青岛啤酒销售管理模式与运营模式ppt课件.ppt

青岛啤酒销售管理模式和运营模式周善富 2013年10月,青岛啤酒销售管理模式和运营模式,青岛啤酒公司简介青岛啤酒组织架构青岛啤酒的销售运作模式青岛啤酒的关键经营指标青岛啤酒微观运营体系青岛啤酒绩效管理青岛啤酒业务工作要求及流程,一. 青岛啤酒公司简介,青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青岛啤酒”）的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值805.85亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。同年8月27日，青岛啤酒(600600)在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。截至到2012年底，青岛啤酒在全国20个省市地区拥有59家啤酒生产厂。2012年公司共完成啤酒销量790万千升，同比增长 10.48%；公司全年实现营业收入 257.82 亿元，同比增长11.33%；实现归属于上市公司股东的净利润 17.59 亿元，同比增长 1.20%。其中6、7月份，单月销量均突破百万千升，是中国啤酒行业品牌溢价能力、盈利能力最强的公司。青岛啤酒远销美国、加拿大、英国、法国、德国、意大利、澳大利亚、韩国、日本、香港、澳门等80多个国家和地区。全球啤酒行业权威报告Barth Report依据产量排名，青岛啤酒为世界第六大啤酒生产商。青岛啤酒下设九大事业部，目前截止2012年底，在职员工40429人，其中销售人员12889人。,青岛啤酒全国生产基地,10,10,10,以山东大区为例：其组织架构,二. 青岛啤酒组织架构,青岛办事处,温泉、黄岛、即墨、胶州、胶南、莱西、莱阳、平度,潍坊办事处,昌邑、昌乐、寿光、青州、安丘、高密、诸城、寒亭、临朐,淄博办事处,临淄、周村、淄川、桓台、邹平、博山,济宁办事处,兖州、金乡、梁山、汶上、邹城、嘉祥,聊城办事处,临清、茌平、莘县、阳谷、高唐,菏泽北办事处,巨野、郓城、鄄城、东明,滨州办事处,博兴、惠民、无棣、沾化、阳信,菏泽南办事处,曹县、单县、定陶、成武,二. 青岛啤酒组织架构,山东大区二级办事处设置,沂南办事处,沂水、莒南、平邑、费县,德州办事处,乐陵、齐河、陵县、临邑、武城、平原,日照办事处,莒县、五莲、岚山,枣庄办事处,薛城、台儿庄、峄城,临沂办事处,苍山,威海办事处,乳山、文登、荣成,烟台办事处,福山、牟平、海阳,招远办事处,龙口、栖霞、蓬莱,济南办事处,章丘,滕州办事处,微山、山亭,组织架构：一级办事处20个，二级办事处83个。人员结构：总人数1256，其中：大区总监1人，大区副总监1人（总助兼任），办事处经理20人（含一名总助），副经理1人，经理助理16人，业务主管105人，管理部主管7人，市场部主管5人，运营部主管2人，常规渠道定格业代821人，KA业代35人，夜场业代13人，市场督导75人，办事处文员117人，储备业代37人。,山东大区二级办事处设置,二. 青岛啤酒组织架构,东营办事处,广饶、利津、河口,泰安办事处,泰西、新泰、莱芜,二. 青岛啤酒组织架构,办事处经理：打造管理团队、制定市场策略、推动业务流程建设与完善、推进运营计划、月度总结回顾。办事处管理团队：（管理部、市场部、业务部）主管团队。办事处管理部制定业务流程、汇总分析市场数据、负责月度运营。办事处市场部追溯办事处推进事项、确保办事处所有数据、事项、活动真实。办事处业务部落地业务流程、执行市场策略、管理两支队伍,三. 青岛啤酒的销售运作模式,办事处运作模式,客户经理,客户主管,大客户,一星级以下客户,以下为大客户外聘业务,文员,市场主管,区域经理,区域副经理,高级业代,区域,销售代表,区域主管,文员,高级业代,区域,区域主管,零售终端,批发商,经销商,区域,销售代表,区域主管,经销商自身的品牌业务团队,大客户运作模式,市场代表,文员,市场代表,推广组,餐饮组,促销小姐,商超组,高代,高代,批发组,高代,铺市组,业代,大客户业务团队,零售终端,批发商,三.青岛啤酒销售运作模式,办事处运作模式定 义：指在青岛啤酒营销管理系统中，分公司以办事处为单位，通过微观运营系统，加强品牌认知，来提升青岛啤酒在终端的指名购买率，以支撑公司业务成长的商业模式。作 用：便于整体业务队伍的管理和监督，提高对终端的掌控度，以提升青岛啤酒的整体服务和销售。优 势：业务人员由区域经理统一、规范管理，对公司政策的执行力强 办事处推广微观运营成效显著，能有效掌控终端 费用由办事处控制，客户管控能力更强。,三.青岛啤酒销售运作模式,大客户运作模式定 义：大客户商业模式是指在青岛啤酒营销管理系统中，通过选择、培养客户，提升其营销能力，使其成长为一个特定区域内的大客户（相对大区域的专业化营销公司），支撑公司业务成长的商业模式作 用：充分发挥其灵活、快速、低成本的运作优势，并结合客户的资源优势，在区域中承担渠道、终端客户及消费者的推动和拉动工作。优 势：1、资金、网络、人力、物力、社会关系等当地资源优 势，可快速切入当地市场； 2、客户管理业务队伍的管理中间环节少，效率较高， 沟通成本低，费用成本低； 3、市场反应速度快，市场操作和管理方式可以更灵活； 4、可以利用其他产品资源形成细致、完善的销售网络。,三. 青岛啤酒产品运作模式分析,销售链,消费者,高档酒驱动消费者；中档酒驱动终端；低档酒驱动渠道。,城市,档次,销售区域,销售策略,客户被动增长,独家型模式,混合型模式,密集型模式,大客户微观运营模式,多客户,网络整合,合适优质客户,公司团队,组织嫁接,公司客户经理客户团队,批发部,管理输入,专业营销公司,客户代垫公司投入,资源配置,按比例下放客户主动投入,规划激励,客户增长可控,三.青岛啤酒渠道运作模式,发展路径,特征,特征,分工协作,密集型模式,渠道运作：选取多家小客户，按定格划分，直供终端渠道扁平化模式,分工协作：以厂家运作为主客户主要承担物流和资金职能,三.青岛啤酒渠道运作模式,混合型模式,渠道运作：根据客户能力或按区域全品、或按产品划分客户通过二批分销，也直供终端,分工协作：客户开始组建业务团队，承担部分厂家的职能（如终端开发、二批订单）,分工协作,三.青岛啤酒渠道运作模式,独家型模式,渠道运作：根据客户区域内全品项或按产品独家销售按定格或产品划分二批以批发分销为主，也直供大的影响力终端,分工协作：客户有管理系统和业务人员，承担全部销售和物流职能厂家承担市场规划和品牌宣传推广职能,分工协作,三.青岛啤酒渠道运作模式,分销商,市区,县城,乡镇,终端,终端,终端,分销商,分销商,实力较强的分销商运作整个县城,在县城，可找个终端运作能力强的分销（重点二批）运作，不能送二批。乡镇由县城的渠道运作能力强的分销运作（是否送二批视实际情况定）,在乡镇另找终端运作能力强的分销运作,根据每个客户状况，在部分区域选择分销商操作。梳理分销渠道的价格体系，同时逐步提高直销比重。,方式一：,方式三：,方式二：,普通二批,终端,终端,普通二批,分销商,普通二批,经销商,独家型模式下的分销模式,三.青岛啤酒渠道运作模式选择,在不同的市场，根据客户能力的不同，选择不同的渠道模式随着市场的发展，二至三年后，渠道模式要做相应调整和提升,四.青岛啤酒的关键经营指标,总体销量总体收入市场费用公司利润 以山东大区2008年度上半年度关键经营指标分析为例说明（各销售公司和办事处指标考核以此为例）,同期收入、市场费用、利润数据不包括山水、汇泉等子品牌数据，与销量不可比；总量、预算进度。,青岛啤酒山东大区关键经营指标,1、上半年度总体经营指标,主要经营指标,概念： 微观运营体系是指借助区域（工作站）平台，通过对基层业务团队进行严格有效的定格、目标、行为、追溯和绩效管理，不断强化青岛啤酒业务团队的执行力和对终端场所的掌控能力，最终实现价值链整体盈利能力和市场占有率的快速提升。 意义：1、提升业务队伍工作效能； 2、提升终端掌控能力，提高终端占有率； 3、提升价值链各环节利润率； 4、使我们在竞争中处于有利的态势； 5、形成青岛啤酒价值链系统的差异化能力。,五.青岛啤酒微观运营体系,销售运营体系的理解,战略牵引运营闭环文化支撑,发动机（市场开发计划）,轮胎等零部件（微观运营体系）,赛道路面（文化）,模型运行原理（以月度为运行时间单元）办事处经理负责制，以绩效为导向，以提升终端占有率为核心，通过经理与业代对工作目标按时间分定格协同分解；通过运行月、周、日计划机制平台，保证各级考核关系有效运行及目标一致性。通过运行月、周、日会务机制平台，建立基于目标达成的PDCA管理循环。通过专员与文员工作平台，确保对业代进行严格有效的定格、时间、行为、目标、绩效与追溯管理，不断强化业代执行力和对终端掌控能力。通过各级管理人员对办事处巡回现场审核，推进规范化管理，提升办事处一体化运营水平。,五.青岛啤酒微观运营体系办事处微观运营体系模型 (绩效为导向),五.青岛啤酒微观运营体系（基本内容）,价值观：实现营销突破是营销人员最大的乐趣,文化：求真务实，辩证思维、守信重诺，言出法随主动进攻，持续改进、支持为先，靠前指挥,时间管理,行为管理,目标管理,绩效管理,健康的4P,强大的执行力,终端掌控,业绩提升,5W1H,PDCA,终端数据系统,定格管理,追溯管理,认知,认知,五.青岛啤酒微观运营体系（微观运营系统组成 ）,目标管理时间管理行为管理追溯管理绩效管理,省区,办事处,工作站,定 格,日 线,终 端,五.青岛啤酒微观运营体系（工作站）,工作站：是微观运营系统实施的平台，是对片区（定格）业代进行管理的基本单位。工作站是以“目标管理、绩效管理、时间管理、行为管理”为管理导向，加强区域销售团队业务管理，确定团队组织架构，贯彻执行客户营销公司所制定的战略，通过定格-日线-终端管理延伸，全面开展销售、推广、客服工作。,定格 指把市场按区域细分，按合理终端数量（如餐饮150家左右）划分为若干片区，每个片区就是最小的业务编制和经营单位，即“定格”；代表公司在定格内独立开展销售推进工作的业务人员就称为“定格业代”。定格向下工作深度细分是路线终端。日线 为便于终端拜访，在定格内按照终端就近和无遗漏拜访原则，定义每天拜访终端所在的路段组合，每定格不超过6条的合理拜访路线，每条路线上餐饮终端数量不少于30家。终端 终端指产品和消费者“零距离”接触的地方，是消费者最终实现购买的零售和消费场所。包括餐饮、夜场、士多、商超四种类型，每种类型又有细分。终端是业代开展工作的主要对象，要求定格业代按照对一条路线两侧所有终端交叉拜访、平行推进的原则，对路线内所有销售啤酒的终端进行盘点，并填入终端信息表，保持每日更新。,定格和日线划分标准：,一条日线至少有25家餐饮和若干士多组成，一个定格内不少于80家餐饮；,272829,3031,26,24 25,7 3 1,9,10 11,12 13 14,86542,15,16,17,18,19,20,21,22,23,目标管理 时间管理 行为管理 追溯管理 绩效管理,五.青岛啤酒微观运营体系办事处微观运营体系介绍,微观运营体系,六.青岛啤酒绩效管理,36,办事处绩效指标体系,关键业绩指标,运营指标,销量指标,利润指标（销售收入）,管理运营,终端管理指标,网络管理指标,促销管理指标,销售运营,管理控制指标：执行相关管理程序,管理运营计划,六.青岛啤酒绩效管理（运营图解）,包含季度KPI指标,六.青岛啤酒绩效管理（绩效指标主要形式与内容）,绩效指标：绩效指标是指办事处（经理）完成某一任务的衡量标准，包括关键业绩指标、运营指标和管理控制指标。关键业绩指标：衡量工作主要成果的绩效标准，属于结果性绩效目标。包括销量指标、销售收入指标。运营指标：履行工作职责或微观运营要求的必备行为，是达成关键绩效指标的必要条件，通常从岗位职责或运营要求行为中分解得到，属于过程性、特殊绩效目标。包括销售运营（终端管理、网络管理、促销管理）指标、管理运营指标。,六.青岛啤酒绩效管理,39,第一种转化,六.青岛啤酒绩效管理,40,第二种转化,1).明确职责,销量与利润铺货率生动化终端库存管理（安全库存）客情信息反馈,2).良好的心理素质,突破闷局愈挫愈奋谨慎独立诚信,3).掌握技能,熟悉不同产品的目标铺货渠道熟悉本品与竞品价格客户库存管理技能客户异议回答规范地完成客户拜访填报表单,七.青岛啤酒业务工作要求及流程 (业代工作要求),出发准备,晨会,根据路线手册拜访客户,下客户订单,整理当日订单、路线卡,维护已有客户,开拓新客户,1、填写业绩板2、上交昨日路线卡、订单3、查看工作进度表和今日路线手册。 4、准备拜访客户物料，领用促销品,1、昨日工作情况总结2、安排今日工作3、调整心态、准备出发,1、核对当日订单，安排送货时间2、二批客户确认当日订单,结束当日工作,拜访八步骤,1、总结今日工作，做业代日工作绩效推进表2、今日客户资料整理,普通二批,有效铺货,活跃终端,重点二批,签订设备投放协议,会议制度,通路构建,费用投入,终端升级,新点开发,完美终端,七.青岛啤酒业务工作要求及流程（业代工作流程）,八、青岛啤酒终端管理级别指标解释,一 有效拜访：围绕终端推进目标有效展开工作 1.是否有明确的拜访目标。 2.这个（或几个）拜访目标的设置是否正确、合理。 3.围绕这个（或几个）拜访目标是否与关键意见领袖或关键人展开了有效的沟通和互动，是否有为支持这个（或几个）目标实现所产生的行为及作为。 4.这个有效的沟通与互动的过程及行为与作为是否记录下来。 5.这个记录能否支撑拜访这个终端（客户）所耗用的时间。二、有效铺货：持续的配送； 唯一的配送； 正常的摆放； 合理的库存1、持续的配送：保证终端有供货商持续的配送，不得因为压款、销售速度慢等原因长期不关注，不配送。2、唯一的配送：此终端只有一个供货商，且由业代指定，不得出现多个供货商同时对此终端进行配送，以及出现供货商之间相互压价抢店的现象3、正常的摆放：产品在吧台、展架有散品的摆放，消费者可视，有一定数量的POP张贴，库存产品保持整齐整洁并方便终端相关人员拿取。4、合理的库存：供货商能根据终端的容量，形成周期性的配送，一次送货数量满足终端在配送周期内的正常销售。,青岛啤酒终端管理级别指标解释,三、有效销售：不被终端经营者所遏制； 不被竞品所遏制； 有正常的可以沟通的客情关系；有不低于竞品的生动化布置；高质量的配送。1、不被终端经营者所遏制：终端经营者能够接受产品在终端的销售，接受正常的配送，有和供货商达成一致的结款周期，能够接受我方人员在终端进行正常的生动化布置，特殊情况下能积极向供货商要货。2、不被竞品所遏制：竞品在终端没有进行一切有利于其销售拉动的促销活动，没有致使终端经营者及其他相关人员主动积极销售竞品，我们的产品和竞品在同一平台上接受消费者选择。被竞品所遏制的一般表现形式为：竞品库存量或一次性进货数量大于我方产品、服务员主动积极向客人介绍竞品、服务员有意切断消费者接触产品在终端的销售信息、同等档次的产品我产品价位高于竞品、夏季我产品冰冻数量受竞品限制等。3、有正常的可以沟通的客情关系：业代和终端经营者（或其他关键人）、服务员能够正常沟通，无沟通不愉快及恶语相向，高级业代和终端经营者、关键人能够相互直接叫出对方姓名。4、有不低于竞品的生动化布置：在可能进行生动化布置的所有位置，产品布置数量和生动化道具使用高出竞品，一般表现形式为：吧台陈列排面大于竞品、展示柜陈列位置优于竞品、展示柜排面大于竞品、POP张贴位置优于竞品、POP张贴数量多于竞品、其他生动化布置道具使用多于竞品。5、高质量的配送：供货商有合理的库存、供货商有合理的配送工具及人员配置、供货商能满足终端的结款要求、供货商了解终端的每日销量、对终端有一定的配送周期、一次性配送数量满足终端配送周期内终端的销售和生动化布置要求，特殊情况下保证对终端的配送要求做出及时响应。,青岛啤酒终端管理级别指标解释,四、活跃终端：能够获得终端经营者的销售支持；能够抑制竞品的正常销售；有与终端关键人良好沟通的客情关系；完美的生动化布置；高质量的配送1.能够获得终端经营者的销售支持：终端经营者能够乐于销售我方产品，并且通过一定的管理措施提升我方产品在终端的销售。主要表现形式为：库存资源最大限度的满足我方产品存放、加大我方产品的一次性进货数量、按周期按时给供货商结款、不接受竞品的促销活动、向服务人员提出销售任务、要求服务人员主动积极推销我方产品、主动在终端进行我产品的生动化布置。2、能够抑制竞品的正常销售：通过瓦解竞品在终端的促销活动并能够进行我方产品的促销拉动，提升我方产品在终端的销售占有率。3、有与终端关键人良好沟通的客情关系：业代与终端经营者（或其他关键人）、服务员能够愉快沟通；与终端经营者（或其他关键人）做到无话不说，可以建立除工作关系以外的正常的朋友关系并相互了解喜好，终端相关人员能够主动提供有利于我方产品在终端销售的信息，能够支持公司阶段性活动的开展，能够支持在店内进行合理的生动化布置。4、有完美的生动化布置：在终端进行生动化布置设计，能在终端营造良好的产品销售氛围。主要表现形式为：AB类终端吧台只陈列我方系列产品、AB类终端展示柜只陈列我方产品、POP张贴数量超过竞品且位置最佳、根据终端的实际情况进行灯笼悬挂和挂旗悬挂、在终端吧台或者店内明显位置有一定数量的产品堆头、产品堆头整齐整洁、产品堆头位置优于竞品且最佳可视、产品最优于终端相关人员拿取。,青岛啤酒终端管理级别指标解释,五、个性化协议：即通过与终端关键人的反复沟通与互动，发现其明显需求点，挖掘其潜在需求点，根据该需求点设计出一套最有利于我们企业在此终端实现管理级别指标提升的技、战术组合。以书面协议形式固化叫个性化协议推进；以口头协议形式约定的叫个性化推进。（此需求点是终端关键人主动提出或者是经过启发和引导而提出的，不是被动接受的。） 六、关键人客情：通过与终端关键意见领袖的沟通和互动，实现终端管理级别指标提升，或为以后的工作推进奠定基础。其前提是判断出关键人，然后针对关键人进行个性化公关。关键人客情升级标准界定为：A无话可说B只说官话C正常沟通D无话不说。,九、青岛啤酒潍坊办事处渠道结构,数字代表经销商数量,十、以潍坊办事处为例说明营销计划方案,以潍坊办事处城区为例说明营销计划的主要内容,青岛啤酒运营工具,运营体系表格,终端系统线路卡,周计划，周总结,日推进,管理规定,青岛啤酒微观运营体系关键点分析,微观运营的最终结果就是单店销售量的提升网络定格，对业务人员，经销商进行准确定格，确保区域最大化服务和100%覆盖对终端管理指标的划分，使业务人员和经销商有明确的目标和方向业务人员掌控终端，分销商和经销商，市场牢牢控制在厂家手中渠道扁平化的密集营销方式使厂家到终端消费者的大大缩短，大大提高了产品的竞争力通过对各种关键指标的过程控制，实现最终销量和整体战略的实现关注数字，对每一个数据进行细致的市场分析关注竞品，对竞品进行精确打击打击方式多样化，个性化，关注终端关键人的需求，打击竞品的软肋；打击方式例如包量，定点清除，专卖，买赠等等进攻需要速度，防守需要规模；例如空白点开发，签署协议，通常在几天之内迅速完成，使竞品来不及反应资源聚焦，整合资源，对竞品的垄断店实行定点持续深入打击运用各种微观运营工具（表格），既可以看出销售人员的工作状况，又可以留下一手资料，使决策者和管理者提供依据；同时为市场部和管理部，提供可追溯的依据晨会制度和管理者对业务人员的每天的协同拜访，使管理者能及时发现工作中的问题，并及时纠偏，从而提高效率通过经销商管理体系，让经销商提供每日进销存，使办事处人员能即时了解经销商动态信息，从而更好地管控经销商。,选渠,开渠,护渠,渠道为王,寻找最佳产品通道,打通产品流通脉络,保证渠道恒久畅通,选择渠道模式选择经销商,青岛啤酒渠道开发详解,1. 选择经销商的4大原则,（1）相互认同原则这是选择经销商最基本的原则。厂家与经销商之间的相互认同是合作的前提，应选择认同本企业产品和理念的经销商（2）目标实现原则这是选择经销商最重要的原则。经销商应该在目标市场拥有分销通路和销售场所，能够让本企业产品迅速进入，使消费者可得、易得（3）产品销售原则这是选择经销商最核心的原则。经销商要具有较强的销售能力。（4）形象匹配原则这是选择经销商最普遍的原则。经销商的形象要和本企业形象一致,2. 选择优秀经销商的意义,对新市场而言，选择好的经销商是至关重要的。好的经销商有现成的网络，通过渠道推动，加快市场铺货。而弱势经销商不仅没有能力开拓，还要厂家保护，很多厂家就是因为没有找到合适的经销商，即使市场投入很大，也是功败垂成。“渠道是核心，和强者合作会成为强者，和弱者合作会成为弱者”，对渠道不要存有幻想，找经销商合作，找优秀的经销商合作，实实在在才能成功。,3. 选择经销商的步骤,第1步：获得潜在经销商名单,第2步：评估潜在经销商,第3步：与潜在经销商沟通谈判,第4步：经销商引进办理,竞品经销商：如果我们的品牌在当地的认知度较高，就很容易吸引竞品经销商；相反，如果认知度低，则比较难，但是一旦能够引进，将会对市场的启动带来很大的帮助。,非酒类快销品经销商：这类经销商的实力层次不齐，多数存在与零售渠道，但也有部分做餐饮渠道的，如饮料类的、果汁类的，可选择王老吉的经销商；,原有分销商或二批商： 我们原有的分销商或二批商也有部分实力比较好的，符合区域要求的，可在平时培养，需要时进行选择。,其他有实力的公司或个人：在寻找有网络基础、经营经验的经销商较为困难的情况下，也可以选择在当地市场上资金实力较强或人脉关系网络发达的非商贸型公司，通过指导这种公司转型，也可以起到很好的效果。,3. 选择经销商的步骤,第1步：获得潜在经销商名单,第2步：评估潜在经销商,第3步：与潜在经销商沟通谈判,第4步：经销商引进办理,从合法资格、实力、营销意识、市场能力、管理能力、合作意愿六个方面进行评估,3. 选择经销商的步骤,第1步：获得潜在经销商名单,第2步：评估潜在经销商,第3步：与潜在经销商沟通谈判,第4步：经销商引进办理,3. 选择经销商的步骤,第1步：获得潜在经销商名单,第2步：评估潜在经销商,第3步：与潜在经销商沟通谈判,第4步：经销商引进办理,3. 选择经销商的步骤,第1步：获得潜在经销商名单,第2步：评估潜在经销商,第3步：与潜在经销商沟通谈判,第4步：经销商引进办理,适用广泛，准确性较低；需要一定的沟通技巧，同时具有分析能力，可对不同层次的人员进行询问以辨别,对经销商表面性的了解，如对经销商库房、办公室、车辆等方面的了解,操作相对复杂，是一种规范准确的了解方式，比较适用于对经销商市场能力的了解,直接间接询问式,3. 选择经销商的步骤,第1步：获得潜在经销商名单,第2步：评估潜在经销商,第3步：与潜在经销商沟通谈判,第4步：经销商引进办理,评估经销商的方法,现场观察式,市场调研式,3. 选择经销商的步骤,第1步：获得潜在经销商名单,第2步：评估潜在经销商,第3步：与潜在经销商沟通谈判,第4步：经销商引进办理,经销商分析：心理分析、合作意愿分析、需求分析经销商开发准备：公司宣传资料、营销方案等（开发工具包）开发谈判技巧,3. 选择经销商的步骤,第1步：获得潜在经销商名单,第2步：评估潜在经销商,第3步：与潜在经销商沟通谈判,第4步：经销商引进办理,选渠,开渠,护渠,渠道为王,寻找最佳产品通道,打通产品流通脉络,保证渠道恒久畅通,选择渠道模式选择经销商,二批拓展,1. 认识二批,1.1二批分类,确定二批的终端服务分工：,协同管理,二批商,省级单位、大客户,共同协作,二批商,终端,1. 认识二批,2.1 二批建设阶段和目标,普通二批/分销商,重点二批,专营配送,配送中心,终端专业服务商,分销节点/传统批发,专营青岛啤酒终端专业服务商,专业配送平台,部分淘汰,产品营销商,专业产品营销,二批提升旅程：根据二批的实际情况，配合市场不同发展阶段的要求，不断培育、提升二批。,2. 二批发展,3. 二批管理,3.1、确定二批的合理库存，防止出现断货：(1)通过供应链平台了解和掌握二批进销存信息(2)实行二批商库存跟踪表(3)定期拜访二批商，掌握其安全库存和进货规律3.2、确定青岛啤酒是否及时配送：(1)制定和实行重点二批商送货跟踪表(2)电话抽查3.3、监控促销执行：(1)查看二批商库存/进货情况(2)促销通知单直接下达到终端客户(3)督察小组人员进行抽查,3.4、二批商之间的恶性价格竞争：(1)不向捣乱市场价格的二批商供货(2)扣除或者取消其享受的月度、季度、年度奖励(3)终止或者取消服务不合格的二批商3.5、重点二批商之间的跨区销售:(1)按照公司的冲货管理条例进行处罚(2)不向捣乱市场行为的合作商供货(3)扣除或者取消其享受的月度、季度、年度奖励(4)终止或者取消其重点二批商协议3.6、引导二批主营青岛:(1)帮助其增加青岛啤酒的业务量(2)提供月度、季度、年度奖励(3)评选优秀二批商和实行服务表现奖励计划(4)通过货款、资金和瓶箱等市场支持转移其经营方向,3. 二批管理,4. 二批激励,4.1 激励措施指导,选渠,开渠,护渠,渠道为王,寻找最佳产品通道,打通产品流通脉络,保证渠道恒久畅通,选择渠道模式选择经销商,二批拓展终端拓展（略）,选渠,开渠,护渠,渠道为王,寻找最佳产品通道,打通产品流通脉络,保证渠道恒久畅通,选择渠道模式选择经销商,二批拓展终端拓展（略）,经销商评估,青岛啤酒战略经销商的评级标准,1. 经销商年度评级,2. 经销商月度测评,2.1经销商月度测评目的,2.1 经销商月度测评工具,2. 经销商月度测评,2.1 经销商月度测评工具,2. 经销商月度测评,2.1 经销商月度测评工具,2. 经销商月度测评,每月2日,每月26-30日,每月1-2日,每月3-5日,每月6-7日,每月8日,2.3 经销商月度测评流程,2. 经销商月度测评,选渠,开渠,护渠,渠道为王,寻找最佳产品通道,打通产品流通脉络,保证渠道恒久畅通,选择渠道模式选择经销商,二批拓展终端拓展（略）,经销商评估经销商激励,1.1 年度奖励总体原则1.2 年度奖金设置及奖励情况1.3 年度奖项设置及评奖情况,1. 经销商年度奖励,原则上亏损的单位,不设经销商奖金，赢利的单位,可设经销商奖金 年初有预算的单位必须控制在预算范围内,不得超支； 年初无预算原则上不给予奖励,如需设奖,费用节余且满足奖金设置原则的奖励可在当年预算中列支； 经销商奖励费用由各单位承担； 各单位根据其年度经营状况及预算制定年度经销商奖励方案，报营销中心销售管理总部经销商发展部审核,报营销中心总裁审批； 海外奖不设奖金，只设奖项; 大客户培育奖列支营销中心经销商发展专项预算。,经销商年度奖励总体原则：,1.1 年度奖励总体原则1.2 年度奖金设置及奖励情况1.3 年度奖项设置及评奖情况,1. 经销商年度奖励,对公司无利润贡献的客户，不给予奖金；客户年度奖励计算公式：客户年度奖励金额产品实际销量单箱可提奖励金年底奖励考核调整数按照经销商利润贡献（主品牌销量）、销量增率及上年已获奖金，核定经销商奖金额度，原则上利润贡献销量增长奖金增长;奖项与奖金金额不挂钩，如评上奖的客户所属单位不符合奖励总体原则,则无奖金,只颁发奖牌；,年度奖金设置原则：,1.1 年度奖励总体原则1.2 年度奖金设置及奖励情况1.3 年度奖项设置及评奖情况,1. 经销商年度奖励,经销商奖项名称及获奖标准由营销中心销售管理总部经销商发展部统一制定；奖项设置（4类大项，18个小项）：战略合作奖：金牛奖、钻石奖、宝石奖、翡翠奖、明珠奖特别奖：荣誉经销商奖、海外超速成长奖、海外拓展奖、大客户培育奖单项奖：青岛啤酒纯生销售奖、青岛啤酒经典销售奖、青岛啤酒欢动销售奖、青岛啤酒小瓶酒销售奖、青岛啤酒罐装销售奖、第二品牌销售奖优秀奖：市场开拓奖,奖项设置：,注：1、奖项与奖金金额不挂钩； 2、战略合作奖、特别奖和优秀奖获奖经销商不重复； 3、获战略合作的经销商也可获单项奖。,08年奖项设置举例,奖项条件,2. 经销商增量支持,2.1 增量政策的目的2.2 如何制定增量政策2.3 增量政策的费用兑现2.4 增量政策的申请流程,“增量政策”是指以开源的方式创造市场资源，在大客户（战略经销商）完成公司全年预算销量、产品结构、利润目标的前提下，超预算目标部分，给予大客户（战略经销商）一定额度的市场费用投入支持，从而促进市场销售，推动公司高附加值产品超目标完成。,2.1.1定义,“增量”是指在当年签订的销量目标基础上所增加的销量，而不是指当年年度销量目标比上年年度实际增加的销量。,由于增量政策，是在客户完成预算销量目标、利润目标的前提下，从增量部分所创造的利润中，提出部分增量利润给予客户作为支持。因此，增量政策有如下优点和效应：1、做大了公司的销量、利润蛋糕。实施增量政策，可推动客户超预算完成销量和利润目标，进一步增加公司的销量和利润。2、创造了额外的市场资源投入。通过增量政策，使有能力的客户，创造并获得了超出原单箱预算的市场投入，进一步推动客户的市场拓展和发展。3、推动市场占有率提升。由于增量政策使客户获得了额外的市场投入，有助于推动市场拓展，进一步提升市场占有率。4、摊薄工厂固定成本。实施增量政策，可较好地推动客户销量和市场占有率的提升，有助于摊薄工厂的固定成本。5、从以上可以看出，增量政策是一种可以创造多方共赢（工厂、销售公司、经销商）的市场策略。,2.1.2优点和效应,2. 经销商增量支持,2.1 增量政策的目的2.2 如何制定增量政策2.3 增量政策的费用兑现2.4 增量政策的申请流程,1、客户增量的品种必须是盈利品种；2、客户完成当年度预算目标销量、利润目标；3、客户完成当年度签订的主品牌系列的销量、利润目标；4、客户在当年度内无跨区冲货销售行为。5、客户必须为战略性客户或区域大客户。,2.2.1申请条件,1、以年度预算目标为单位；2、增量支持产品必须是公司盈利产品；3、给予增量费用支持，必须在该产品增量部分的利润贡献之内；4、追加费用必须兼顾区域之间净价平衡，避免价格差过大导致跨区冲货。5、支持额度：系列产品支持额度，控制在以财务部测算出的客户增量利润总额度的70%以内（备注：不含工厂利润及工厂增量摊薄贡献）。,2.2.2支持原则,2.2.3 如何制定赠量目标,首先明确客户上年的实际销量及当年原规划的基础销量为前提，在制定客户当年的增量目标时，其增量部分（不是原规划的基础销量）必须大于省区同年的增长率。,边际利润=,2.2.4 财务核算,开单价-,结算价-,单箱费用-,单箱运费-,单箱管理费用-,单箱税金,2.2.4 财务核算,增量部分最大追加单箱费用=,边际利润X70%,实际增量部分可用费用=,增量的产品销量X,增量部分最大追加单箱费用,2. 经销商增量支持,2.1 增量政策的目的2.2 如何制定增量政策2.3 增量政策的费用兑现2.4 增量政策的申请流程,2.3.1兑现方式,兑现条件：客户每季度必须达成各品种增量的目标销量，如其中有个别品种未达成目标销量，不予兑现。如第一季度未达成，第二季度达成两季度增量的目标销量，也可以给予兑现第一季的增量费用，依此类推。,增量费用的兑现时间：每季度的次月开始兑现。,增量费用的兑现方式：以事后折方式兑现，不允许当单折方式兑现费用。,2. 经销商增量支持,2.1 增量政策的目的2.2 如何制定增量政策2.3 增量政策的费用兑现2.4 增量政策的申请流程,选渠,开渠,护渠,渠道为王,寻找最佳产品通道,打通产品流通脉络,保证渠道恒久畅通,选择渠道模式选择经销商,二批拓展终端拓展（略）,经销商评估经销商激励大客户微观运营模式发展,客户被动增长,独家型模式,混合型模式,密集型模式,大客户微观运营模式,多客户,网络整合,合适优质客户,公司团队,组织嫁接,公司客户经理客户团队,批发部,管理输入,专业营销公司,客户代垫公司投入,资源配置,按比例下放客户主动投入,规划激励,客户增长可控,1. 大客户微观运营模式发展路径,发展路径,特征,特征,2.1 网络整合2.2 向客户嫁接组织2.3 给客户输入管理2.4 给客户配置资源2.5 持续提升客户业绩,2. 大客户微观运营模式发展方法,2.1.1 客户整合指导原则,整合销量和利润贡献低的客户,整合实力和能力不能支撑市场长期可持续发展的客户,整合思想和发展理念与公司不符的客户,2.1.2 客户整合的方向,直接淘汰或转分销,第一阶段推进：山东、辽宁、北京、四川,第二阶段推进：龙西、甘肃,第三阶段推进：重庆、湖北、山西、河北、河南,其他地区,2.1.2 客户整合推进计划,中心跟进的区域客户整合推进计划,其他区域自行拟定客户整合推进计划,2.1 网络整合2.2 向客户嫁接组织2.3 给客户输入管理2.4 给客户配置资源2.5 持续提升客户业绩,2. 大客户微观运营模式发展方法,2.2.1 组织转移原则,基于客户的组织管理能力，策略性进行回传 转移基础业代 主管和经理先帮客户管理业代，待客户的主管和经理能接盘后，公司再抽调到外区域去开拓和管理市场平稳过渡，不产生纠纷、不影响市场和业绩 不降薪、客户依法用工、延续性、统一绩效测评和薪资福利为公司节约人工成本 以单箱费用的形式下放给经销商 人力成本和费用节余 将节余的人工成本，用于中心和省级单位统筹的市场费用,2.2.2 组织转移的操作步骤,步骤一：调研掌握公司和客户人力组织情况1.1 调研组织架构、分工、薪酬、考核等信息步骤二：建立客户的组织管理能力2.1 客户建立固定办公地点2.2 客户组建职能部门和业务团队2.3 客户建立基本的管理规定和流程步骤三：嫁接前沟通3.1 由省级单位销售部负责与客户沟通确定嫁接原则，及补贴办法标准；3.2 完毕后由城市大区逐一与嫁接人员进行沟通步骤四：组织嫁接执行4.1 召开全体员工沟通会，宣布方案；4.2 解除嫁接人员青啤劳动合同；与客户签订新劳动合同；4.3 转移嫁接人员社保、新增员工社保手续；4.4 对新团队重新进行分工配置4.5 执行客户补贴计划步骤五：跟进并修正嫁接方案5.1 跟进并反馈嫁接人员团队融合情况,2.1 网络整合2.2 向客户嫁接组织2.3 给客户输入管理2.4 给客户配置资源2.5 持续提升客户业绩,2. 大客户微观运营模式发展方法,2.3.1 输入内容,2.3.2 输入操作,调研客户管理现状,与客户沟通确定输入内容,制定客户管理体系,2.3.3 开展经销商培训、组织经销商进行最佳实践交流,2.1 网络整合2.2 向客户嫁接组织2.3 给客户输入管理2.4 给客户配置资源2.5 持续提升客户业绩,2. 大客户微观运营模式发展方法,2.4.1 费用下放的原则根据客户能力确定是否下放及下放的比例下放产品单箱费用标准要考虑区域平衡性和同级客户平衡性单箱费用中主要下放的销售运行费用,2.4.2 费用下放的标准和比例销售部和财务部共同研究后确定,2.1 整合小客户2.2 向客户嫁接组织2.3 给客户输入管理2.4 给客户配置资源2.5 持续提升客户业绩,2. 大客户微观运营模式发展方法,2.5.1 与重点客户逐一确定销量目标及实现目标的策略、行动和资源投入 工具重点经销商营销规划表,2.5.2 省级单位执行重点客户业绩跟踪、指导和回顾机制 工具重点经销商市场推进回顾报告,选渠,开渠,护渠,渠道为王,寻找最佳产品通道,打通产品流通脉络,保证渠道恒久畅通,选择渠道模式选择经销商,二批拓展终端拓展（略）,经销商评估经销商激励大客户微观运营模式发展经销商培训（略）经销商服务（略）经销商年会（略）,一、经销商发展战略和使命二、经销商发展总体原则三、渠道建设四、经销商发展指标体系,目 录,业绩指标：战略经销商、重点经销商的销量占比、计划完成率、增长率经销商销量结构经销商利润贡献经销商质量,运营指标：渠道模式优化经销商开发经销商培育,1.战略经销商、重点经销商的销量占比、计划完成率、增长率,2.经销商销量结构,3