经理人管理技巧 目标与绩效管理ppt课件.ppt

,目标管理与绩效考核,甲上咨询管理顾问（昆山）有限公司顾问师：周笑寒/winnerE-mail: winnera-,2006-3-11,1,自我简介,姓名：周笑寒经历：1、在全球第三大电脑散热系统之台资集团任职九 年；先后任职品保课长（四年）、生产课长（四年）及制造部经理（一年）；参与多年集团的目标与绩效管理活动；2、在“甲上咨询顾问管理公司”，不仅参与多家大型 台资企业之“品质改善、绩效提升”之辅导，更以多年之实际“品质管制、生产管理”等心得向各企业内训干部作辅导交流；对“QCC、SPC、SIX SIGMA、FMEA、JIT、目标与绩效管理”等各种管理手法深有理会！,2006-3-11,2,请各位思考： 您在您的企业管理实践中，让您感到最困惑最头痛的企业管理问题是什么？为什么？,2006-3-11,3,一、企业面临的问题,第一章问题提出,2006-3-11,4,1-1、企业存在和发展所面临的问题及一般决策人思考的顺序,2006-3-11,5,1-2、企业存在和发展所面临的问题的内在关系分析,2006-3-11,6,二、企业管理面临的问题,2006-3-11,7,2-1、核心问题,如何让员工明确企业发展目标，并协调统一员工的意志行为，以共同努力实现企业发展目标？,2006-3-11,8,2-2、激励问题,如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标，使之自主自觉地为实现企业组织或管理者的目标而全身心地努力工作？,2006-3-11,9,2-3、绩效考核问题三大问题,如何实现绩效考核标准量化？如何实现多项职责的综合平衡？如何实现不同岗位绩效水平的横向比较？,2006-3-11,10,2-4、企业创新问题,如何激发员工的技术创新和管理创新的热忱，并推动企业获得市场竞争优势？,2006-3-11,11,2-5、团队建设问题,如何才能使个人英雄主义和集体主义精神实现有机的统一，以实现1+12的团队整体业绩水平的提升？,2006-3-11,12,2-6、学习型组织建设问题,如何让企业组织作为一个有机整体，能及时有效地对周围环境的大小变化作出迅速反应，以抓住更多的市场机遇，躲避市场危机，实现企业自身的稳定发展？,2006-3-11,13,2-7、授权问题,如何进行充分有效的授权，保证责权利平衡，以最大限度地发挥内部员工的积极性和创造性，并变这种积极性和创造性为企业现实的发展？,2006-3-11,14,2-8、沟通问题,如何及时有效地把握员工的意志想法，并实现对企业、员工意志利益的双重认同，以实现共赢基础上的共同发展？,2006-3-11,15,2-9、管理规范问题,如何建立一套系统完整、内容协调的企业管理制度，以协调统一企业上下左右的意志行为，使之像一个统一的有机体一样行动？,2006-3-11,16,2-11、人际关系融合问题,如何消除企业上至董事长，下至最底层的普通员工彼此相互之间的矛盾，使之休戚相关，荣辱以共，以消除组织内耗？,2006-3-11,17,第二章目标管理MBO（解决企业管理问题的“利器”）,2006-3-11,18,MBO,Management By Objectives,Peter F. Drucker彼得.德魯克,2006-3-11,19,目标的重要性,1、哈佛的调查2、目标的作用,第一讲为何要进行“目标管理”？,2006-3-11,20,哈佛的调查,哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：,2006-3-11,21,结果：,3%,10%,60%,27%,有清晰且长期 的目标,有清晰但短期 的目标,有较模糊目标,无目标,2006-3-11,22,3%,10%,60%,27%,二十五年后：,25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英,大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等,几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩,几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界,2006-3-11,23,案例分析:,1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。这名妇女叫费罗伦丝.查德威克。 这一次如果成功了，她就是第一个游过这个卡塔林纳海峡的妇女，在此之前，她是从英法两边海岸游过英吉利海峡的第一个妇女。 那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。而她继续在游。在以往这类渡海游泳中她的最大问题不是疲劳，而是刺骨的水温。 15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到。,2006-3-11,24,案例分析（续）:,几十分钟之后-从她出发算起15个小时了零55分钟之后，人们把她拉上船。又过了几个钟头，她渐渐觉得暖和多了，这时却开始感到失败的打击，她不假思索地对记者说：说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。 人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。 两个月之后，她成功地游过同一个海峡。她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个钟头。 查德威克虽然是个游泳好手，但也需要看见目标，才能鼓足干劲完成她有能力完成的任务。,2006-3-11,25,目标的作用,给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力,2006-3-11,26,订目标的功能1. 目标能促进向前推进的管理2. 目标能带来达成干劲、导向重点、 集中精力的效果3. 目标使解决问题成为可能4. 目标能培养能干的人5. 目标能把人与人之关系，以连带 感连结,2006-3-11,27,19世纪美国哲学家、诗人爱默生说：“一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路！”,2006-3-11,28,为什么要达到这个目标,目的与目标的区别目标：将来完成事情的标准，既做什么、做多少、做到什么程度目的：为什么要做，代表一种追求的意义，是精神价值的追求行为研究结论表明，人不会持续不断地做自己都不知道为什么要做的事情,2006-3-11,29,目标：期望达成的重要成果项目量度：衡量成果的指标 包括数量、品质、时间、成本等达成基准：用以评价目标的达成尺度NOTE:有时一个目标需将近四项指标均予列明, 而有时只能列出其二、三项甚或只能列出一项,重要术语,重要术语解释,2006-3-11,30,如何设置目标,目标的选取明确设立目标的目的目标的要求设立目标的误区,2006-3-11,31,好的目標管理,1.把從業人員當獨立的人來尊重。2.讓他清楚了解自己工作成果。3.給他權力任他工作。4.根據業績決定待遇。5.公開評價公開競爭。,2006-3-11,32,好目标应具备的条件,1. 问题导向型2. 具体化 做何事、从何项做起、做多少(量化)如何做、 何时做好, 与何人做3. 多元化 目标单位 : 个人目标、小组目标、单位目标 目标领域: 业务目标、培植部属目标、自我启发目标 目标分类: 维持目标、改善目标、革新目标4. 系统化各级目标(上司的目标、自己的目标、同事的目标、部属的目标)应像齿轮一样密切衔接，目标内容虽有不同，但保持方向一致,好目标应具备的条件,2006-3-11,33,好目标的条件,1. 问题导向型目标看得见的问题、待发掘的问题，及要创造的问题意识问题、 界定问题， 解决问题战略目标、 战术目标， 战斗目标如何提高问题意识？,2006-3-11,34,不是问题的问题e g. 机器发生故障 库存品越来越多 客户抱怨增加 预期水平明确，只要把脱离常轨的现象 当作问题处理就是。,看得见的问题 戰鬥層次,看得见的问题,2006-3-11,35,待发掘的问题 戰術層次,如果不用眼力去观察， 是无法洞悉问题的症结,e g. 已采取某种措施，成本仍未降低 已采取奖励办法，而新品开发效率未见提高 大家都在全力工作，而效率却未见提高,待发掘的问题,2006-3-11,36,需要创造的问题 戰略層次,e g. A产品仍有利润，但已进入成熟期，应否着手研究开 发替代的新产品？ 以往一直是在设备及人力方面采取收支平衡的政策， 今后是否应将重点放在省力设备的投资方面？ 依目前情况，虽无迫切需要，是否应趁此机会，大量 培养产品设计开发的技术人才？,目前不成问题，但在若干时日后 （三 五年或十年）可能成为问题,需要创造的问题,2006-3-11,37,具体化(量化),做何事、从何项做起 (优先顺序)、做多少（量化） 如何做、 何时做好、与何人做,预算达成率 销货量、生产量、利润实绩成长率 销货量生产量、订货量、货款回收率、 新客户数量( A、B级各多少)节 约 率 人员、人事费用、差旅费、材料费、 运输费、外包加工费、动力费、广告费顾客满意度 交期准确率、交货前置时间工 时 效 率 设备稼动率、标准工时、加班时数安 卫 指 标 工伤次数改 进 成 绩 制程技术、新产品开发/投入数、机器设备 事务管理、电脑化,目标量化,2006-3-11,38,2、目標訂定的Smart原則,Specific 清楚地說明要達成哪些成果以及 實現的程度，即目標Measurable 可進行質量和數量的衡量Achievable 目標具有挑戰性但能夠實現Relevant 與部門和主管經理的KRA相聯繫Time framed 規定達成目標的時間,2006-3-11,39,目标的分解,1。剥洋葱法 像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该干什么,2006-3-11,40,生涯规划系统的剥洋葱图,总体目标（ 人生核心轴）,终极目标（人生真谛）,长期目标（ 5-10年）,中期目标（ 2-3年）,短期目标（ 5-1年）,0,.,近期目标（ 月、周、日、即时等）,2006-3-11,41,2.多杈树法,树干代表大目标每一根树枝代表小目标叶子代表即时的目标，即现在要去做的每一件事,2006-3-11,42,目标分解的原则,小目标是大目标的条件大目标是小目标的结果小目标的实现之和，一定是大目标的实现,2006-3-11,43,多杈树的画法,1。写下一个大目标2。写出实现该目标所有的必要条件及充分条件，作为小目标，即第一层树杈3。写出实现每个小目标所需的必要条件及充分条件，变成第二层树杈4。如此类推，直到画出所有的树叶-即时目标为止，才算完成该目标多杈树的分解5。检查多杈树分解是否充分、即反之从叶子到树枝再到树干，不断检查如果小目标均达成，大目标是否一定会达成，如是则表示分解已完成；如不是则表明所列的条件还不够充分，继续补充被忽略的树枝,2006-3-11,44,目标可行性评估,在目标管理课程上，有个同学举手问老师：老师，我的目标是想在一年内赚100万！请问我应该如何计划我的目标呢？ 老师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相信！”老师又问：“那你知不知道要通过哪个行业来达成？”他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他：你认为保险业能不能帮你达成这个目标？他说：只要我努力，就一定能达成。“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力： 根据我们的提成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。 一年：300万业绩；一个月：25万业绩；每一天：8300元业绩。“老师问：每一天8300元业绩，大概要拜访多少客户？他说：“大概要50个人”，那么一天要50人：一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少20分钟。”老师说“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。的确，计划是目标的度量仪。,2006-3-11,45,避免订立目标时陷入误区,不要将没有量化、没有时间限的想法当成是目标要依据自已现有的能力确定目标；,2006-3-11,46,目標管理的缺失,如果經營環境不佳時，部門經理為了追求短期目標的 達成，而犧牲了長遠的目標。,(2) 各部門為了追求自己目標的達成，經常會有本位主義的 情況發生。,(3) 公司的資源未能做最佳的分配。,2006-3-11,47,组织目标的功能健全的组织及个人必须有合理的奋斗目标!,目标指示努力的正确方向 依目标拟订计划 依计划内容分派成员的职掌与事权 对成员定责任，限成效(绩效标准)； 使个人努力有目标，工作有规范 凝聚共识，齐心一德，以 消除本位主义与个人主义 促成团结与协调 避免冲突与矛盾,目标的功能,2006-3-11,48,一个人对自己的工作不会认为是 有兴趣的、有意的，除非使他的 工作和一个伟大的目标相结合,箴 言,2006-3-11,49,目标管理不是计划管理 (Management by planning）；目标管理不是对目标的管理（Not management of objective）；目标管理是通过目标实现管理（Management by objective）；目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术；目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术。,什么是目标管理？,2006-3-11,50,目标管理 目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改进经营方法，提高经营绩效为目的。 它是应用行为科学原理，在组织内主管与部属之间采用会商的方式，共同研究商订工作方针与目标，订定成果评价标准，启发各级人员，以达到改进经营绩效的目的。,2006-3-11,51,关系平等的目标拉式管理,等级推式管理与关系平等的目标拉式管理的比较模型,2006-3-11,52,人生游戏,2006-3-11,53,經理人的類型,半個經理人：獨裁型的（指揮式領導作風） 儘管表面上績效良好，卻不得人心 民主型（授權式領導作風） 雖然深受屬下愛戴，卻績效表現無 法令上司滿意。有效的經理人：善於促進員工對工作的滿足感與 成就感，透過部屬達成良好的績效。,2006-3-11,54,有效經理人的管理 ABC,活化劑（ Activators） 就是在期望員工完成一項目標以前，管理人員必須先做的一些事情行為（Behavior） 就是員工在工作上的所作所為結果 （ Consequence） 也就是管理人員對員工行為表現所採取的反應或回饋 ACB要訣： 知道如何適時提出他的活化劑（A）及結果 （C）,以獲得更有效率的員工行為表現（B）,2006-3-11,55,管理的目標,生產力 組織績效,流動率 缺勤率,支持要素員工能力敬業態度,行為表徵 活化劑（管理手段） 曠職率 設定目標 流動率 讚賞 懲戒,2006-3-11,56,管理ABC摘要,活化劑,行 為,結 果,管理過程,代表的意義,管理人員在員工行為表現之前所做的事,員工在工作上的所作所為,管理人員對員工的行為表現所採取的反應,事例,目標設定職責範圍績效標準指示,撰寫報告銷售產品準時上班延誤進度犯錯誤如期交貨,一分鐘讚賞立即具體而明確分享感受一分鐘懲戒立即具體而明確分享感受對個人表示支持重新指導沒有反應,2006-3-11,57,目標管理的精神,員工的行為結果,好的,不好的,該做的,不該做的,目標管理的重心,以明確的目標導引員工預期的行為結果， 讓所有員工都參與組織績效的改進,2006-3-11,58,目標管理的過程,設定目標,追蹤評估工作表現,引導行為,引導行為,回饋/反應,2006-3-11,59,目標管理成功的關鍵,信賞必罰 做錯時（距離目標越來越遠） 一分鐘懲戒 做對的事（朝正確的目標努力） 一分鐘讚賞,2006-3-11,60,忌諱：很多管理人員常常依自己當天的 情緒心情來賞罰，完全不顧員工 的實際表現 結果：賞罰無一定的標準，在員工面前 必然威信掃地,2006-3-11,61,第二讲如何展开“目标管理”？,2006-3-11,62,戰略思考四問,我們公司可以提供的產品或服務是什麼？我們主要的客戶是誰？我們的專長或核心能力是什麼？公司現在和未來的的目標是什麼？,2006-3-11,63,企業核心能力,能 力Know-How彈性生產對應供應鍊管理客戶關係管理新產品開發製程經營模式作業流程客戶資料企業文化價值觀經營理念組織文化,資 產 有形資金 廠房 設備無形商譽 品牌專利商標開發設計數據庫特許執照著作權人脈,2006-3-11,64,事業/產品關鍵成功要素,掌握稀有原材料資源標準化產品生產成本最低彈性生產製程能力全球化的經營規模對客戶最了解創作新能力設計能力專利權品牌掌握通路 長期競爭優勢必須透過上述能力組合轉換以創造出策略性價, 即核心競爭能力,卓越的服務特殊客戶關係/客戶群特殊經營模式市場反應能力最快捷促銷能力強大的銷售人力有效的流程商品化管理能力資金取得優勢事業績效經營團隊產業群集優勢,2006-3-11,65,強化企業的無形資產,軟性競爭力開發員工的潛能和積極性，改善 流程的品質與效率發展顧客關係，維繫既有 顧客的忠誠度以低廉的成本和迅捷的前置時間，提供 客制化的產品和服務,2006-3-11,66,定量目標 ( 數值目標)其設定含有經營者的意志力及對市場的預估, 它代表的是一種強烈的期望,這種期望將激發員工的共識, 並朝實現目標而努力;如 : 營收 獲利 生產力為主定性目標指出企業經營資源在三 五年內要投入的方向 , 其設定以競爭地位 , 技術領導 員工能力開發 , 企業變革 , 市場成長,獲利成長 等為主要範疇 * 以上二種目標的提出, 都不能憑恃經營者的直覺做決定, 它必須是在願景 使命 的範疇內, 因為中期目標終究是實現企業任務, 達成企業願景 的階段性目標； * 設定達成中期目標的時間點非常重要, 太早不能發揮預期效果, 太晚則會坐失 良機,目標的性质,2006-3-11,67,定性目標,全球化的佈局從製造優勢轉型為以智慧財產贏得優勢從銷售硬件轉型為銷售軟件及服務企業 e 化企業再造建立TQM 管理制度 垂直整合開拓新市場跨入新事業範疇開發新技術併購,開拓一百家連鎖店以達成 經濟規模整頓及關閉不具競爭力的 連鎖店/事業,積極投入研究發展重點人力素質提升國際化人才的培育取得某項技術合作,2006-3-11,68,实施目标管理的前提,外部环境,内部环境,1、企业特点属于流程型组织功能型组织，网络型组织，时效型组织中哪种？2、外部环境对企业的主业务需求的频率和变化情况3、竞争对手目标调整和变动情况4、企业内部可控目标与外部市场联系紧密情况,1、企业是否有明确的战略规划和阶段工作计划2、以往企业阶段计划执行情况评估3、员工参与讨论的文化氛围是否具备4、组织职责和个人责任是否相对明确5、授权管理情况,判断内容,操作活动,1、企业战略和经营策略评估2、内部业务流程评估3、组织运作模式和管理基础评估4、授权管理定位分析与评估5、领导力与内部管理风格评估,1、基于行业分析企业的组织模式2、宏观和外部环境分析3、基于产品价值实现分析价值链4、外部竞争对手经营情况评估与调查,2006-3-11,69,实施目标管理前的准备活动,通过规范提供组织上保障,通过培训实现技能平台一致,通过研讨会议确保认识统一,组织活动,个体活动,1、结合企业情况拟定相关程序规范和制度2、拟定各类使用的表格3、建立管理小组，监督小组4、明确管理小组，监督小组责任和处理问题流程,1、组织培训，（拟定培训计划，培训效果）2、评估参训者目标分解过程与方法技能掌握情况,1、组织全员管理干部和主要骨干人员参加研讨2、通过研讨达成对目标意义作用与操作方法的统一,1、参与相关制度和流程的拟定与宣传活动2、明晰管理小组，监督小组工作职责和权利3、掌握违规和奖惩标准,1、参与培训2、积极宣传3、掌握目标分解技能与方法,1、参与研讨2、积极思考达成共识,2006-3-11,70,明确目标管理实施的成功要素，避免目标管理失败,高层支持,员工参与,目标具体化,检查监督有效,对目标管理影响度,1、目标管理实施的过程主要是自上而下的，通过总经理/部门负责人向基层传递目标，并首先进行自我目标的分解，达到可操作性2、目标管理强调沟通与协调，只有通过大量高层，中层的沟通设立下一阶段工作重点以及量化的考核目标,1、公司各种目标都是通过各级员工完成的，同时通过结合个人目标实现激励企业、组织的目标落实，整个过程是互动的2、沟通是落实目标分解的有效方式，通过参与实现目标的可操作和可实现,1、目标是分层分类型的，有主要目标，但是落实在操作层面就是指标的形式，同时符合SMART，缺一不可2、目标不具体容易导致整个目标管理活动失去意义,1、检查监督是组织保障目标实现的有力工具2、检查监督职能应相对独立，同时通过抽查等形式评估管理干部3、监督和处罚流程建立标准，形成制度和规范化的目标管理保障,2006-3-11,71,实施目标管理过程中角色与分工,计划/目标的订立,目标计划执行与调整,目标/计划的实现与评估,主要活动,角色分工,输入,输出,1、分析外部和战略2、组织和参与研讨3、分析和资源平衡4、签订协议书,1、各级领导负责各级目标落实与调整2、人力资源部负责检查和监督3、企业最高团队负责违规处罚,1、各级领导负责评估所管辖的相关部门2、员工参与自评和完成阶段自评报告,1、检查监督制度落实2、目标调整各项活动3、资源配置与阶段评估,1、工作述职与评估2、结果对应激励,1、公司战略计划和经营策略规划2、总体目标和完成目标的工作计划3、竞争环境分析与资源配置关系,1、公司经营目标责任书2、部门目标协议书3、个人目标协议书,1、检查监督记录2、关键事件情况3、个人发展情况评估,1、各类评估结果2、培训需求与计划报告3、目标评估报告,1、日常检查记录2、外部市场变化报告3、资源配置阶段评估,1、各级人员阶段目标实现情况,1、公司目标由公司第一责任人负责2、部门目标由部门第一责任人负责3、个人目标由本人签署协议书负责,2006-3-11,72,目标信息的来源,公司战略规划顾客意见 越来越重要主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场 / 同行 / 竞争对手,步骤一: 设定目标和制订计划,2006-3-11,73,目标的特性 目标的范围 目标的数量,步骤一: 设定目标和制订计划,目标设定要素:,2006-3-11,74,目标设定举例:,好的例子差的例子,步骤一: 设定目标和制订计划,2006-3-11,75,好的例子,目标内容,完成时间,完成第一季度销售额200万,2003年3月31日,完成一月份招聘计划, 招聘到20个合适人选,2003年1月31日,步骤一: 设定目标和制订计划,2006-3-11,76,差的例子,进一步提高第一季度的销售额满足公司发展所需的人力,加快招聘速度,目标内容,完成时间,2003年,2003年,步骤一: 设定目标和制订计划,2006-3-11,77,顾客财务管理人力资源,目标的范围:,步骤一: 设定目标和制订计划,市场/销售生产研究开发其他,2006-3-11,78,2006-3-11,79,目标的数量:,专业人员: 6-10个管理人员: 6-12个不宜过多或过少,步骤一: 设定目标和制订计划,2006-3-11,80,目标设定,总目标, 总任务,找出关键指标(KPI),设定优先级和理由,目标描述(具体的目标),所需资源,了解目标并使之量化,行动计划, 工作程序, 作业指导,时间表,SWOT,WHY,WHO,WHAT,HOW,WHEN,HOW,步骤一: 设定目标和制订计划,计划制定,目标设定的具体操作,上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所设定目标目标修订及整理将目标加以书面化,步骤一: 设定目标和制订计划,2006-3-11,81,主管如何沟通、协调部属的目标,一、目标沟通的重要性 设定目标应有上下级人员共同作出决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。,步骤一: 设定目标和制订计划,2006-3-11,82,主管如何沟通、协调部属的目标,不受干扰激励部属说出面谈的目的让部属先发言、让部属思考切忌争论做好记录,步骤一: 设定目标和制订计划,二、会谈沟通的心理运用技巧,2006-3-11,83,协助部属设定目标的步骤,主管将目标、方针告知部属部属提出自己的草案目标及实施计划主管审阅草案目标主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配职责范围、工作内容修改后定稿，建立目标体系图,步骤一: 设定目标和制订计划,2006-3-11,84,企业文化,经营理念,愿景,使命,价值观,品质政策,全面品质管理,持续改善,永续经营,2006-3-11,85,方针目標管理,目标方策,执行计划,实施检讨,回馈矫正,公司目标与方策部门SWOT分析往年问题之分析研发内部之资源,部门方策实施项目管理特性目标值实施期间、参与者,目视看板管理不定期执行成果诊断研发资源应用、调度定期检讨分析,异常分析矫正方策检讨更新技术能力累积标准化,2006-3-11,86,*目標與戰略的關係目標 (Objective) : 我們要做什麼 ( What to do )戰略 (Strategy) : 如何做 ( How to do )實務運作上, 中期計劃因時間較長, 彈性較大, 並且目標通常含有經營者的強烈意志, 因此, 大部分的中期計劃都是先決定目標, 再擬定如何達成目標的戰略戰略實施過程的管制 利用方針管理中的目標值及管理項目對戰略執行的過程予以 管制, 以管理項目及目標值 控管每項戰略執行過程的品質 ,每項戰略的管理項目能達成 目標值 , 才能確保目標能夠達成,2006-3-11,87,企业长、短期目标设定的思考方式,分析,经营任务/使命,长/短期目标,外在环境政策、经济、法规产业、竞争者市场成长率、市场占有率客户需求内在环境长处 、短处组织和环境的关系资源(人力、物力、资金),明确回答企业存在的理由我们创造什么价值给客户,订定长(5-10年)/短期(1年)目标以达成企业任务能转换成特殊的行动计划作为营运计划的策略依据引导长期资源投入的优先顺序作为管理控制的标准,2006-3-11,88,年度目标的订定方式,获利率 (税前获利率5%)效率 (成本下降5%, 库存周转率不超过45天)市场 (市场占有率 20%, 新开发250家POP店, 3家分公司, 6家营业所)员工满意度 (薪资水准比同业高15%, 收入的0.5%作为员工培训)营业收入 (营收成长率经济成长率的3倍 )营收组合 (4W GS-15%, 统一-65%, 船舶-3%, 产业-7%, 2W-10%)员工生产力 (每人年毛利自_万 提升至_万),2006-3-11,89,目標層次關聯圖,公 司 部 門 員 工,願景,策略,年度目標,年度營運計劃,年度目標,年度部門計劃,個人目標,個人工作計劃,協調性,一致性,2006-3-11,90,方針的展開,總 經 理 (General Manager) 方 針,目標(Objective),方 策(Strategy),績效衡量(Measure),目標(Objective),方 策(Strategy),績效衡量(Measure),目標(Objective),方 策(Strategy),績效衡量(Measure),處長或事業部副經理 (Divisional Manager) 方 針,部 門 經 理(Departmental or Functional Manager) 方 針,方針展開的一般形式,2006-3-11,91,方針目標的展開,1.以上階層主管的方策做為下階層主管的目標。,方策的執行為的就是要達成目標，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執行。為了確保下階層的部門會執行上階層主管鎖定的方策，就把上階層主管的方策轉換成下階層主管的目標，再由此目標絞出下階層部門的執行方策。,總經理方針,處長方針,經理方針,課長方針,目標方策,以上階層主管的方策做為下階層主管目標之方針展開方式,目標方策,目標方策,目標方策,2006-3-11,92,例：某公司的製造處處長有一方針如下,目 標 方 策,提高生產量10%,1.提昇生產線之生產效率2.降低在製品、成品的不良率3.減少停工待料的次數,為了確保製造處處長方針中的方策能夠確實的執行，製造處處長之下的生產部門經理、品管部門經理、生管部門經理就分別以處長方針中的各個方策做為經理方針。其所展開之方針列表如下：,部門別,方 針,目 標,方 策,生 產品 管生 管,提高生產效率10%改善再製品、成品不良率50%停工待料次數降到 0,1.推行5S運動2.作業改善、製程改善3.推行平準化生產1.強化製程品管2 加強自主管理及QCC活動3.加強進料管制1.與配合度高的協力廠合作2.加強跟催及做好外包管理3.加強對協力廠的輔導,從上表很明顯的可看出製造處處長方針中的方策在方針展開後，變成是生產、品管及生管等部門經理的目標。,2006-3-11,93,總經理方針：,目標,方策,製造處長方針：,目標,方策,1. 提高生產量 10%2. .3. .,1.1 提昇生產線之生產效率1.2 降低在製品、成品的不良率1.3 減少停工待料的次數2.1 加強成品檢驗2.2 .,目標,方策,1. 停工待料次數 降到02. 3. .,1.1 與配合度高的協力廠合作1.2 加強跟催及做好外包管理1.3 加強對協力廠的輔導,生管經理方針：,利用“以上階層主管的方案做為下階層主管的目標之展開型“將製造處處長方針展開到生管經理方針之示意圖,方策絞出,2006-3-11,94,目標體系圖,經理,目標1： 2： 3： 4： 5：,課長A,目標1： 2： 3： 4： 5：,目標1： 2： 3： 4： 5：,目標1： 2： 3： 4： 5：,課長B,課長C,組長A,組長C,目標1： 2： 3： 4： 5：,目標1： 2： 3： 4： 5：,2006-3-11,95,重点目标的选定,企业功能部门,生 产,降低成本,产能利用率交期准确率库存量水平产品良率,销 售,客户满意度,抱怨数24小时上门服务,顾客关系,客户延续率年交易额成长率,2006-3-11,96,行销企划,H R,重点目标的选定,企业功能部门,员工满意度,流动率提案改善件数出勤率前程规划普及率年人均销售额,财 务,创 新,新产品导入数 (产品深度/广度)渠道开发新机制,利润,投资报酬率现金流动性,2006-3-11,97,想要同时满足上述所有的目标 是不实际的 !,年度重点目标的订定, 必须从企业整体的观点做选择, 必须 决定相对的重要性 同时, 必须随企业经营环境的改变 (经济状况、政府法规、竞争者、人口、 科技环境、社会变迁、供应商、自然环境)及时修正年度重点目标及优先顺序, 否则 必然丧失其 适应 和 创新的能力,2006-3-11,98,2.设定年度重点目标,INPUT PARAMETER,公司中期目标新年度内、外环境评估结果,GOAL SETTING,年度重点目标项目加强专业市场的产品导入积极开拓中高曾客户市场占有率强化部门/单位绩效评价制度建立外销体系积极培育重点人才,营运目标收入目标: 8500万成本目标: ?营业利益: 400万市场占有率: 21%人均销售毛利: ? 万/月员工人数: ? 人以下,2006-3-11,99,设定年度基本策略,目 前 优 势 弱 点,财务,市场,研发/创新,员工,资源,策略1. 策略2.策略3.,2006-3-11,100,设定年度基本策略,策略优势的寻找方向,透过企业长处及弱点的分析 掌握机会, 克服威胁, 以达成企业的目标,影响策略制定的关键因素,财务,员工,资源,制造,市场,2006-3-11,101,策略优势的寻找方向,财务层面,资金取得成本、利息负担是否优于竞争者成本核算、预算计划、利润计划、内控程序 是否优于竞争者, 并能提供有效的决策情报,2006-3-11,102,市场行销层面,市场占有率有效市场研究部门产品组合服务品质新产品导入的前置时间 (速度)专利包装价格策略销售力 (销售人员、渠道、广告、促销)售后服务品牌形象,2006-3-11,103,制造层面,成本竞争力产能对应市场需求能力高效率制程设备有效取得材料的能力 ( LCD 材料、面版)卫星厂商的能力及关系工厂设置地点的地利条件生产管理制度是否优于竞争者是否有效的垂直整合,2006-3-11,104,人 员,员工素质 经营者的能力 / 高阶经理团队的和谐度 劳资和谐度 基层人员的生产力与薪资水准 是否有良好的HR 制度: 绩效评价、升迁、训练及能力开发、薪资 、红利,2006-3-11,105,企业资源,企业的信誉 有效的组织机构及工作气氛 企业规模 新加入竞争的难易度 策略规划与管理能力 对法规、政府的影响力 信息处理与管理能力 研究开发的实力 (3M 、MediaTek .) 幕僚作业能力 商品开发能力 ( SONY ),2006-3-11,106,XX公司 經營理念、目標與策略圖,例：,2006-3-11,107,XX有限公司,2005年經營計劃SWOT分析,例：,2006-3-11,108,目標導向的思維,為了使員工達到部門或單位的目標和標準，管理者必須,告訴他們做什麼判斷他們做的如何依據結果給予獎勵或糾正,2006-3-11,109,名詞釋義,objective（目標）由你和你所在團隊的其他成員同意的 需在績效考評期間內達到的成果的陳述。績效目標必須明確而不能模糊。goal（長期目標）由企業經營使命(Mission)而展開的企業經營 長期目標。,2006-3-11,110,KRA & KPI,KRA: Key Result Area, 關鍵成果領域- 是指崗位職責說明書中所定義的主要職責，- 也是對公司經營最有價值的部份。KPI: Key Performance Indicator,關鍵業績指標- 是從KRA中提取出的主要工作目標。- 目標達成情況的衡量手段。 - 也是公司用以衡量員工績效的重要指標。,2006-3-11,111,KRA與KPI,總目標,部門目標,個人目標KPI,關鍵成果領域KRA,工作執掌,2006-3-11,112,2006-3-11,113,步骤二: 跟进和观察目标完成进展情况,检查点计划回顾会议对影响计划实施的问题作专题讨论对目标的修改应有记录, 以便考核和评估,实施目标管理三项构成要素,制定,执行,评估,企业经营运营管理，可以透过循环实现，如果需要调整目标，也是通过循环来实现目标管理也是围绕这三个重要环节开展工作，确保三个关键环节的连贯和实现,2006-3-11,114,制定,执行,评估,实施目标管理构成要素一：制定,制定内容,制定原则,制定方法,1、基于战略和经营策略需要的整体目标定位（符合SMART原则）2、实现计划过程各阶段资源配置计划（人力计划，资金计划等）3、组织内部责任明确和分工计划