跨国公司管理教学ppt课件 第7章 跨国经营组织管理.ppt

第7章跨国经营组织管理,跨国公司组织设计;比较组织设计;国际战略联盟管理设计,一、组织设计的性质,组织设计代表组织为取得其战略目标而如何从结构上设计下属单位和协调与控制机制。组织的选择多种，每一种组织设计都有其成本和收益。灵活性，效率两个基本问题：如何在下属单位之间分解工作；如何协调与控制所设立的这些单位。组织设计的选择在很大程度上取决于战略、资源。世界上不存在最好的组织设计。,跨国公司的组织设计,基本组织结构,组织通常基于职能、地区、产品或将它们的组合将工作分解为部门或分部，各有优劣势。公司是基于对其实施所选定战略所需要的最佳结构的信念，采取其中的一种或几种形式的组合。1、基本职能结构2、基本的产品与地区结构几乎没有几家公司采用纯粹单一的组织形式。每个组织都面临着对效率、产品和顾客需要的特有的权衡，它们会按照它们相信最能实施其战略的混合方式来设计其组织混合结构。,二、服务于跨国公司的组织结构,1、出口部：当出口占公司销售的很大比重并且公司希望对其出后经营实施更大的控制时，管理人员经常建立独立的出口部。随着公司的发展超越出口与许可方式的起步阶段，便需要更高级的组织结构来实施更复杂的多国战略。,总部,财务,营销,生产,海外销售力量,出口部,研发,更复杂的多国公司组织结构支持包括在国外直接投资，这意味着在国外设立母公司的下属单位子公司。对于遵循多国战略的公司，海外子公司经常是母公司的微缩，即微缩子公司。与之相对的是跨国子公司。跨国公司基于某些因素来为其子公司选择职能组合：战略，子公司的能力和资源，在他国的政治经济风险,2、国际分部,随着公司扩大销售力量的规模和在其他国家开展生产经营，出口部通常成长成为国际分部。规模大，责任大，监督国外子公司随着公司跨国经营规模扩大，这种形式变得不再有效。,总部,国际分部所有产品,国内分部产品D,国内分部产品C,国内分部产品B,国内分部产品A,具有国家或地区专长的人员,国外子公司欧洲,国外子公司日本,国外子公司亚洲销售部,3、世界地区结构和世界产品结构,世界地区结构中，地区或国家成为跨国公司以地区划分的分部。适合实施多国战略的公司。强调产品或服务的差异化。但是，即使对于采取多国战略的公司，国家级分部也只有当市场规模或重要性足以支持独立组织时才存在。对于小国应按相似性进行组合。,苹果公司世界地区结构,全球总部,欧洲公司,美国苹果公司,苹果产品,太平洋公司,销售，服务，营销,法国,西欧,北欧,南欧,远东,拉美,日本,澳大利亚,加拿大,世界产品结构,总经理,营销部,产品分部C,产品分部B,财务部,产品分部A,人力资源部,生产部,产品分部E,产品分部D,亚洲,大洋州,欧洲,南美,北美,法国,德国,意大利,英国,俄罗斯,总公司部门,经营部门,世界产品结构的基本单位是产品分部，每个产品分部承担在世界范围内生产和销售其产品或服务的责任。支持以世界产品生产和销售为核心的战略（国际战略），公司试图通过销售世界产品而将上游活动设在母国来获取规模经济。牺牲地方调整优势换取产品开发与制造的规模经济。,4、混合结构,世界产品结构和世界地区结构对于实施跨国公司战略都具有优势和劣势，产品结构最适合支持强调全球产品与合理化的战略；地区结构最适合支持强调当地适应性调整的战略。但是，绝大多数公司采取的战略既包括对当地调整的考虑，又包括对全球化的经济与产品发展利益的考虑，结果几乎所有的跨国公司都拥有混合结构。,宝洁公司混合结构,首席执行官,美国宝洁公司,宝洁国际分部,保健,拉美、加拿大,亚太地区,威克斯,欧洲技术中心,工业化工,洗涤剂,食品服务，旅游,美容,饮料食品,纸张,5、世界矩阵结构,为平衡地区结构和产品结构的利益和协调混合的产品与地区性下属单位。为公司同时实施地方性战略和全球战略提供了理想的组织结构。地区分部注重国别反应能力，产品分部注重全球效率。只有当对地区调整方面的环境需要与同规模经济相关的产品标准化方面的需要趋于相等时，矩阵结构才能很好的发挥作用。,世界总部,欧洲分部,国家级经理台湾,亚洲分部,美国分部,国家级经理法国,国家级经理意大利,国家级经理波兰,产品分部C,产品分部B,产品分部A,地区经理东北部,国家级经理日本,地区经理西部,地区经理南部,国家级经理中国,荷兰,德国,美国,日本,法国,英国,西班牙,比利时,希腊,澳大利亚,马来西亚,菲律宾,新西兰,奥地利,尼日利亚,玻利维亚,泰国,土耳其,伊拉克,黎巴嫩,巴西,智利,厄瓜多尔,秘鲁,哥伦比亚,墨西哥,北欧,瑞士,乌拉圭,印度,以色列,萨尔瓦多,埃及,爱尔兰,加拿大,卢森堡,6、跨国网络结构（飞利浦公司）,6、飞利浦公司的跨国网络结构,管理委员会,照明,工业和电子音响,信息系统,通讯系统,家电和个人保健,消费电器,医疗系统,“关键国家”当地生产和销售世界生产,“当地商业国“销售,“大国”当地销售有些当地生产有些世界生产,美国英国荷兰法国日本,奥地利，比利时，巴西，加拿大，墨西哥，西班牙，瑞士,产品,产品,产品,尼日利亚，突尼斯，秘鲁,A.班邦,卡尔松,索姆,斯万霍姆,贝林斯基,林达尔,巴尼维克(CEO),加瑟副CEO,舒尔梅约,总公司员工,总公司员工,电站,交通,铁路车辆,环保,输电,燃气轮机电站,铁路养护,大众交通工具,拉美非洲东南亚东北亚,地区,业务领域,业务分部,总公司员工,集团执行管理层,工业,配电,冶金,电缆电容,超级充电器,瑞士,瑞典芬兰丹麦冰岛西班牙葡萄牙,蒸汽电站,核电站,变压器,继电器,FLAKT集团,环境服务,意大利,资源回收,低压电器,低压系统,安装,挪威英国爱尔兰法国,自动化,美国加拿大,海上油气,ABB公司的松散矩阵组织：,鲁斯地区分部电力传送（瑞士所有电力传送业务）,林达尔业务分部电力传送（全球所有电力传送业务）,斯迈荷姆瑞典，韦斯特落斯（瑞典所有ABB公司）,萨姆瑞士，巴登（瑞士所有ABB公司）,纳维格地区分部电力传送（瑞典所有电力传送业务）,拉森ABB高压开关瑞典（全球所有高压开关业务）,乔-达ABB高压技术公司瑞士，苏黎士,5个业务单位经理,其他高压开关公司及单位,瑞典其他业务分部,其他电力传送公司,其他电力传送公司,瑞士其他业务分部,执行管理层,地区管理委员会,公司管理层,小结：跨国公司战略选择与组织结构选择的演进,对当地战略的调整,对全球战略的强调,世界产品结构,世界地区结构,跨国网络结构,世界矩阵结构,出口部或国际分部,历史发展的一般道路,跨国公司组织设计的基本原则,平衡全球化与本地化原则合理化与灵活性原则扁平化原则文化适应原则,三、组织的整合协调体系,公司战略不同，对于协调的需求也不同。多国公司对协调的需求最低，其次是国际公司，全球公司。对协调要求最高的是跨国战略的公司。协调中的障碍：各子单位的经理有不同的行动方向，部分是因为他们的任务不一样；目标上有差异。,整合机制：正式的和非正式的,正式的整合机制：直接联系，联络员，团队，矩阵结构非正式的整合机制：管理网络，组织文化,四、组织的整合控制系统,跨国公司使用四种控制系统： 个人控制 官僚控制 产出控制 文化控制,战略、结构和控制系统,联合利华的组织变革,90年代以前，联合利华对其洗涤产品放手经营，每一个主要国家市场都设有子部门，并全面自治。到九十年代，开始改变其洗涤剂的经营方法，从一家宽松的邦联体转变为奉行全球战略的企业。成本，变化。80年代其主要竞争对手宝洁不断通过新产品占领市场。联合利华要说服17个欧洲分部生产新产品需要花4-5年时间。此外，由于在每个国家的分支机构中都要重复添置生产设备，成本高，价格无竞争力。,为改变这种状况，联合利华建立产品部门来协调各地区的经营。17个欧洲子公司直接向欧洲利华汇报；将欧洲市场上洗涤剂生产集中在主要地区，生产肥皂的欧洲厂家由10家削减为2家，包装和大小实行一体化，以降低成本，并为整个欧洲统一做广告铺平道路。估计节约4亿美圆。加快新产品开发速度并在整个欧洲同时上市。,一、不同社会组织异同的理论说明,组织相似 1、趋同假说： 2、无文化假说,比较组织设计,世界范围内成功设计的知识,经理们不顾国别，仿效成功设计,所有国家相似的组织设计,来自于有限选择范围的相似组织设计选择,限制了成功业绩的设计选择范围,环境随机性：规模技术战略,趋同假说：,顾客需要的日益相似提高工业化与经济发展水平全球竞争与全球贸易国际战略联盟和国际商务,无文化假说与环境随机性,无论国家文化如何，管理人员在组织设计方面的选择在很大程度上取决于组织环境。这种假说确定，组织环境制约管理的设计选择。也就是说，要具备有效的组织，那么组织设计必须与组织规模、技术和战略相适应。,不同的组织：国家文化和社会制度的影响,同一社会中的组织之间具有相似的设计，但来自不同社会的组织之间具有不同的设计，导致这种现象的两个基本且相关的原因:文化和制度（统称国家环境）。国家文化影响偏好的组织方式来自制度环境的压力不仅影响战略选择，而且也影响组织设计。,社会制度造成了同化压力,在国家范围内战略内容的相似性,展示出组织设计的成功和合法方式,民族与企业文化,决定了组织设计的文化可接受方式,组织设计的国别差异,国家环境,不同的组织：国家环境对不同国家组织设计的影响,社会制度的影响：特别是法律与政治体系鼓励每个社会的管理人员去设立与其独特的制度要求相匹配的结构。国家和企业文化的影响：集中决策的程度和对明文规则与规定的偏好；潜意识作用于组织设计，有目的地适应管理人员与雇员的当地文化期望。,组织相似与差异：简要的考察,全球贸易与投资在增强所有国家管理人员之间的接触，导致组织设计上更多的趋同。但国家环境之间的差异阻碍了无条件地借用管理管理。尽管规模对组织结构的影响可能导致设计上的趋同，但是，一个组织的规模本身也受国家环境的影响。社会、历史、金融和文化有助于确定不同国家对不同规模组织的偏好。无论在哪个国家，相似的技术都会导致相似的结构，但是，并不是所有的国家都使用相同的技术。国家环境影响战略，战略选择影响组织设计的选择。因此，如果给定所倾向的战略选择范围，组织就可能需要相似的设计来支持这些战略。总之 ，在组织设计上存在着趋同与分化两种压力。在组织设计相似方面的趋同可能在一些跨国公司中达到最高水平，这些公司拥有跨国竞争战略、全球产品和区位并雇佣任何国家的雇员。,文化影响组织设计的更详尽的考察,霍夫斯泰德模型：霍夫斯泰德主张，对于理解人们如何解决组织设计的基本问题差异化和一体化问题，权力化程度和不确定性规避的文化准则是最重要的。不确定性规避：一种文化中的成员对不确定性或不了解的情景感觉到的威胁程度。权力化程度(权力距离)：在社会或组织中缺乏权力的成员对不公平的权力分配所接受的程度。在强调公平与平等的社会中，其社会与组织成员之间的权力距离就小，而在强调等级的社会中，其社会与组织成员之间的权力距离就大。,文化内涵：低权力化程度和低不确定性规避偏好设计：低规范化代表国家：英国,文化内涵：高权力化程度和低不确定性规避偏好设计：家族官僚代表国家：中国,文化内涵：低权力化程度和高不确定性规避偏好设计：专业官僚代表国家：德国,文化内涵：高权力化程度和高不确定性规避偏好设计：完全官僚代表国家：法国,低权力化程度,高权力化程度,低不确定性规避,高不确定性规避,国家文化与偏好的组织设计,1、低规范化,适合于人们能够容忍组织作用含糊并不太需要规范化的准则与规定这样的文化。典型的低规范化包括以下特征： 1、垂直与水平差异化：层次少和控制跨度大，导致扁平的组织层级结构 2、控制机制：倾向的控制机制是相互调整，对含糊状态的容忍造成低水平的规范化和标准化。管理人员依据环境要求进行组织程序调整，他们依靠组织文化来保证承诺和可靠性 3、决策：决策是参与性和咨询性的，管理人员将下属纳入决策程序之中或至少在决策前征求下属意见。,霍夫斯泰德认为，英国是倾向将低规范化作为组织设计的国家文化的典型。其他大多数盎格鲁国家也都属于这个群体。尽管英国具有高度发达的社会阶层体系和规范的人际关系，但其组织却不受其规则的影响，规范化水平低。英国倾向的“无章法的”组织决策和确立常识性的解决问题的方法。在许多方面，这是与英国的习惯法传统相平行的。,2、专业官僚,这种组织的理想状态是如同一架运转良好的机器一般，只有发生例外情况时，管理层才会施加影响。典型的专业官僚包括： 1、垂直与水平差异化：这类组织具有适中的垂直与水平的差异化，在某些情况下，组织层级结构可能是扁平的，下属单位的行动在相当大程度上独立于总部。 2、控制机制：倾向的控制机制是技能的标准化，从管理人员准确掌握人们能够胜任的工作这种意义上讲，标准化的技能意味着人们具有在很大程度上可以预期的行为。 3、决策：尽管工人的技能具有可预期性，但是，专业官僚通常是分散决策，最高层进行决策有助于降低组织内所发生事件的不确定性。,霍夫斯泰德认为，德国是最有可能产生专业官僚的国家。强调秩序和隔离。隔离主导着德国人生活的很多方面。基于技术能力来建立权力的层极结构， 高层管理人员通常具有博士学位。倾向于采用标准化和规范化的准则与程序进行控制，而不是通过集中决策的人事控制。只要存在组织问题，德国人总是假定问题出在错误的程序上。相反，英国总是假定组织问题出在人际关系上。,3、完全官僚,发生在权力化程度和不确定性规避高的国家，是这里所讨论的最规范的组织类型，准则、程序和层级关系主导该类组织。规范的组织职能和联系有助于支持管理人员的权威并降低不确定性。典型的完全官僚的特征： 1、垂直与水平差异化：庞大的层级结构和狭窄的控制范围保证管理人员充分了解下属的所有重大活动。 2、控制机制：工作程序的标准化和高度规范化的准则与规定带来可预见性并可以完全实施控制。 3、决策：决策高度集中,法国被视为完全官僚的国家，组织僵化死板，层级明显，遵循与古罗马军队相类似的模式。上司极少与下属共享有关组织运营问题的信息，决策高度集中，期望管理人员实施并应该实施广泛的控制。领导通常是规范的、非人格的和权威的。与德国的组织类似，准则、规定和程序在法国组织内大量存在，但其应用方式不同。德国利用标准化和规范化的方式处理组织职能的细节问题，而法国人无论在什么情况下都看重处事方式或做事的某种方法的尽善尽美。德国人将依照时间表、遵守承诺和总体有序地处理问题；而高度个人主义的法国则比较关心遵循适当礼仪的最终目标。,4、家族官僚,发生在权力化程度高和不确定性规避低的国家。它与一个以族长或父亲身份主导的延伸家庭最相近。特征：1、组织小，职位的专业化程度低，组织层级平而宽 2、倾向的控制机制是通过人员监督的直接控制，也就是领导直接面对下属，而不是通过中层管理人员。 3、决策高度集中，但是，某些社会的集体准则可能要求在领导决策之前需要征求关键的高级家庭成员的意见。,五伦：五种基本的人际关系与义务,父亲,兄长,师傅,朋友,丈夫,妻子,朋友,徒弟,兄弟,儿子,尊重与服从,保护和体谅,追随和榜样,照顾,忠诚,礼遇,信赖,信赖,服从,承担义务、职责,5、一个特例：日本的统一官僚,日本社会的权力化程度与不确定性规避的准则表明，日本组织倾向于完全官僚。但是，由于日本组织中的群体导向这一特有的风格，使得有些专家相信，日本已经建立了一种被称作统一官僚的特殊类型的组织。,统一官僚的组织设计特征：,垂直差异化：很少专业分工，而是由整个课承担具体的职能。一个课内的人从事由其课长决定的很一般性的工作。具有庞大的层级结构，控制范围很少超过5人。水平差异化：更偏好职能结构，而不是产品结构控制机制：倾向于文化控制，而非官僚控制机制。决策：日本公司的决策既不集中，也不分散。公司广泛的战略导向通常遵循着由高层管理或创建者的哲学所确定的总体框架，到中层决策变得分散。同时还包括广泛参与和强大的统一压力。在一项决定进入被称做禀议体系的正式决策体系之前，要进行大量非正式的讨论。,禀议决策过程,战略运作想法（大多数来自中层管理人员）,1、非正式建议,2、进行讨论,4、形成正式建议,5、传阅禀议书并且加盖同意印章,3、达成一致,与主管人员讨论检验建议；与有关人员讨论检验建议；得到更多信息,6、最高管理层同意,社会制度对组织设计的影响,日本的财阀集团：二战前家族公司；战后新财阀； 原因：资源短缺-汇聚资源和资本； 进出口贸易主导着经济和政府产 业政策，贸易公司主导财阀集团， 协调竞争； 国际贸易与产业部（MITI）利用市场份 额作为审批扩大生产能力的评判标准，一旦一个财阀集团进入一个领域，它就会与其他财阀集团进行激烈竞争来争取主导地位，并因进入国际竞争而从政府获取支持。,韩国的财阀集团：类似传统的日本财阀（紧密联系的组织），可以得到政府融资具有广泛的家族控制，有更多的家族成员并身居要职。领导有绝对统治权；与政府的密切联系是其生存的前提。政府的强制性组织同构在更大程度上主导着韩国财阀的创立与成长。政府控制银行贷款近年为降低资本风险，政府制定政策增大海外投资成本，限制财阀国际化步伐。,意大利Modena地区的现代外包组织：依赖小型家庭所有公司纺、剪、缝、印染和包装针织服装，每家企业典型地只专业化于生产的一个阶段，其中绝大多数企业的雇员都少于9人，并且在家里或邻近的车间经营。尽管许多经济学家认为外包体系是陈旧的和低效率的，但是它在一种辅助的制度框架中持续繁荣。其占该地区针织生产公司总数的67%。政治法律制度通过使其成为一种特殊类型的法律实体来支持小型手工业企业的发展。手工业公司的法定规模最高限是包括家庭成员在内的22名雇员，公司可以获取不超过10万美圆的国家贷款，还可以不受一些严格的劳工法和社会保障法的制约。源于17世纪的草帽编织传统。适应了意大利分割的零售分销体系。,管理传统对组织结构的影响,公司的组织是在当前的外在任务要求和过去的内在管理偏好的共同作用下形成的。每个公司都受其过去的成长道路（组织历史、价值观以及管理实践）的影响。这种管理传统既是公司最大的财富，公司主要竞争能力的基本来源，同时也是一种很大的负债。,1、典型的欧洲公司分散联合体,主要国际扩张期在20世纪20年代到30年代关税提高，歧视性立法当地设厂交通、信息阻碍地方公司独立性强强调人际关系多采用多国战略,2、典型的美国公司协调联合体,大多美国公司在20世纪50-60年代经历了它们最快的国际扩张主要优势是先进的管理技术和管理过程分权，复杂的管理体系，专家整体控制母公司保留对子公司的控制。更多采用国际化战略,3、典型的日本公司集中管理,国际扩张主要在20世纪70年代环境变化飞快以高效、规模密集的工厂为优势，其竞争战略强调成本优势和质量保证，并对产品开发、采购和制造实行严格的集中控制。出口战略（全球战略）适合强调团体行为和重视人际关系的民族文化出口战略而不是欧洲公司采用的分散国外投资，因为其终身雇佣体制下，必须保持组织活力和自我更新的动力。,小结：,导致不同国家组织相似与差异的力量组织相似：相同技术，产品，顾客组织相异：社会制度，文化，管理传统霍夫斯泰德模型：低规范化，专业官僚，完全官僚，家族官僚；统一官僚（日本）日本财阀集团，韩国财阀，意大利针织生产的外包体系跨国管理人员将与来自不同国家的许多组织相合作与竞争，因此，理解来自其他社会组织的内在机制，将在两个方面受益：理解对手的组织，更好的国际合作。,国际战略联盟的管理与设计,国际战略联盟：来自不同国家的两个或两个以上的公司参与商务活动的合作性协定。战略联盟的两种形式：股权国际合资企业和国际合作联盟竞争对手之间的联盟方兴未艾80、90年代战略联盟的数量急剧增加,战略联盟的优点,进入外国市场分担成本与风险技能与资产互补建立有益的行业技术标准,战略联盟的缺点,竞争对手获得技术和市场联盟内在的不稳定性,建立战略联盟的步骤,决定何处连接价值链,选择潜在伙伴,伙伴可以接受吗?,评价业绩,开始结束,建立组织,协议谈判,建立信任和承诺,选择联盟类型,结束联盟或检查并改正执行情况,达到战略目标了吗?,继续或更多介入,否,是,否,是,1、何处连接价值链,研究与开发,服务修理,投入后勤原材料供应与采购,研究与开发,产出后勤交货,投入后勤原材料供应与采购,运营生产、装配与设施运营,营销与销售促销与渠道联系,运营生产、装配与设施运营,营销与销售促销与渠道联系,产出后勤交货,服务修理,A公司,B公司,R&D,供应/生产,运营,生产/营销,营销,交货,2、选择合作伙伴,战略目标相似或互补技能上的互补管理风格相近均衡的相互依赖注意规模问题：警惕“象-蚁”复合体注意经营政策上的差异评估与伙伴可能出现的跨文化沟通方面的困难,3、选择联盟类型,非正式联盟正式联盟国际合资企业,4、协商协议,战略联盟谈判中的重要问题,5、建立组织：战略联盟的组织设计,管理结构：规范合作伙伴之间在控制责任上的分工。,主导母公司：通常是主要股权所有者，控制着战略决策和经营决策分享管理：双方人员分享各职位分开控制：分享战略决策，独立职能决策独立管理：类似独立公司。成熟的合资企业轮流管理：关键职位合作伙伴轮流担当,6、其他要考虑的问题,战略联盟的人力资源管理承诺和信任战略联盟的绩效评估,小结,国际战略联盟作为一种重要的参与战略，在国际商务中的使用不断增加建立战略联盟的步骤选择适当的控制结构信任与承诺是联盟成功的基石，其重要性仅次于选择正确的合作伙伴战略联盟的目标是多种多样的战略联盟具有内在不稳定性,