程（二）,(三) 确定工作分析样本与方法 1.工作分析样本选定 2.分析方法之选用 (1)问卷法 (2)面谈法,2022/11/26,可编辑,23,陆、工作分析之制定流程（三）,(四)工作分析问卷之设计(五)进行工作分析1.在工作分析问卷进行发放前，由人力资源主管于主管会议中提出整体规划之流程与配合事项，在获得高阶主管及各单位之主管认同与支持后，由各单位主管代为发布及协助员工进行配合事项，以便于进行下一阶段之分析工作。,2022/11/26,可编辑,24,陆、工作分析之制定流程（四）,2.在问卷发放上采渐进方式进行工作分析问卷的填答。由于公司部门单位及职位数很多，加上各单位间工作内容不同，为使工作分析之结果符合公司现状与未来需要，故以单位为基准，采取渐进方式进行。3.在进行工作分析填写之前先向填写者说明此次活动之目的，并说明填写项目之意义与原则，并带领填写者以范例之内容流览一次问卷之全部内容。4.问卷填写时间以二星期为限，填答者须在此二星期内填答完毕并交由主管审核，确定无误后再统一收集交回人力资源部。,2022/11/26,可编辑,25,陆、工作分析之制定流程（五）,(六)资料整合与分析各单位交回之工作分析之问卷回收后，由工作分析人员进行相关资料与问卷的整理，并检查各项之填写是否完整，若有不清楚之处，再发回重新填写。(七)撰写职务说明书由上一步骤之资料整合分析后，撰写成职务说明书初稿,2022/11/26,可编辑,26,陆、工作分析之制定流程（六）,(八)检讨与修正 职务说明书初稿完成后，由分析人员分别与各部门主管进行面谈，以确定整理之内容维持原意，并对于疑虑之处加以厘清及做进一步之确认，最后进行职务说明书之修正。工作分析之功能图,2022/11/26,可编辑,27,柒、工作分析之执行与成果（一）,正式进行工作分析前，考量了各部门之工作内容及可行时间，先行拟定了进行时间表，基本上每个部门皆以二星期为限，若不可行，则可弹性调整。,2022/11/26,可编辑,28,柒、工作分析之执行与成果（二）,(一)问卷发放 进行各部门之工作分析问卷发放时，先集合各部门之各级主管进行半小时之说明，说明内容有工作分析目的、工作分析问卷填答、及问题解答，并清楚告知此次活动之进行不会影响到员工现有权益，确定各主管皆明了如何进行后，由主管辅导下属进行工作分析问卷之填答。,2022/11/26,可编辑,29,柒、工作分析之执行与成果（三）,(二)填答期间 虽然在工作分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解决，但是仍是有许多问题产生，因此，在此期间必须注意各部室之填写状况，并予以协助。,2022/11/26,可编辑,30,柒、工作分析之执行与成果（四）,(三)问卷回收及整理 对于回收之资料，首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处，若有，便由工作分析与人力资源主管进行讨论，判断是否对此任职者或其主管进行面谈，以确认资料收集之正确性。,2022/11/26,可编辑,31,柒、工作分析之执行与成果（五）,由于此次工作分析之问卷已设计成半结构式之形式，且与职务说明书格式相同，加上事先已请填写者将内容转换成计算机档案，因此，工作分析员只需以原档案进行修改即可，不需再花费许多时间将问卷内容转换成计算机文书文件，且只要资料确认无误，即可完成职务说明书之撰写。,2022/11/26,可编辑,32,柒、工作分析之执行与成果（六）,(四)工作分析成果 依据此次工作分析之目的进行所获得的成果即为职务说明书，此职务说明书内容对公司改善方案之助益如下所述:,2022/11/26,可编辑,33,柒、工作分析之执行与成果（七）,1.工作内容、职务上（1）工作职掌、权责： 可提供公司厘清各工作内容是否有无重复、 疏漏的地方以及各职位的工作负荷是否平均 ，并进行重新分配。 （2）人员配置： 可根据工作内容进行现况修正及未来规划,2022/11/26,可编辑,34,柒、工作分析之执行与成果（八）,（3）考绩 ： 由于职务说明书详细记载了各职位之工作内 容，公司可依此对绩效项目进行评估，并设 计出较客观且具效度的评核项目及水准来 （4）薪资 ： 公司可依工作内容进行进一步之评价，重新 评估各职位相对公司的重要性，并调整薪资 水准，以达到薪资公平。,2022/11/26,可编辑,35,柒、工作分析之执行与成果（九）,2.职位资格条件（1）招募任用 ： 可帮助公司在招募人员时参考依据，并 搭以 遴选过程之改善，找寻适合的人才。（2）员工晋升 ： 提供明确之资格要求，以防仅使用服务年资 及笔试晋升方式的缺失。（3）训练与发展： 可鼓励员工依自己兴趣，及生涯计划，针对 特定职位所需之资格条件进修，一方面提升 本职位之绩效，另一方面亦有激励的效果。,2022/11/26,可编辑,36,捌、结论与建议（一）,工作分析是人力资源各项功能依据的基础( Schuler & Jackson,1996)。此次工作分析之目的，除了职务说明书之建立外，亦是配合其它改善方案。,2022/11/26,可编辑,37,捌、结论与建议（二）,以下就工作分析执行中所发现的问题与相关建议列举如下：（一）在职务说明书上 职务说明书并非一成不变，工作内容、责任 和权限、任用条件等均可能因内、外环境改 变而需加以修改，因此，职务说明书应适时 调整，始具有参考和运用之价值，否则只是 一堆历史资料而已。,2022/11/26,可编辑,38,捌、结论与建议（三）,（二）在相关改善方案上 职务说明书只是相关改善方案的基础，藉 由此次活动之执行与成果，公司应持续进行 相关改善方案，方能达到最大效益。,2022/11/26,可编辑,39,捌、结论与建议（四）,（三）在各单位运作上 各单位或部门主管可藉由此次职位相关资料 之建立，确定单位内各项工作之流程与员工 之工作任务，及不同部门间须做联结的项目 及合作方式，以确保各项计划、方案与工作 都能顺利完成，达到预定目标。说明工作分析、工作说明，与工作评价的关系图,