第四讲科学决策ppt课件.ppt

第四讲 科学决策,领导要做两件事： 1、用人 2、决策,一、决策的定义二、决策的类型三、决策的理论四、决策的过程五、决策的方法六、决策的原则,科学决策,一、什么是决策,“管理就是决策”西蒙,(一）什么是决策？,情景模拟练习：请合理的选择物品,某天，你正独自在大洋上执行任务，船突然触礁并迅速下沉，你须立即上救生筏（筏上已有一些香烟、火柴和气体打火机）。据估计，离你出事地点最近的陆地在正东南方向100海里处（185km）。,情景练习：请合理的选择物品,任务：船上现有15件物品可供转到救生筏去，现在你需要将这些物品按其在求生过程中的重要性进行转运，注意你一次只能转运一件物品。 问：你如何来安排这些物品的重要性？ 练习要求： 1、小组讨论，记录所有方案。 2、最终得出一个统一方案。 3、时间15分钟（提交所有方案及最终方案）。,物品清单： 航海指南针、刀片剃须刀、救生圈、镜子、压缩饼干、 小收音机； 缆绳、 航海图、二锅头、巧克力、蚊帐、 钓鱼工具、 饮用水、驱鲨剂、10平方米雨布。,情景模拟练习：请合理的选择物品,总体原则： 1、先求生存，再求发展，其次是舒适； 2、先海上、后陆上； 3、能直接满足需求的优先。,情景模拟练习：请合理的选择物品,参考方案：海上生存： 水、压缩饼干、驱鲨剂、救生圈、航海指南针发展： 小收音机、镜子、航海图 长期生存： 10平方米雨布（淡水）、钓鱼工具、15米缆绳舒适生活： 刀片剃须刀（可兼生存工具）、蚊帐、二锅头、巧克力,案例点评,一项行动可以有多种方案。决策就是在这多种方案中选择出我们最为满意的方案。（狭义）,人们为了达到一定目标，在进行信息分析处理的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案并执行的过程。,(一）什么是决策？,（二）决策有多重要？,人人都离不开决策决策关系重大 战场上：指挥员的决策事关生死、战局胜负。 工作中：例圆珠笔在太空中书写的问题。 生活中：例你怎么操作控制闸？,（三）决策决定成败,讨论：今天的你成功吗？思考： 1、是什么造就你今天的成功（失败）？ 2、你明天的成功与失败又取决于什么？结论： 选择比行动更重要！ 决策决定成败！,做科学的决策！,决策决定成败,做正确的决策！,二、决策的类型,（一）从决策调整的对象和涉及的时限,战略决策（长期）： 事关组织未来的生存与发展的大政方针方面的决策，具有长期性和方向性。 如搬迁大学城、创建一流军事名校。战术决策（中短期）： 又称管理决策，是在组织内贯彻执行战略决策过程中的具体决策。 如：实行精细化管理、建设数字化校园等。业务决策（当前）： 实现阶段战略目标而进行的具体业务问题的决策。如安装门禁系统等。,个体决策,群体决策,（二）从决策主体,利,弊,1、提供更完整的信息,2、产生更多的方案,3、增加对决策方案的可接受性,4、提高合法性,1、耗费时间（时效性差）,2、少数人统治,3、屈从于压力，影响决策的质量,4、责任不清,群体决策的利弊,群体决策,评价指标,个体决策,准确性速度创造性方案接受性效率,（三）从决策需要解决的问题,初始决策： 组织对从事某项活动的方案所进行的初次选择。追踪决策： 在执行初始决策的过程中根据实际情况及时对活动方向、内容或方式进行调整等。,（四）按问题的重复程度和有无先例可循,程序化决策： 指按已有的一系列程序、方法和标准，解决领导工作中经常重复出现的问题。 新兵报到、工资发放、请销假流程等。 非程序化决策： 指处理没有先例可循的新问题时所采用的决策，是非定型化和非常规性决策。如演习中误伤百姓、军营中突发性大规模传染病等。,程序化决策,非程序化决策,引申：领导该如何处理日常事务与非日常事务的关系？,1、主要精力应该聚焦于非日常事务；2、核心是推动非日常事务决策程序化。,（五）按问题发生概率及结果的可靠性,确定性,决策者确切知道事件各种状态及其结果；可以制定出精确的决策。,风险性,能够估计出每一种状态的可能性或者结果，但不能确定哪种状态会发生。,不确定性,无法预测事件的全部状态及结果；或者虽知道事件所有状态，但不知道每种状态发生的概率 。,例1：寒假回家你选择什么交通工具？,这个决策属于什么决策？,例2：萨达姆该如何布兵进行防御？,这个决策属于什么决策？,这个决策属于什么决策？,例3：建大厂还是建小厂？,某纺织企业生产一种新产品，有两种方案供选择：建大厂或建小厂，使用期限均为10年，大厂投资500万元，小厂投资120万元。每一方案的损益值、状态如下表：,三种决策类型判定的模型图,有限状态；概率既定,风险概率不清楚,结果唯一,有风险；但可预知,没有风险,多种状态；概率不清,三、决策的基本理论,古典决策理论行为决策理论当代决策理论,（一）古典决策理论,1、决策目标明确 效益最大化2、理论前提 a. 问题是可以精确界定的。 信息完全充分 清楚事件可能出现的各种状态 各种方案的结果是确定的 决策结果的判断标准清楚唯一,（一）古典决策理论,1、决策目标明确 效益最大化2、理论前提 a. 问题是可以精确界定的。 b. 决策者是理性的。 如：孙权决定联合刘备3、结论： 决策标准为最优原则,（二）行为决策理论,1、决策者是有限理性的。 想一想：哪些因素将影响人的理性程度？2、信息完全充分仅是理想状态。3、决策者的风险偏好影响其对方案的选择。 测试你的风险偏好：扔硬币决定输赢，你已连输三局了，下一局你是加注还是减少投注？4、决策标准：满意原则。,（三）当代决策理论,1、指导理论：系统论、运筹学、博弈论2、主要观点：决策是一个系统过程 ；决策受环境影响，决策要充分考虑各变量。3、技术方法：计算机技术以及数理模型,领导权变理论权：权重；变：变量、变化 “没有一层不变的最好管理领导模式”； “随具体情况而变”。,（三）当代决策理论,权变理论： 有效领导=f（领导者，追随者，情境， ）,四、决策的过程,例：古巴导弹危机及其解决过程,1、后院惊现导弹 发现问题2、分析得出结论是苏联干的 问题分析3、希望达到的目标 古巴不能有导弹,案例分析：危机处理过程如何？,4、拟定六大方案 无所作为、外交施压、谈判、空袭、全面入侵、封锁海面 拟定方案5、最后决定海上封锁 选择方案6、派出舰队，海上阻拦 执行反馈,案例分析：危机处理过程如何？,发现问题，识别机会,设定目标,拟定方案,方案1方案2-,追踪反馈,评估,决策,实施,练习：画出决策过程图,监督,（一）发现分析问题的思维过程,现状与希望状态之间差异,看差异大小是否在可容忍范围内,确定真正的问题,看问题的原因是否在管理者可控范围内,判断谁是解决此问题的最佳人选,无差异:无问题,有差异:有问题,1、是否存在问题,2、是否需要解决,是：继续观察,否：需要解决,3问题到底是什么,问题的表象,真正的问题,4问题是否能解决,否：无法解决,是：可以解决,5、谁应对此负责,可由下属解决,必须由你解决,设计水平低,生产效率低下,销售下降,服装款式不受欢迎,价格高,产品成本高,原材料成本高,鱼头（问题）,鱼肋（主问题）,鱼刺（子问题）,（二）分析问题的方法,1、鱼刺图,（二）分析问题的方法,2、流程分析,（三）追踪决策,追踪决策,及时跟踪,收集信息,发现偏离,采取措施,纠正偏差,更改目标,五、决策的方法,定性决策方法（一）头脑风暴法（二）名义小组法（三）德尔菲法 （四）波士顿矩阵法,定量决策方法盈亏平衡分析法决策树法乐观法、悲观法、折衷法、最小后悔值法,（一）头脑风暴法,（美）奥斯本，1939,它是一个产生想法的技巧和方法。基本思想： 邀请有关专家坐在一起，敞开思路，不拘形式地针对某些问题畅所欲言。理想人数：4到7人独自一人也可进行这样的思维训练。,（一）头脑风暴法,方法原则：1、搁置评判 2、自由思考，随心所欲3、“打乒乓”、“骑肩”4、多多益善,特点：面对面，独立思考，想到就说，说完了事,案例：美电信公司用直升机吹雪的故事,“头脑风暴法”游戏,1、在5分钟以内想出尽可能多的“回型针”的用途。2、每个组选出一人记载本组所想出的主意的数量，在5分钟之后 ，推选出本组中最新奇、最疯狂、最具有建设性的一个或多个主意，派一名代表上台发言。3、规则：（1）讨论不许有任何批评意见，只考虑想法，不考虑可行性（2）想法越古怪越好，鼓励异想天开（3）所要求的是数量而不是质量（4）可以寻求各种想法的组合和改进（5）想法最多、最新奇的组获胜。,1、当钩子2、拉链坏了，可以当搭扣3、挖耳朵（不大安全）4、剔牙（不太卫生）5、撬锁6、金属质地导电的作用 7、剪刀的轴心断了，可以先用回形针代替。9、当耳环也挺别致 10、腰链,11、手链12、可以当别针13、可以挖鼻屎14、可以挖指甲、脚趾里的灰15、可以订书用16、可以把药撵碎17、可以缝衣服18、可以当钥匙扣子19、可以做成蚊香底座20、可以做指南针用,回形针的用途：,回形针的用途：,21、叉食物22、可以做成阿拉伯数字23、可以作成英文字母24、串起来可以当跳绳25、串起来可以当晒衣绳26、可以封食品袋口27、可以别头发28、可以卡键盘，玩网络游戏时可以用到29、可以刺破青春美丽痘30、可以在地上写字,31、可以挠痒痒32、可以夹文件33、做鱼钩34、引线35、拉直了捅出光驱里的光盘 36、做成一颗心, 表达爱意37、展开后用来捆绑塑料袋口38、替代万用表的针头39、眼镜脚用螺丝 40、标记物大于小于这类形状物,逆头脑风暴法,特点：将焦点集中在反对意见上面获得新创意的小组座谈会形式。功能：发现方案的缺陷，并预期执行后的不良后果及风险。,方法： 禁止肯定、只批评和找缺点,（二）名义小组法,名义小组技术名义群体法NGT法适用情况：对问题的性质不完全了解或意见分歧严重,组织方法过程：(1) 成立小组(2) 宣布议题 (3) 独立思考 (4) 宣读方案(5) 搞懂方案 (6) 投票(7) 产生方案票数排行榜,特点：面对面，独立思考，想好再说，最后投票,模拟练习： 2011年11月，美国正式提出“亚太再平衡”战略，该战略明显以中国为假想敌，意图遏制中国。在美国操弄下， 2012年4月，黄岩岛事件爆发；9月，日本上演购岛闹剧，钓鱼岛局势骤然紧张。美国教唆部分国家，上下两路对我呈现出进攻态势。 对此，我们该怎么应对？请用名义小组法讨论上述方案。,（三）德尔菲法,专家调查法 20世纪50年代初产生原因： 避免从众心理,（三）德尔菲法,特点：背靠背，独立思考；信息交流，趋于一致,优点： 避免从众心理缺点是什么？ 耗时,市场 增 长 率,相对竞争地位(市场份额),（四）经营单位组合分析法,定量决策方法确定型决策 盈亏平衡分析法风险型决策 决策树法不确定型决策 乐观法、悲观法、折衷法、最小后悔值法,（五）盈亏平衡分析法（确定型决策）,量本利分析法核心工作： 盈亏平衡点的分析确定收入R：价格p产量Q成本：固定成本F+可变成本CC=单位可变成本V产量Q总成本：TC=F+VQ 总收入：R=PQ,令：TC=R F+VQo=P Qo= Qo =F/(P-V),某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件18元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为l00000件，问该方案是否可取?其保本产量应是多少？其安全边际又是多大？,例1：,某公司生产某产品固定成本50万元，单位可变成本10元，产品单位售价为15元，盈亏平衡点产量为多少？如果单价为80元，保本点的产量为10000件，那么单位变动成本又是多少呢？,例2：,解：已知F=500000，v=10，p=15，Q*=？ 由式 （ 万件）又如：若F=500000，p=80，Q*=10000，v=？ 据题意： 10000= 解之得：v=30（元/件）,（六）决策树法（风险型决策）,决策的出发点和落脚点,可选方案,每种结果的概率,各方案的可能结果,例：,某商场打算经营一种全新商品，该产品可能畅销，也有可能销量一般、甚至滞销。但根据市场调查及以往经验，可以初步判断产品畅销、一般及滞销的概率分别为0.2、0.5、0.3。现有三种进货方案，每种进货方案在不同状态下的收益值如表所示（单位：万元）。请判定那种方案更好 ？,步骤与方法,1、用树状图来描述各方案在不同状态下的结果,步骤与方法,2、计算各方案期望值,大批量进货期望值：400.2+300.5+(-10) 0.3 =20（万元）中批量进货期望值：300.2+200.5+80.3 =18.4(万元)小批量进货期望值：200.2+180.5+140.3=17.2(万元),步骤与方法,3、评价方案，做出决策,20,18.4,17.2,小结,适用对象：风险型决策 各方案的可能结果及各结果的概率已知。,步骤与方法1、用树状图来描述各方案在不同状态下的结果（收益或亏损）及概率；2、计算每种方案的期望收益；3、期望值比较，判断方案的优劣,（七）不确定型决策的决策方法,有甲乙丙三家生产相同产品的企业欲成为我超市的供货商，估计其销路和损益情况如下。现由于场地限制，只能选择其中一家。你作为超市总经理，请你作出选择。,（七）不确定型决策的决策方法,1、乐观法2、悲观法3、折中法4、最小后悔值法,大中取大，冒险小中取大，保守平衡风险收益，中庸大中取小，不后悔,适用对象：不确定型决策（出现的概率不清楚）。采用何种方法取决于决策者对待风险的态度。,（七）不确定型决策的决策方法,1、乐观法特点：追求收益最大化、冒险方法：大中取大、优中取优,（七）不确定型决策的决策方法,2、悲观法特点：追求风险最小、保守方法：小中取大、坏中取优,（七）不确定型决策的决策方法,3、折中法特点：追求收益、考虑风险、谨慎稳健方法：不求最好，也不要最坏,（七）不确定型决策的决策方法,3、折中法科学版：乐观系数法(i)优点：将不确定决策变为风险型决策难点：科学设定乐观系数,25,48,19.8,（0.7）,（0.3）,（七）不确定型决策的决策方法,乐观系数法增强版E=A1i1+A2i2+Anin(i1+i2+in=1),缺点是什么？,“撒胡椒面”,例如：假设一毕业生有A、B、C三种就业方案。每个行业单位的收入有好、一般、差三种情况，每个方案在这三种情况下的具体年收入如表所示（万元）。请用最小后悔值法决策。,（七）不确定型决策的决策方法,4、最小后悔值法,第一步：找各状态下所有方案中的最大值作为参照值,第二步：计算后悔值，制成后悔值表（后悔值=参照值-方案值）,第三步：找出每个方案在所有状态下的最大后悔值,第四步：最大后悔值中最小值对应的方案就是最佳方案。,（七）不确定型决策的决策方法,4、最小后悔值法特点：追求不后悔方法：大中取小步骤：1、找各状态下所有方案中的最大值作为参照值；2、计算后悔值表，后悔值=参照值-方案值；3、找出每个方案在所有状态下的最大后悔值；4、作出决策：最大后悔值中最小值对应的方案就是最佳方案 。,六、决策的原则,1、盲从从众心理：中国式过马路、建高水平综合性大学等。权威效应：盲目听从上级或权威，缺乏主见，如“文革”。 2、草率“三拍决策”：拍脑袋、拍胸脯、拍屁股。3、太执着，不懂得放弃难：该出手时就出手办事果断、有魄力的表现。更难：该放手时就放手是有智慧的表现。（1）放弃是为了更好的收获。 （2）少输就是赢。,（一）常见不当决策的表现,客观原则信息原则预测原则程序原则可行原则选优原则“外脑”原则,（二）科学决策的原则,案例,某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长期亏损，该市政府领导拟将其改造为一个副食品批发市场，这样既可以解决企业破产后下岗职工的安置问题，又方便了附近居民，为此进行了一系列的前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑设计规划等，不曾想，外地一开发商已在离此地不远处的地方投资兴建了一个综合市场，而其中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售店的需求。,面对这种情况，市政府陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损;如果就此停建，则前期投入全部泡汤。这种情况下，该市政府盲目作出决定，将食品厂厂房所在地建成一居民小区，由开发商进行开发，但对原食品厂职工没能做出有效的赔偿，使该厂职工陷入困境，该厂职工长期上访不能解决赔偿问题，对该市的稳定造成了隐患。,2,从领导决策上讲使市政府陷入两难的主要原因有哪些？,为走出两难境地，当地政府应做些什么？,问题,1,市政府陷入两难的主要原因有以下两点： a、没有很好的坚持领导决策的信息优先原则。信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。该市政府领导在决定副食品批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。因此具有盲目决策，匆忙上马，陷入困境。 b、追踪决策不当。当原有的决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性的修订，这就是追踪决策。该市领导在客观情况发生重大变化时，没能认真分析，而是仓促作出新的决策，在追踪决策上存在失误。,2.为走出两难境地，该市市政府应： a、坚持把人的问题放在首要位置。领导者作出决策，首先要解决的问题到底是人的问题，而处理好人的问题是领导决策得以实现的关键。如果单从经济效益考虑问题，而忽略了人的问题的解决，全然不顾人的思想工作，那么引起的社会问题和社会矛盾等可能会让政府付出更大的代价。 b、开辟新思路。要么是迎接挑战，继续兴建，但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜。要么是及早决断，对原决策方案进行根本性的修改，重新考察、确定和论证新的项目，实行专项经营，该市领导在没有确定和论证新的项目的情况下，为该地进行房地产开发，带有很大的随意性。,1、某企业的产能、可能的市场需求状况以及各状况下的预计收益值。请分别用乐观法、悲观法、折衷法和最小后悔值法决策。,练习：,2、某企业为生产某种新产品，设计了两个基建方案：即新建一个车间和改造原有的生产线。建车间需投资200万元，改造生产线需投资50万元，两者的使用期都是10年。根据市场调查的资料顶测，当前3年销路好的概率为0.6时，后7年销路好的概率可提高到0.8；当前3年销路差的概率为0.4时，后7年的销路肯定差。两个方案的年度损益值如表。在此条件下，问企业应如何决策?,练习：,第一步：画决策树,第二步：先由右至左推算后7年各点的损益期望值： 点：1200.8+(-10)0.27658(万元) 点：1200+(-10)1.0 7-70(万元) 点：600.8+300.27378(万元) 点：600+301.07210(万元) 第三步：同理计算投资使用前3年的损益期望值 点：1200.6+(-10)0.43204(万元) 点：600.6+300.43144(万元),第四步：结合后7年的期望值和概率，以及前3年的期望值，计算共10年的预期毛收益：方案一：6580.6+(-70)0.4+204570.8(万元)方案二：3780.6+2100.4+144454.8(万元) 第五步：扣除成本，计算出10年的预期纯收益；做出决策。方案一： 570.8-200=370.8(万元)方案二： 454.8-50=404.8(万元) 结论：方案二更好！,小结：定性决策方法头脑风暴法名义小组法德尔菲法 波士顿矩阵法定量决策方法1、确定型决策：盈亏平衡分析法2、风险型决策：决策树法3、不确定型决策：乐观法、悲观法、折中法、最小后悔值法,