管理咨询——第二篇 咨询方法(丁栋虹)ppt课件.ppt

管理问题分析与项目竞标,丁栋虹中国科技大学管理学院 教授、博士生导师全球企业家研究中心 主任,管理咨询公司存在的根本价值就在于它能够帮客户把关，提升客户的认识，能为企业分担风险，更好地保证企业的成功。 丁栋虹,2,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,学习目标,了解项目竞标的基本程序；把握项目竞标的技术要点；掌握项目竞标的工作内容。,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,3,项目竞标包括问题协商、项目规划、项目建议书与演示四个阶段，各有其独特的内容与技能要求。项目竞标的四个阶段及其技能要求,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,4,问题协商,项目竞标阶段，咨询公司与客户有其各自的目的：咨询公司想让客户相信自己能够给客户带来最大价值，树立自己的形象和信誉；而客户则希望挑选出一个真正能为本企业做好诊断的咨询公司，从而通过实施改善方案获取经济利益。项目竞标阶段的目的项目协商中咨询公司应获取的相关信息,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,5,问题基础,有机企业人性企业人体与企业部门功能的对照表复杂环境总会生病认识能力咨询依托,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,6,问题筛选,立体视角企业的三大轴，即层次轴、功能轴和时间轴。企业的三大轴层次轴企业成功运营的架构上层结构企业愿景企业战略管理平台五大支柱：产、销、人、研、财底层基础：个人效能意愿能力,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,7,功能轴功能轴指的是企业的五大支柱产、销、人、发、财。对于企业高层来说，实际上并不需要涉入其中的具体事务，但是必须要懂得如何整合这五大支柱。时间轴时间轴反映了企业有其自身的生命周期。了解企业的生命周期就是要了解企业当前正处在哪个时期的哪个阶段，不同的阶段要制定不同的策略。,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,8,企业弹性与控制力企业弹性与控制力企业的弹性企业的控制力企业生命力的要素企业生命力的要素是指在企业发展的过程中存在着四个主要动力。这四个动力用英文符号表示就是PAEI。企业组织的生命力要素行动力程序力创新力整合力,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,9,企业周期企业的生命周期分为成长（向上）和老化（向下）两个时期。成长时期包括婴儿期、学步期、青春期、壮年期四个阶段。而老化时期包括稳定期、贵族期、官僚期三个阶段。企业组织的成长与衰退成长期企业婴儿期情况企业学步期情况企业青春期情况企业壮年期情况老化期企业老化期情况管理诊断企业生命周期理论的应用,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,10,问题实证,许多中国企业被以下问题所困扰为什么企业发展到一定阶段会遭遇瓶颈？企业现行的管理制度是否能够与企业的发展相匹配？企业现有的组织结构是否合理，部门划分是否适当？企业现有的组织结构能否适应企业规模的不断扩张？如何及时、有效地发现企业生产经营中存在的问题？如何找到产生上述问题的原因？,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,11,当前中国企业的主要问题战略制约竞争优势精细化管理制度约束企业产权问题。很多民营企业的产权是不合法的。产权结构优化的问题。组织支撑集团管理技术差异市场问题营销问题人力资源,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,12,问题重构,管理大师彼得德鲁克曾在有效的主管一书中简明扼要地指出：“效率是以正确的方式做事，而效能则是做正确的事。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。”初步分析往往会使咨询师重新考察项目的焦点。对咨询师来说，这个时期往往非常棘手，尤其是在客户对需要开展的工作以及所存在的主要问题已经有了成见的情形下。作为一个采取外部观点的咨询师，可能会从另外一个角度来研究相应的问题。上述的一系列分析可能会发现客户曾经遗漏、低估甚至忽视的信息。,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,13,分析工具,鱼骨图因果/鱼骨图的形式类型制作分析问题分析要点绘图过程使用步骤案例：市场营销中的鱼骨图分析法使用,14,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,FMEA失效模式与影响分析，简称FMEA，由失效模式（FM）和影响分析（EA）两部分组成。分类小组时机信息制作标题信息项目/过程失效模式失效影响控制方法推荐措施,15,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,项目规划,项目规划阶段首先要考虑咨询模式。咨询活动的模式不仅将影响知识的运用方式和咨询公司的思维模式，而且还将影响咨询公司运用具体工具与技术的方式。咨询模式及项目规划的要求,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,16,项目分解,在进行收集信息之前，有必要确定需要研究的是什么，从而确定真正所需要的数据。为此，必须确立一个“实施模型”，这包括两种类型的分析：第一，战略性分析，评价组织的主要活动以及这些过程得以执行的环境；第二，常规性分析，从日常经营运作的角度考察组织。,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,17,战略分析,组织问题组织结构沟通渠道组织使命组织重点组织变化组织历史职能战略财务管理市场营销人力资源信息技术,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,18,常规分析,活动分析这里的“活动”指的是“管理产品、服务或资源的一个有逻辑关系的决策和行动的集合”。信息分析信息分析的目的是考察已经确认下来的价值链中各个活动之间的信息流。,19,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,研究方法,管理咨询离不开科学的研究方法。只有方法正确、科学，才能保证结论正确，这样提出的方案才有效。下面具体看看这些研究方法。学科交叉与管理学有关的学科有经济学、会计学、法学、心理学、社会学、统计学甚至政治学等。系统研究管理咨询是一个完整的系统工程，包括接受委托、制定计划、实施诊断、提出建议和指导改进的全过程。系统分析流程征兆分析征兆分析法包括经营者行为征兆、职工行为征兆和企业行为征兆等。因果分析这种方法主要分析什么原因会产生什么结果。5WH解析法就是一种常用的因果分析法。5WH解析法具体分析此种方法强调在经营诊断的时候重视企业的具体情况。关键业绩驱动因素分析生态分析,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,20,规划结果,这一阶段要确定解决咨询问题的方式、所需要的技能要求、是否可以获得所需要的人员以及所需要的职业时间。这就要求对项目本身形成一个清晰的概念，把问题解决方案的设计分成阶段，并且做一些时间任务分析，如甘特图。图书出版的甘特图甘特图作为一种控制工具，能够帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况，进而制定相应的措施进行纠偏。,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,21,案例分析,目标规划（Planning by Objective ，PBO ）与管理者熟知的目标管理（Management by Objective， MBO）相互配合，对企业制定战略和目标、确定商业模式、设立管理体系、建立关键商业流程十分有效。战略目标PBO流程认识误区PBO+MBO管理体系与流程结构图,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,22,项目建议书,相关问题团队介绍经验能力专业人员分析方法分析工具计量模型期望结果阶段安排阶段划分阶段内容,工作方法团队职责客户职责资料提纲资料类别资料来源质量评估评估标准评估方法标准条款费率开支支付协定标准条款,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,23,演示说明,演示准备客户对演示说明的期望是什么；是不是需要进行的演示说明；正式演示说明和讨论所允许的时间；参加演示说明的人是谁，他们各自的兴趣何在；客户还邀请哪些咨询公司参加演示说明会；演示说明会的目的是什么。,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,24,演示说明,演示说明认真准备演示说明会；排演演示说明过程，从而使您能够严格遵守所给予的时间。使整个演示说明以客户对中心，强调那些对客户具有真正意义的要点；不要照本宣科：抓住关键点，针对具体情形做出相应变化；确保所有的视觉辅助工具保持比较好的效果；确定参加的人员及其各自的角色；保持灵活性；鼓励讨论；尽量不要使与会者感到困倦您可能是他们当天所见到的第无数个演示说明者了。,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,25,演示说明,注意要点顾问团队文化理解咨询费用长期意向按照营销学原理：获得新客户的成本是保持老客户的5倍。专家顾问与企业家就是猫和虎的关系,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,26,思考练习,在管理咨询中，为什么首先要进行问题界定？试分析企业在成长期和老化期的各个阶段的P、A、E、I变化发展的过程？企业在生命周期的各个阶段存在不同的问题，其管理重点也不尽相同，因此，应采取不同的诊断方法，请你做一个具体的分析？管理咨询的科学研究方法有哪些？从当前中国企业遇到的具体情况来看，他们存在的主要问题有哪些？试做简要分析，并举例说明？从本章总体来分析，一个咨询公司想要走上成功的道路，你认为应该如何走上这个“成功的道路”？有哪些方法与工具可资借鉴去分析企业管理的核心与本质问题？在项目协商中，咨询公司应该展示自身的哪些品质？在项目协商中，咨询公司最应该了解哪些信息，包括客户和竞争对手？如何保证项目建议书的特色，以增强竞争力？管理咨询项目收费模式的比较研究。管理咨询项目的定价因素研究。,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,27,延伸阅读,未来的企业：中国企业的智慧转型（IBM中国商业价值研究院北京：东方出版社，2009）：“未来的企业”将组织内部的变革视为一种“永恒不变的常态”，只有彻底变革管理模式，中国的企业才能把握商机。 说服：全球顶尖企业的商务沟通之道（美杰瑞魏斯曼左科华，陈亮，刘超，译北京：科学出版社，2005）：把商业说服力渗透到故事编创、叙述结构、开场白、启承转合设计、幻灯片及图表制作等基本技巧中去，说服最为挑剔的听众。 精细化管理（汪中求，吴宏彪，刘兴旺北京：新华出版社，2005）：作者是把精细化管理作为一种管理系统提出来的，我们设法使之与已知的一些科学管理理论接口，努力与我们过去粗放的管理相克，试图给出一些基本规则和操作思路。 在中国做咨询（王颖北京：机械工业出版社，2006）：本书作者结合十多年在中国的咨询实践，基于对中外文化和中外企业管理差异的分析，同时，本书融合了对中西方文化及中外企业管理的差异的解读，并就中国咨询服务模式提出了全新的思考和探索，对中国管理咨询业的健康发展有着积极的推动作用。,28,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,咨询项目建议书写作指南(第3版)（美赫尔曼郝茨燕清联合组织，译北京：中国劳动社会保障出版社，2004）：这是美国指导咨询顾问如何制作建议书的顶尖之作。他告诉你客户到底想从你的建议中去得到什么以及如何使他们得到满足，在这里他将向你展示如何去满足客户需求。 中小企业的信息管理与咨询服务（冷伏海北京：北京图书馆出版社，2003）：作者对于支撑中小企业的信息咨询体系进行深入研究，考察了各国的体系建设，总结了各国的经验，提出了中国应建立支撑中小企业信息服务体系的建议。 标准管理：一流企业精细化管理实践（鲍勃菲尔普斯等黄如金，译北京：经济管理出版社，2005）：本书通过讲述方法和案例使你了解应当怎样分析你的公司并确定恰当的目标。 战略人力资源开发（美 赖尔约克斯胡英坤，孙宁，译大连：东北财经大学出版社，2007）：本书不仅全面考察了该领域重要的研究文献、模式、归纳了人力资源开发实践的理论基础，还提供了许多人力资源开发从业人员的实践案例。 高效能人士的七个习惯（美 史蒂芬柯维王亦兵，等，译北京：中国青年出版社，2008）：“一本能改变你命运的奇书！”（汤姆彼得斯语）企业领导人都知道：只有每一位员工都成为高效能人士，企业才会真正成为高效能企业。 看清你的思维图谱（英 马尔科姆克雷格程云琦，译北京：机械工业出版社，2003）：研究了十四张核心图及其商业运用。,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,29,文中所涉及的图表,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,30,项目竞标的四个阶段及其技能要求,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,31,项目竞标阶段的目的,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,32,项目协商中咨询公司应获取的相关信息,接受项目建议书的决策权在谁的手中？谁能够对这种决策产生影响？客户做出抉择的过程是什么？项目建议书应该在什么时间之前提交？其他被邀请参加项目投标的公司有多少？竞争对手是哪些公司？客户的组织结构和框架？客户所界定的问题是什么？这个问题为什么重要？为什么要雇请咨询师？客户是不是已经采取了一些行动来解决相应的问题？,项目的规模（相应问题领域中的管理者和雇员数量、相应活动的地点、活动地点的数量等）有多大？是不是存在某些报告或文件可以进一步提供相应问题的信息？客户期望的项目进程时间表是什么？客户所能够提供的资源？客户会不会同意咨询公司获得所有信息以及接触所有层次上的管理者和雇员？是不是存在客户将施加而且还需要进行清晰界定的限制条件？客户同咨询公司进行合作能够获得什么经验？对咨询项目的大致价格范围是不是有共同的观点？,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,33,人体与企业部门功能的对照表,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,34,企业的三大轴,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,35,企业成功运营的架构,左图是企业成功运营的框架图。要想成功运营一个企业，需要将如图所示的三大方面协调好。这三大方面分别是：图中房子的“上层结构”：企业愿景与文化、企业战略与组织、管理平台；房子的“五大支柱”：生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、财务管理；房子的“底层基础”：个人效能。,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,36,企业弹性与控制力,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,37,企业组织的生命力要素,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,38,企业组织的成长与衰退,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,39,企业婴儿期情况,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,40,企业学步期情况,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,41,企业青春期情况,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,42,企业壮年期情况,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,43,企业老化期情况,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,44,企业生命周期理论的应用,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,45,咨询模式及项目规划的要求,任务任务（Task）型的咨询活动是对客户面临的问题进行独立的调查，收集和评价相应的各种证据，诊断分析，形成结论和推荐方案。这是人们最初想到管理咨询时在大多数人的脑海里跳出来的一种咨询活动模式。任务型的咨询项目可能五花八门：改进生产工厂的制造运作，检查跨国公司的战略，对提议新产品的前景评价。在任务型咨询活动中，咨询公司往往会建立一个庞大的咨询项目小组，咨询公司必须确保咨询项目小组所采用的方法体系有助于项目的进展，确保咨询项目小组中的成员能够合作，从而使各项活动能够有机地结合起来。而且，任务型咨询活动的这种做法往往有利于形成咨询公司的差别化效应，把咨询公司自己同其它的咨询公司（它们可能仅仅依赖咨询师的专家知识，并且所采用的方法，客户都可以从一定的管理教科书中找到）区别开来。过程过程（Process），顾名思义，过程型咨询活动所关注的是：如何使过程更加有效，而不是像客户应该在哪里建新工厂这样的问题。过程型咨询活动研究的是事物发生的方式。过程咨询师往往会关注：管理团队内各个成员之间的相互作用，会议的召开方式，做出决策的方式，当然还包括如何改进所有这些过程以提高组织的效率。咨询师的角色可能就是提供手把手的帮助，协助过程的改进。过程型咨询师往往会需要通过心理测评技术来获得客户管理者的有关数据，以帮助客户的管理者提高工作的绩效。任务型咨询师也可能会运用心理测量技术，但是其中的区别却在于运用这些心理测量技术的目的不向，对测量结果的利用不同。知识转移知识转移（Knowledge Transfer）型咨询活动，不仅需要任务型咨询师和过程咨询师所必需的技巧，还需要教练能力（Coaching Ability）和顾问能力（Counseling Ability）。知识转移型咨询活动中，咨询师与客户组织中的人们共同合作，把任务需要的方法转移给他们，帮助他们解释结果并做出决策。整个过程中的很多具体工作都是客户自己的管理者执行的。知识转移型咨询活动的基本原理是：它往往会产生更好的决策，因为管理者只是从咨询师那里获得相应的帮助，对相应事实证据的判断是由管理者自己做出的（管理者的这种参与有助于建立对相应行动的承诺），从而相应的决策就可以得到顺利的实施，并且组织同时还拥有了解决未来问题的技术与工具。知识转移型咨询师很可能运用任务型咨询师所运用的技术和概念，但是他们往往还需要运用一些特定的方法，以便实现同客户管理者的合作，因为客户组织管理者所拥有的专家知识比较少，或者他们运用相应技术与概念的经验比较有限。例如，在知识转移型咨询活动中，可能需要专门设计一些方法把相应的技术运用到座谈会与工作会议中去，如专门设计一些工作手册来帮助客户的管理者收集和解释需要的信息。建议者顾问顾问（AdviserCounselor）型咨询活动往往是为客户针对日常问题提供专家知识，帮助管理者针对所面临的各种问题做出管理者自己的决策。咨询师在某种程度上是管理团队的一员，不过对他们的角色必须进行仔细的界定。除了提供专家技能和经验之外，咨询师还会扮演一定的教练员角色。顾问型咨询活动所需要的专有方法可能比较少，取而代之的是依赖某个技术领域的知识的深度和广度，以及相应领域适当水平的咨询经验。顾问必须知道什么样的特定技术或方法能够在自己不亲自参与操作的情况下能够在客户所面临的相应情势下发挥最大的作用。,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,46,5WH解析法,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,47,关键业绩驱动因素分析,绩差公司模仿绩优公司在经营管理上的做法，却得不到绩优公司所得到的效果，即使排除资源差异、模仿程度等差异，结果也大多如此；同一企业的不同阶段中，经营管理者的努力程度几乎相同，而且外部环境也没有太大变化，可仍然有绩优阶段和绩差阶段之分。在现实的商业世界里，这种现象大量存在。结合咨询实践和理论研究，上海复斯管理咨询公司认为这和企业是否有效识别和利用了关键业绩驱动因素有密切关系。驱动业绩增长的六个主要因素从企业自身可以实现的内驱力看，有六个方面的因素影响企业的业绩增长，这六个“业绩驱动因素”是战略驱动、营销驱动、结构驱动、激励驱动、制度驱动和文化驱动。各因素对业绩的驱动表现，如业绩驱动因素的基本表现形式表所示：存在关键业绩驱动因素，且各阶段有所不同 在企业发展的不同阶段，上述六个因素对公司业绩的驱动力是不同的，投入相同的管理资源在不同的业绩趋动因素上，所带来的业绩贡献存在明显差异。企业的业绩是所有业绩驱动因素共同起作用的结果，一旦某个业绩驱动因素相对太弱，它就会严重制约其它业绩驱动因素发挥作用，实践中，经营管理者称这种因素为“管理瓶颈”。实际上，这种对业绩产生“瓶颈作用”的因素就是“关键业绩驱动因素”。此时，一旦在该关键业绩驱动因素上投入较多的管理资源，改变这种“管理瓶颈”，那么，能够带来的业绩提升就会很大，远远大于在其它业绩驱动因素上投入管理资源所能够实现的业绩提升程度。,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,48,关键业绩驱动因素分析,关键业绩驱动因素，就是这种投入20%管理资源可产出80%业绩的因素，而对于其它一般性业绩因素，投入80%管理资源却只能收益20%业绩，这就如同人们经常提起的管理学中的2/8原则，关键业绩驱动因素正是这种影响企业业绩的2/8杠杆。有效识别和利用关键业绩驱动因素，迅速提升公司业绩 如果一个公司能在每一个管理阶段都能较早的发现关键业绩驱动因素，并对其进行管理资源的重点投入，那么，该公司的业绩就能维持在一个较高的水平上，如图 67中曲线A所示。相反，如果一个企业在所有的管理阶段都未能识别出关键业绩驱动因素，而是把管理资源的重点投入到非关键业绩驱动因素上，那么，该公司的业绩必然维持在一个较低的水平上，如图极端情况下的绩优和绩差企业的业绩情况中的曲线B所示。当然，由于在各个不同的阶段都能较早识别和利用关键业绩驱动因素非常困难，所以现实中的企业更多的情形是，在有些阶段对关键业绩驱动因素识别和利用的较早，从而出现一段绩优阶段，而在有些阶段却未能识别出关键业绩驱动因素，或者识别的较晚，于是就出现一段绩效相对较差的阶段。绩优阶段较多得公司就成为了行业内的绩优公司，而绩优阶段较少的公司则成为了行业内的绩差公司。绩优公司之所以是绩优公司，乃在于能在不同的管理阶段都能较早的识别和利用关键业绩驱动因素，而对于那些绩效较差的公司，尽管学习了绩优公司各种改善业绩的做法，但由于所学习的做法并不能很好的用在相应的管理阶段上，而未能产生很好的效果， 高层经营者应把关键业绩驱动因素的识别放在业绩管理的重要位置，确保把企业有限的管理资源重点投入到影响业绩的关键因素上。而对于欲向绩优公司学习的企业，应首先对影响自身业绩增长的各个因素进行分析，确定出关键业绩驱动因素这是不可能从其它公司学来的（如果没有识别能力，可以购买管理咨询公司的相关服务），然后，再研究、学习绩优公司利用该关键业绩驱动因素的做法，这样的学习才可能有效。,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,49,业绩驱动因素的基本表现形式,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,50,极端情况下的绩优和绩差企业的业绩情况,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,51,图书出版的甘特图,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,52,PBO流程,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,53,PBO+MBO管理体系与流程结构图,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,54,专家顾问与企业家就是猫和虎的关系,企业家应具备做领袖、决策者的素质：直觉、敏锐的判断力和执着、坚韧的性格。专家要具备理论性和拔高的能力，小的案例可以总结出整个行业的问题。企业家可以说一直在做纵深的工作，而专家在横向的思考，两者结合起来才成为坐标，才能确立参照和方向。为什么会选择与虎为伍而不是鼠兔或狼、鬣狗等其他类型动物？什么样的虎才可能成为猫的学生？怎样判断它是否是你要找的虎？猫与虎为伍是欲通过虎实现自己的理想，也就是说我要通过为中小企业提供咨询服务而达到自我价值和声誉的最大化。我知道，能够虚心成为猫的学生的虎多处在学习阶段的幼虎 ，也就是那些在创始期和成长期最需要外力支持的中小房地产企业。 而鼠兔等类型的企业天生不具备爆发力，而狼和鬣狗等类型的企业不遵守游戏规则不具备阳光性。所以都不是我选择的对象判断一个企业是不是我要找的幼虎有两个重要的参考标准，一是看老板，因为老板是企业的灵魂。观察他的人格、头脑、胸怀、对市场的判断力、资源的支持力度等是否有助于其成长为企业家。由于中国房地产的初始阶段的准入门槛低，属于资源型行业。商人和企业家有着本质性的区别，中国房地产开发商大都只能算作是个商人，而真正能成为企业家的则是少数（即使是地产圈内有些明星也只能算做商人），二者既有共性，也有很大的差异型。商人更多是个体的实现，他有快速谈判的能力和灵敏的市场嗅觉，抓住机遇就可以做很大，赚很多钱。商人的个性化生存不可能甚至不希望引起大众的关注；与个体的商人相反，企业家是公众人物，执业水准、个人形象要受到媒体和公众的关注，无论是受主动还是被动因素的影响其企业必将对区域经济产生拉动，对行业构成影响。企业家本人不仅要具有抓住机会挣到钱的基本能力，还要有胆略、判断力、战略力、掌控能力以及资源的整合能力，以保证企业持续、健康、稳健地发展。如果一个企业的当家人仅有智慧、 激情、偏执、冒险精神， 而身后没有一个理性、组织化运转的机制对其个性张扬、狂妄的个人不利因素形成个制约、抵消、平衡作用，那么这个人也是不能被称为企业家的。所以辨别一个人是商人还是企业家要靠眼力，更要看以他为首的企业，是否具有远景和市场的前瞻性、活力而创新的人才结构、独特而积极的企业文化形态等综合指标。二是看产品能否在所处区域和行业占有的较大的市场份额，是否具有升值潜力和发展后劲。,丁栋虹：管理问题分析与项目竞标,55,丁栋虹中国科技大学管理学院 教授、博士生导师全球企业家研究中心 主任,管理咨询工具,卷首语,面临纷繁复杂的企业现象，没有一套系统的分析工具是无法得出能针对问题实质的结论的。 丁栋虹,2022/11/24,学习目标,了解咨询工具的基本类型；把握咨询工具选择与使用的方法；明确专有咨询工具的价值与创造途径；掌握基于模型的企业诊断的方法及4个阶段。,2022/11/24,丁栋虹：咨询工具的使用与方法,59,本章所要讨论的是采用相应的方法和模式，来运用他人发展或提出的概念，从而开发自己的咨询产品和服务，为客户增加价值，提高咨询公司的质量标准，建立咨询公司的差别化基础。,学习价值,工具分类,一个优秀的咨询顾问应该熟练地掌握了大量久经考验的工具。这种分析诊断工具有很多，下面分类加以适当的阐述。,组织管理,流程管理工作流程工作流程源于工业工程和工作衡量理论，关注的是任务的完成，认为组织是通过横贯各个部门的、相互联接的一系列行为构成的链条来完成工作的，这些链条即为流程。流程可分为以下两类：作业流程和行政流程。行为流程行为流程是用来认知和完成工作的人际关系方面的一系列步骤，是通过社交活动或工作经验获得，而不是通过正规教育或培训。变革流程所有的变革流程都包含三个构成要素， 一个起始状态、 一个能实现特定功能的结果状态、一个由变革构成的流程，变革流程可以回答怎样实现从变革起点演进到终点的问题。力场分析提出者力场分析（Force Field Analysis）是Kurt Lewin发展的一种分析方式，是他所提出的组织变革场论中的一部分。理论内涵Lewin指出，任何一个组织中，存在两种力量：推动变革的力量；阻碍变革的力量。如果这两组力量的实力均衡，组织就会处于均衡状态。,组织管理,企业应变力测验（Organizational Agility TM，OA）企业应变力测验衡量一个企业对改变环境的适应能力。能长期致胜的企业是那些拥有灵活文化的，能够侦测到威胁与机会的所在，并且快速采取行动来迎接挑战的企业。设计原则（八个原则）承诺将焦点放在事业上，放在成功的条件上，也放在如何达到或超越采取行动的责任上。创造价值确保行动、产品以及服务都是在为所有的关系人（上下游公司、股东、顾客）创造价值。寻找能够增加价值的方法。主动鼓励企业内部的人主动实践企业的任务和愿景；奖赏有此企图的人同时接受无法避免的错误。领导检视环境以预测挑战；将这些挑战告知企业内部的人，并且共同决定如何来迎接挑战。对改变的支持体认改变是持续的；并且认为自己可以有效的带动改变促成企业和个人的成功。,组织管理,设计原则（6-8）开放在企业内自由的分享适当的信息；创造且维持一个可以让人自由自在地讨论问题的环境。学习寻找从每个机会与挫折中学习的方法；为了有效的发展和竞争，能够冒着犯错的危险。尊重与挑战支持有建设性的争论，并予之公平的考虑以转换观点特点提供48种行为模式，来评估一个企业持续面对改变的能力。报告将以企业整体或部门分别呈现可持续应用。优点建立一个系统化且持续的方法来衡量企业灵活度为管理决策者提供准确实时的信息，来为行动排优先级。可以作为长期规划时的策略工具。可以作为改善时的训练需求分析。,战略分析的理论工具,SWOT分析 运用SWOT方法应注意的问题及误区波士顿矩阵（BCG） 波士顿矩阵的传统观点和我们的新观点行业吸引力矩阵（GE矩阵） 行业吸引力和竞争地位的确定战略聚类模型（大战略矩阵）战略地位与行动评价矩阵（SPACE）企业发展的三个层面,组织管理,SWOT分析法SWOT全称S（Strengths）：指企业的“长处”或“优势”。W（Weakness）：指企业的“弱点”或“劣势”。O（Opportunities）：指外部环境中存在的企业发展“机会”。T（Threats）：指外部环境对企业所构成的“威胁”。SWOT分析法是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析的工具，在分析时，应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。这些外部力量包括机会和威胁，它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。这些因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。,内部优势与劣势分析,外部机会和威胁,SWOT分析,战略思维,化公司的优势为胜势：发现公司关键的核心能力分析和确认公司面临的机会调整、整合公司的资源和能力避免四处出击、追逐过多的兔子发现并弥补关键的资源和能力缺口适时、适当调整组织权力和权利结构,战略匹配矩阵,劣势W列出劣势,WO战略利用机会，克服弱点,WT战略减小弱点，回避威胁,四种类型的战略,威胁,优势,劣势,防御型战略,多种经营战略,增长型战略,扭转型战略,III,II,IV,I,机会,运用SWOT方法应注意的问题及误区,进行SWOT分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境,SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。 许多很显然的威胁也可能会成为机会。 SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的“匹配”战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。,波特战略管理理论介绍,“一三五”理论一根链：价值链三种竞争战略差别化成本领先聚焦战略五种竞争力量竞争力模型钻石模型：国家竞争优势（不作介绍）,价值链分析法,价值链分析是一种描述组织内以及组织外各种活动的方法，通过这种活动分析来确认公司经济优势的源泉，进而评价公司的竞争优势。,企业基本价值链图示,价值链分分析内容识别价值活动确定活动类型价值链分析的特点价值链分析的基础是价值，而不是成本，实际上是把问题的着眼点放在企业的外部。价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动。价值链列示了总价值。价值链的整体性。价值链的异质性。价值链分析企业竞争优势,用价值链分析企业竞争优势,企业竞争优势有三个主要来源：价值活动本身它是构筑竞争优势的基石，企业从事各种不同价值活动，虽然所有这些活动对企业的成功都是必需的，但是确认那些支持企业竞争地位的价值活动仍然很重要。因此，对一个企业而言，在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。另一方面，由于价值活动已列在企业的价值链中，只要同其他企业对比，就不难发现自身竞争优势之所在。价值链内部联系价值链并不是一些独立活动的综合，而是由相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系，这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些联系。如成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查也许会大大减少服务成本的支出，而使总成本下降。价值链的外部联系联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间。供应商、渠道买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。供应商是为企业提供某种产品式服务的，销售渠道具有企业产品流通的价值链，企业产品表示买方价值链的外购投入，因此，它们各自的各项活动和它们与企业的价值链间的各种联系都会为增强企业的竞争优势提供机会。企业应对价值链的内部联系、外部联系给予高度的关注。对这些联系进行规划，既可以提供独特的成本优势，又可以此为基础将组织的产品或服务与其它组织区分开来，即可以实现差异化。而竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某个行为，但却很难抄袭到价值链之间的这些联系。,波特的三个基本战略,差别化战略该战略以产品或者服务的差别化（通常是在质量、特色、档次或者服务上）为基础，以至于客户要支付额外费用以涵盖在创造差别化过程中涉及的更高成本。成本领先战略该战略的基础是低成本地提供产品或者服务：质量和服务被保持在最低限度，奉行“无虚饰”的方法。聚焦战略（集中化战略、集中一点战略）聚焦战略的目标是一个细分市场，高度专门化。该战略更适合于规模有限的中小企业使用。,如何进行战略选择和战略实施,战略选择战略选择可以通过各种方式来实现根据组织的环境、组织的资源及其股东的期望，对各种备择战略选择进行关键因素排序。绘制决策树，通过一些既定的标准排除其中的一些选择。情境规划（Scenario Planning），对各个不同的情境选取相应的备择方案，然后从中选取最优的方案。模拟，把组织的商业系统建成一个模型，然后在各个模型下评价组织的竞争环境。战略实施过程中要注意要点清楚地确认顾客的需要及其在市场中的价值，既可以限定在细分市场内，也可在更宽的范围内。考虑一般战略的哪条路径最适合于组织。利用完全不同竞争者的活动组合来满足顾客的需要，并且在这些活动之间建立起一系列的联系，然后通过上述方式实施选定的一般战略。通过这些重要活动及其带来的成本优势和所获得的经验，可以实现成本效率或降低成本。保证组织的战略方向和方法与一般战略一致。,波特五力竞争模型,迈克尔波特在其1980年发表的著作竞争优势：行业与竞争对手分析的工具中指出：“在任何行业中，无论是国内的还是国际的，无论是提供产品还是服务，竞争的规则都包含在五种竞争力量内。”决定行业盈利水平的五种竞争力量五种竞争力量新进入者替代产品客户购买量的大小产品的差异化程度客户的转换成本客户的信息掌握程度供应商供应商所处的行业集中程度供应者产品对本企业的影响程度产品差异性供货量大小竞争对手行业的增长速度产品差异性高的固定成本或库存成本,决定行业盈利水平的五种竞争力量,IMEDEHPVLDC矩阵,IMEDEHPVLDC矩阵是在波特一般战略模型的基础上，由瑞士洛桑的IMEDE商学院发展起来的；该矩阵使用了两个战略作为矩阵的轴：差别化战略、成本领先。价值与成本,价值与成本,麦肯锡的7S模型,7S模型是麦肯锡公司在20世纪80年代开发出用来分析高业绩组织的一种方法。美国管理学家理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯在1981年出版的日本企业管理艺术一书中提出了著名的“7S”模型，认为日美企业管理的区别就在于美国企业多注重前三个“硬”因素，而日本企业对后四个“软”因素的重视使之在经济管理上取得了更大的成功。麦肯锡的7S模型硬件要素分析战略战略（Strategy）结构(Structure) 制度（System）软件要素分析风格（Style）共同的价值观（Shared Goals） 人员（Staffs）技能（Skills）,麦肯锡7S模型,新7S模型,达维尼（Richard A. DAveni）是在研究竞争环境变化过程中的短期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出的超强竞争（Hyper Competition）理论。企业处在超强竞争的环境下，不是一家公司就可以建立起永恒的竞争优势，必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一项行动又必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一个行动又必须结合竞争对手的特点来策划和评判。战略目标将是打破现状，而不是建立稳定和平衡。在此基础上，新7S模式是透过市场的破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业的动能。新7S的涵义更高的股东满意度（Superior Stakeholder Satisfaction）战略预测（Strategic Sooth Saying）速度的定位（Positioning Of Speed）出其不意的定位（Positioning Of Surprise）改变竞争规则（Shifting The Rules Of Competition）告示战略意图（Signaling Strategic Intent）同时和一连串的战略出击（Simultaneous And Sequential Strategic Thrusts）,新7S模型,新7S的结构与目标新7S模型新7S强调的则是以对长期的动态战略互动的了解为基础，达到以下四个主要目标。破坏现状 创造暂时的优势 掌握先机 维持动能 新7S和超强竞争理论是为了因应新时期快速变化的经营环境所做出的探索和分析。正像现代管理理论的奠基人之一P. F. Drucker认为的那样，“随着我们更深入地向知识经济迈进，现在教授并信奉的有关管理实践的许多东西，或者是错误的，或者已严重过时。”围绕着“破坏以创造”这一中心思想的新7S和超强竞争理论或许值得我们严肃地思考和考验。,新7S模型,破坏的远见,更高的股东满意度战略预测,破坏的能力,破坏的战术,速度出其不意,改变竞争规则告示战略出击,波士顿矩阵,波士顿矩阵（Boston Matrix）是以设计这种分析工具的公司波士