第二章人力资源环境分析ppt课件.ppt

第二章 人力资源环境分析,2.1 人力资源环境分析概述2.2 人力资源环境分析的基本方法2.3 人力资源外部环境分析2.4 人力资源内部环境分析,2.1 人力资源环境分析概述,2.1.1 人力资源环境分析的意义人力资源环境分析是企业制定人力资源战略、进行人力资源规划的基础人力资源环境分析从长期来看，能够帮助企业识别所面临的人力资源方面的挑战，为企业的发展提供人力资源保障人力资源环境分析作为一项基础性工作，对处于变化迅速的动态环境中的企业非常重要,2.1.2 人力资源环境分析的内容和步骤,尽可能详细地列出影响环境变化的各种因素对上述影响因素进行分类阶段分类法（见图示）把选择出来的各种影响环境变化的因素制成关系图,阶段分类法,影响变化的因素,不变的因素,变动的因素,不可预测因素,可预测因素,非独立因素,独立因素,非关键因素,关键因素,2.1.3 人力资源环境分析的原则,客观性全局性和重点突出性系统性未来性,2.2 人力资源环境分析的基本方法,2.2.1 PEST宏观环境分析法政治的/法律的经济的社会的技术的,四大类外部环境因素对人力资源管理的影响,环境因素类型,宏观环境因素微观环境因素,行业环境因素竞争环境因素,行业环境,企业,竞争环境,人口统计,经济,全球,政治、法律,技术,社会文化,企业与环境因素间关系（一种模式）,企业,竞争环境,法律和政治,宏观环境,客户,新进入者,供应商,竞争对手,代替品,经济,技术,人口统计,社会价值观,宏观环境因素人口方面,总人口数年龄结构地理分布民族构成收入分布,宏观环境因素经济方面,通胀率利率贸易赤字或顺差财政赤字或盈余个人储蓄率商业储蓄率国内生产总值,宏观环境因素法律政策方面,反垄断法规税法取消管制的趋势劳工训练法规教育政策及相关思路,宏观环境因素社会文化方面,妇女就业多种就业方式对工作生活质量的态度对环境的敏感度工作和职业取向的变化喜好的产品和服务的变化,宏观环境因素技术方面,产品创新技术应用民间和政府研发费用的流向新的通信技术,宏观环境因素全球大环境方面,重要政治事件关键的全球市场新兴工业化国家：金砖四国不同的文化和政治体制,宏观环境分析方法,4个步骤1.搜索2.监测3.预测4.评估,2.2 人力资源环境分析的基本方法,2.2.2 SWOT分析法SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析依据企业的目标分析对企业发展有重大影响的内外部环境因素，继而确定标准，对这些因素进行评分，判定是优势还是劣势，是机会还是威胁；也可逐次打分，然后按因素的重要程度加权求和，以进一步推断优势、劣势的大小及外部环境的情况,SWOT分析,目的,真正的弄清楚公司的机会/威胁/优势/劣势,将内部与外部结合起来认识公司的战略态势,形成战略替代方案，不同方案所需的核心能力,潜在资源强势与竞争能力公司面临的潜在机会,潜在资源弱势与竞争缺陷危及公司利益的外部威胁,要求竞争资产（资源优势）大大超过竞争负债（资源劣势）,孔明曰：“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也。惟将军图之。”言罢，命童子取出画一轴，挂于中堂，指谓玄德曰：“此西川五十四州之图也。将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。” 隆中对,SWOT模型,矩阵模式,机会012 （列出机会）3,.,威 胁12 (列出威胁)3,.,优 势 S12 (列出优势)3,.,SO 战略1.2.3.,.,ST 战略1.2.3.,.,劣 势 W12 (列出优势)3,.,WO 战略1.2.3.,.,WT 战略1.2.3.,.,SWOT模型的应用,SWOT模型,当前的SWOT潜在的SWOT。,SWOT的两种应用,I/O战略思维模式下的应用RB战略思维模式下的应用,SWOT的两种应用,RB 战略思维模式下的应用,从环境分析中得到的机会/威胁 因素出发, 寻找能够建立竞争优 势的核心能力, 和相对应的资源 与潜在能力,确定企业的优/劣势.,从企业资源与能力出发, 识别机会/威胁,识别机会,行业吸引力高，长期盈利能力企业能否建立竞争优势财务与资源能力是否跟得上,I/O 战略思维模式下的应用,将环境分析中得到的机会/威胁因素与相对于竞争对手的资源与能力优/劣势因素组合而成。,是否出现更廉价/更好的技术竞争者已推出更好的产品竞争压力（外资竞争厂商进入）不利的宏观调控政策利率上升的冲击潜在的敌对者不利的区域转移汇率变化政治上因素,识别威胁,SWOT分析技巧,1.列出S/W/O/T；2.评价每一项S/W/O/T；3.综合思考如何优化利用企业资源、能力和核心能力并建立公司的未来资源、能力和核心能力：为了对机会作出响应，公司资源需要作出哪些调整？重新分配资源？或重点强化？需要补充的资源缺口是哪些？目前急需补充什么？未来必须补充什么？众多机会之中，哪些机会优先？机会排序4.战略是什么？5.评价的三个指导原则：关键成功因素持续的竞争优势是否为组织增加附加价值,2.2 人力资源环境分析的基本方法,2.2.3 对环境不确定性的分析和处理不确定性的程度不确定性: DCBA,内部战略选择,内部战略,招聘,范围选择,地区分布方法,定量方法,环境审视,缓冲方法,调整方法,2.2.3 对环境不确定性的分析和处理从广义上说，企业可以采用两种一般性战略来减少环境不确定性的程度内部战略（见图）企业可以调整或改变自己的行动以适应环境外部战略 （见图）企业也可以试图改变环境以适应企业的需要,外部战略选择,外部战略,游说方法,联合方法,招纳方法,外部宣传,合同方法,2.2.4 波特的行业及竞争分析步骤,行业的经济特性分析,行业内的竞争强度分析,驱动行业结构变化的因素分析,竞争者的竞争地位分析,主要竞争对手的战略行动分析,成功的关键因素分析,利润前景分析,描述行业经济特性的一些因素,市场规模和增长速度市场竞争的地理区域竞争者数量，相对规模，垂直一体化程度顾客数量和相对规模企业进入和推出行业的难易程度核心技术变化速度规模经济和经验曲线效应的程度商品是标准化还是差异化产品整个行业盈利水平,行业内竞争强度分析,5个竞争力量模型,波特的竞争环境五因素分析法,现有竞争对手的威胁取决于竞争者的数量与实力、市场的发展速度、固定成本的高低、产品之间的差异以及退出壁垒等潜在竞争对手的威胁取决于规模经济、原始资本需求壁垒、产品差异性壁垒、相对费用壁垒、行政法规壁垒等用户的砍价能力取决于用户的集中程度、用户从本产业购买的产品的标准化程度、转变费用、用户掌握的信息等供应商的砍价能力取决于供应商的集中程度、转变成本等替代品的威胁取决于替代的程度、价格比、替代品的盈利能力、生产替代品的企业所采取的经营战略、用户的转换费用等,新进入者进入障碍,替代品的威胁,供应商讨价还价能力,影响行业内竞争的因素,购买者讨价还价能力,5力模型分析的主要因素M.E.PorTer 1985,规模经济品牌资本要求合适的产品差异化转换成本进入的分销渠道合适的学习曲线必须的供应低成本产品设计政府政策预期的报复措施,转换成本输入的差异供应商集中度,替代供应现状数量对供应商的重要性成本或差异化影响,前向/后向一体化威胁对总成本影响,行业增长竞争者多且均衡固定成本/库存成本产能,产品差异化品牌信誉转换成本信息复杂程度,与公司战略相关度退出障碍,购买者集中购买者数量转换成本购买者信息购买者利润,有否替代品度过危机价格敏感性对总成本影响品牌信誉,后向一体化能力对质量/性能影响决策者的激励,替代品的相对价格转换成本购买者对替代品的倾向性,波特5个力量模型应用例,半导体元件行业分析,潜在进入者,行业内的企业竞争,替代品,供应商,购买者,步骤1：识别行业吸引力因素,企业间竞争,销售特性产品差异化程度竞争者垂直一体化增长趋势合作经营,进入障碍,投资额产品寿命周期R+D成本产品专利分销渠道要求紧密联系的市场,退出障碍,退出成本业务上的战略关系政府与社会的限制,供应商议价能力,供应商数量供应商分散竞争者后向一体化的威胁,替代品威胁,专利新产品才能替代旧产品集成电路发展转换成本,购买者议价能力,买方后向一体化可能性产品专利，替代可能性购买者分散程度批量采购，价格优惠,波特5个力量模型应用例,步骤2：吸引力评分,行业吸引力因素,权值,吸 引 力 评 分,进入障碍,退出障碍,投资额产品寿命周期R+D成本产品专利规模经济分销渠道要求紧密联系的市场,退出成本业务上的战略联系政府和社会限制,小 大长 短低 高无 有小 大窄 宽是 否,低 高有 无高 低,1 2 3 4 5,现在,未来,波特5个力量模型应用例,行业吸引力因素,权值,吸 引 力 评 分,1 2 3 4 5,企业间竞争,购买者,供应商,替代品,销售特征产品差异化程度竞争者垂直一体化增长趋势合伏经营,买方后向一体可能性产品专利，替代可能性购买力分散程度批量采购，价格优惠,供应商数量供应商分散竞争者后向一体化的 威胁,专利新产品替代旧产品集成电路发展转换成本,周期 长期 低 高 有 无 低 高 难 易,大 小低 高大 小小 大,少 多 集中 分散 存在 不存在,不多 多 快 慢 低 高,波特5个力量模型应用,步骤3：行业吸引力的综合评价,进入障碍退出障碍企业间竞争购买者供应商 替代品,当 前,未 来,低 中 高,低 中 高,综 合 评 价,波特5个力量模型应用,机会,威胁,经济发展，电子产品要求大幅度增加政府政策上支持电子元件类发展技术落后者已退出竞争打击走私取得成效,进口电子元件增加，竞争加剧一些企业战略转移，生产电子元件内地发展迅速，新建不少半导体电子元器件厂微型化需求，不断加速大规模集成电路开发与生产,步骤4：列出机会、威胁,警 告,评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式 走过场式走一遍就算完成， 透彻的思考与分析 是关键行业与竞争分析要每13年评价一次,动态地跟进,5 种竞争组合的战略复杂性,行业无吸引力,行业有吸引力,企业之间竞争大进入障碍低有替代产品威胁供应商和购买者有相当大的讨价还价能力,企业之间竞争强度中等进入障碍高不存在适当的替代品供应商和购买者的讨价还价能力弱,波特模型的应用,驱动行业竞争状况变化的力量,5个竞争力的复杂作用，使每一个企业相应采取 一定的行动各个企业的战略与行动使行业竞争状况发生变化宏观环境因素变化、行业技术进步也在改变行业 的竞争状况,宏观环境因素变化推动5个力量的变化,政 府,技 术,经 济,社 会,战略与行动使竞争状况变化,驱动力的分析,识辩对未来13年有重大影响的驱动力， 通常这种力量不会超出34个评价这些力量会造成什么结果（十分有利 还是十分不利）,驱动力的一般类型,使行业增长率长期变化使购买者变化产品革新技术变化/工艺过程创新市场营销创新主要企业进入/退出技术诀窍,驱动力的一般类型,行业全球化成本与效率改进标准化产品变为差异化产品，或反过来新的宏观调控政策/政府立法社会关系、态度和生活习惯的改变不确定性因素变化与风险,战略群体图用以判断哪些企业处于优势,哪些企业处于劣势 战略群体由行业中竞争方法类似的企业组成,战略群体图,窄 宽,例：中国大陆境内家电行业战略群体图,综合技术能力与品牌,高低,产品线宽度,菲力蒲索尼 松下夏普 LG 西门子 伊莱克思,海 尔 小天鹅荣事达 澳科玛 春兰 长 虹TCL 康 佳美的 新 飞,长岭 上岭华凌 乐华西冷 ,国内大型多元化企业战略群,国内单一业务经营企业战略群体,合资（合作）企业战略群体,购买者讨价能力,供应商讨价能力,新进入者威胁,替代品威胁,企业间竞争强度,大陆境内家电行业三类战略群体的五种竞争力量差异,政府政策,战略群体图绘制技术,同一战略群体内的企业通常有以下2个至多个竞争特征：价格与质量相同市场在同一地理位置一体化程度相同产品线宽度差不多强调销售渠道开发提供类似的服务采用相同的生产技术,战略群体图绘制技术,第一步：比较行业中各企业的竞争特性变量（如质量/价格/ 地理覆盖范围/垂直一体化长度/产品线宽度/分销 渠道选择/服务程度）第二步： 选用两个差异化大/重要的竞争特性变量建立两维 平面图第三步： 采用相同（或类似）战略的企业列为一组第四步： 各组以圆表示在两维平面图上，圆面积大小或圆 直径大小表示某组企业在行业总销售量中所占的 分额,绘制步骤,战略群体图绘制时的变量是选择原则,所选择两变量不应高度相关，而应有明显差异所选择两变量不一定要定量化或连续各圆大小亦可以按相对规模表示行业中若有2个以上差异化大的或主要变量，应 分别用两两变量绘制多张战略群图,注意,驱动行业变化的竞争力是常来自处于优势竞争地位的 战略群体不同的竞争地位的战略群体利润潜力不同同一战略群体内的企业竞争大于不同战略群体间的企 业竞争企业从一个战略群体转移到另一个战略群体会有较 大进入障碍不同战略群体内的企业可以应用波特模型进行行业吸 引力分析,谁是行业中的主要竞争者？,竞争者分析,一个成功的战略家要十分注意竞争者,并清楚竞争者的战略观察他们的行动评价他们对行业变化的驱动力和压力的反应竞争者的优势/劣势和竞争能力猜测竞争者下一步的战略行动,竞争者的战略与目标汇总表,竞争范围,战略意图,市场份额目标,竞争地位,战略态势,竞争战略,当 地,区 域,全 国,多 国,全 球,成为行业领导者,赶上行业领导者,成为行业领导者 之一,进入前10名地位,击败某个竞争 对手,维持当前地位,求取生存,通过购并或内部 发展实现扩张,通过内部发展 实现扩张,通过购并实现扩张,维持目前市场份额,放弃市场份额追求，谋取短期利润回收,不断强大,维持“很好”,处于中等竞争地位,追逐一个与以前不同的市场地位,争夺失去的市场,紧缩到一个可以 防守住的市场 地位,主动进攻,防守,主动进攻与防守的组合,风险承担者,保守的跟随者,低成本领导战略,集中在某一 市场面,推进差异化战略：,质量服务技术产品线宽度形象与声誉为顾客提供 超值产品/服务其它,预测竞争动向,主要工作：,分析竞争者当前的竞争地位研究竞争者为取得竞争成功而发表的公开声明搜集竞争者当前的行动数据和潜在变化的信息研究竞争者过去的行动及领导人的风格确定竞争者内谁会更可能采取新的战略行动和 由谁来执行,2.3 人力资源外部环境分析,2.3.1 外部宏观环境政治法律环境经济环境劳动力市场自然环境科学技术环境社会文化环境注意结合我国实际，进行宏观环境分析,2.3 人力资源外部环境分析,2.3.2 外部微观环境国家的产业结构与产业政策产业生命周期产业的市场状况进入与退出障碍还有股东、顾客、社区、银行、供应商等等,2.4 人力资源内部环境分析,2.4.1 企业现有的人力资源状况利用一定的方法，对企业人力资源的数量、人力资源的质量、人力资源的分布、人力资源的利用状况等进行认真的统计分析，是企业人力资源环境分析的一项基本工作 为了有效地进行管理，管理者必须同时考虑个人和小组的差异,2.4 人力资源内部环境分析,2.4.2 企业的战略企业重组兼并和接管全面质量管理2.4.3 企业文化企业文化是企业在一定社会经济文化背景下，在长期生产经营中，逐步形成和发展起来的日趋稳定的价值观、企业精神、行为规范、道德准则、生活信念、传统习惯等企业文化在企业管理中的作用包括：激励作用、凝聚作用、规范作用、稳定作用人力资源管理的最高层次就是运用企业文化进行管理,企业对人力资源部门影响很大的决策,2.4 人力资源内部环境分析,2.4.4 非正式组织企业中的非正式组织群体，是指在企业生产经营中自然形成的一种群体关系企业中非正式组织群体的作用具有两重性取决于非正式组织的目标和正式组织的目标的一致程度2.4.5 企业的其他部门要想工作更有效率，必须与其他部门密切配合2.4.6 工会在西方，工会的力量非常强大我国的工会也能在调节劳资关系上起一定的作用,1. 为什么要进行人力资源环境分析？人力资源环境分析的内容包括哪些方面？2. 人力资源环境分析有哪些主要方法？试举例说明。3. 人力资源外部环境分析包括哪些主要方面？举例说明我国目前企业面临的人力资源环境具有哪些关键特征。4. 人力资源内部环境分析包括哪些主要内容？试对某一具体企业进行人力资源内部环境分析。,关键词人力资源环境分析PEST分析法SWOT分析法五因素分析法,宏观环境微观环境外部环境内部环境,