第三章 物流组织形式与管理ppt课件.ppt
第三章 物流组织形式与管理,实例1:第三方物流使美的物畅其流实例2:布鲁克林酿酒厂的物流成本管理案例1:太极集团物流现状与问题案例2:圣安医院的采购策略案例3:并购后的烦恼案例4:瑞达制药公司选择哪家3PI企业案例5:你能帮助饺子馆改善经营吗?,实例1:第三方物流使美的物畅其流,安得物流相对于广东顺德美的集团来讲，对于很多人来说还是比较陌生的。物流行业较强的针对性、服务客户的不同使安得“润物细无声”。其实与海尔相同，在1999年年末，美的集团就把物流放到了战略位置上。如果说海尔是把物流作为降低成本的机器，美的集团则把物流作为一个赚钱机器。2000年1月美的集团通过控股成立了安得物流公司，把物流业务剥离出来。安得物流公司作为美的集团一个独立的事业部，成为美的其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为专业物流公司向外发展业务。美的集团安得物流公司副总经理卢立新说，美的其他事业部可以使用安得物流，但是也可以选择其他的物流公司。在过去的两年里，安得贯彻了自己的发展方向:制造企业销售物流集成服务商。供应链技术顾问专家，借助美的销售网络，不断地接纳新的“血液”，2002年，安得已同TCL、神州数码、方正、实达、熊猫、乐华、海螺建立了战略合作伙伴关系。,下一页,返回,实例1:第三方物流使美的物畅其流,全国一体化的仓储体系是安得物流的骨架。安得目前在全国建设了四大仓储中心:顺德、杭州、郑州、芜湖，全部实现信息化管理，实行“一票到底”的管理模式。管理遍布全国的100多个仓库，以基于internet的信息系统进行高效的信息互动管理。建立了顺德、南京、西安、北京、上海等十个物流中心，因为美的给予安得的是物流整体费用，这个成本一旦签订就不可更改，所以安得必须对美的的仓库资源、运输资源、配送资源相当了解，这样才能取得利润。由于跟随美的，使得安得在68个城市设立了业务网点，就是由于这些网点，让众多需要将物流外包的企业选择了安得。安得的物流流程为:(1)安得可以提供企业在全国各地的整体仓储情况、在途情况，使企业总部随时掌握自己的物流状况。同时，安得通过ALIS系统提供24小时详细在线报告。,上一页,下一页,返回,实例1:第三方物流使美的物畅其流,(2)安得可以将不同客户的货物拼装运输，这样大量地节省了运输成本。(3)在区域物流中心，安得可以自如地调配仓储资源，使6,7,8月份空调，同2,5,10月份的彩电、5一10月份的海螺型材充分调配。安得可以大规模投资，进行仓库的更新改造，提高货架、叉车、托盘等工具的使用率。(4)美的每个区域配送中心管理不同的部门:空调事业部、家电事业部、厨具事业部，对于他们的物流以市场为参照，对于每次的运输或配送报价都要由事业部来审核，所以安得充分利用社会资源，寻找最低、最合理的价格，并使其运输体系向社会公开。美的集团安得物流公司成立之初，反对的人不少，其中有专家，有同行，也包括美的集团内部高层人员。因为他们认为美的擅长的是做家电，物流属于非核心业务。安得也曾经犯过急功近利的错误，想“空手套狼”，但最终没有误人歧途，而是在网络建设和信息系统管理方面夯实了安得物流前进的基础。,上一页,下一页,返回,实例1:第三方物流使美的物畅其流,思考讨论1.分析美的安得物流的价值所在，并谈谈它与海尔自营物流不同点。2.怎样进行外包战略决策分析?如何看待外包面临的风险?提示1.物流企业儿种组织形式分析。安得物流的运作特点。2.企业自营物流或外包物流条件分析。,上一页,返回,实例2:布鲁克林酿酒厂的物流成木管理,一、基本情况布鲁克林酿酒厂在美国分销布鲁克林拉格和布郎淡色啤酒，并且已经经营了3年。虽然在美国还没有成为国家名牌，但在日本市场却已创建了一个每年200亿美元的市面。Taivo资源有限公司是Taivo石油公司的一家曰示附属企业。在这个公司的KeiMivantmolo访问布鲁克林酿酒厂之前，该酿酒厂还没有立即将其啤酒出口到日本的计划。Mivantmolo认为，日本消费者会喜欢这种啤酒，并说服布鲁克林酿酒厂与Hirovo贸易公司会面，讨论在日本的营销业务。Hirovo贸易公司建议布鲁克林酿酒厂将啤酒航运到日本，并通过广告宣传其进口啤酒具有独一无二的新鲜度。这是一个营销战略，也是一种物流作业，因为高成本使得目前还没有其他酿酒厂通过航空将啤酒出口到日本。,下一页,返回,实例2:布鲁克林酿酒厂的物流成木管理,二、物流成本管理(1)布鲁克林酿酒厂运输成本的控制。布鲁克林酿酒厂于1987年II月装运了它的第一箱布鲁克林拉格到达日本，并在最初的儿个月里使用了各种航空承运人。最后，日本金刚砂航空公司被选为布鲁克林酿酒厂唯一的航空承运人。金刚砂公司之所以被选中，是因为它向布鲁克林酿酒厂提供了增值服务。金刚砂公司在其J.F.K.国际机场的终点站交付啤酒，并在飞往东京商航上安排运输，金刚砂公司通过其日本报关行办理清关手续。这些服务有助于保证产品完全符合新鲜要求。(2)布鲁克林酿酒厂物流时间与价格的控制。啤酒之所以能达到新鲜要求，是因为这样的物流作业可以在啤酒酿造后的1周内将啤酒从酿酒厂直接运达顾客手中，而海外装运啤酒的平均订货周期为40天。新鲜的啤酒能够超过一般价值定价，高于海运装运的啤酒价格的5倍。虽然布鲁克林拉格在美国是一种平均价位的啤酒，但在日本，它是一种溢价产品，获得了极高的利润。,上一页,下一页,返回,实例2:布鲁克林酿酒厂的物流成木管理,(3)布鲁克林酿酒厂包装成本控制。布鲁克林酿酒厂将改变包装，通过装运小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输成本。虽然小桶重量与瓶装啤酒的相等，但减少了玻璃破碎而使啤酒损毁的机会。此外，小桶啤酒对保护性包装的要求也比较低，这将进一步降低装运成本。三、成效1988年，即其进人日本市场的第一年，布鲁克林酿酒厂取得了50万美元的销售额。1989年销售额增加到100万美元，而1990年则为130万美元，其出口总量占布鲁克林酿酒厂总销售额的10%o思考讨论1.布鲁克林酿酒厂企业物流成本管理有什么特点2.你从中受到哪些启示?,上一页,下一页,返回,实例2:布鲁克林酿酒厂的物流成木管理,提示1.酒厂的市场营销目标与物流管理指导思想分析。2.酒厂啤酒销售的盈利途径有哪些?3.“效益背反”理论与精细化降低物流成本的具体措施分析。,上一页,返回,案例1:太极集团物流现状与问题,一、导言随着经济体制改革的不断深化、改革开放的不断扩大及人世的成功，我国物流业面临着前所未有的发展机遇和竞争挑战。目前，从中央到各级地方政府已经充分认识到物流业在现代经济中的重要地位和作用，并明确提出将现代物流作为国民经济发展的重要产业和新的经济增长点。许多市场意识敏锐的企业，亦把物流作为提高市场竞争能力和提升企业竞争力的重要手段，并把现代物流理念、先进的物流技术和现代经营模式引人企业经营与管理之中。随着企业装备水平的提高，特别是采用计算机控制生产流程，在生产企业制造领域人为降低成本的空间越来越小，而在材料的采购、存储和货物配送等物流环节，却有着相当大的降低成本的空间。企业物流是企业生产与经营的组成部分，是企业管理工作的重要内容之一，也是社会大物流的基础。因此，对于太极集团企业，将太极集团建成中国一流的中药制药企业，发展太极企业物流，把物流工作放在提高企业竞争力的战略高度具有重要的现实意义。,下一页,返回,案例1:太极集团物流现状与问题,二、太极集团的物流现状太极集团是以中成药研制、生产及销售为主的企业，目前已发展成为中国西部地区知名的中药制药企业，在全国中药制药行业也已名列前茅。为了降低物流成本，促进市场销售，提高经济效益，加快企业发展，在物流各环节已先后做了不同程度的改进和调整，也取得了显著的成效，但仍存在着诸多的问题，制约着企业的发展。主要表现在以下儿个方面。1.企业内部物流管理职能分散、相互独立集团内部的物流活动分别由供应总公司、储运总公司、内务部、办事处四大职能部门共同完成。其中供应总公司负责各生产了原材料和包装的采购;储运总公司管理仓库及车辆，负责将各生产了的产品统一运送至公司在重庆摊子口的仓库;内务部调度科负责统计、整理办事处的要货数量及各生产了的生产计划下达;货运科负责将企业内部各仓库的货物通过火车、轮船、飞机调拨至全国25个办事处;各办事处负责货物的接收和储存，并根据市场需求及时将货物送达各客户仓库，同时将污染药品组织运送回重庆滩子口仓库或生产了。,上一页,下一页,返回,案例1:太极集团物流现状与问题,上述四大职能部门各司其责，相互独立，部门之间缺少沟通和衔接，致使物流信息、物流资源不能共享，造成物流过程延长，从而增加了物流成本。2.存货较多，资金占压较大集团的成品仓库分三个层次，一是各生产厂的仓库(有近10个生产厂)，二是滩子口中转仓库，三是办事处仓库。各仓库随时保持着一定数量的库存，从而形成存货量大，资金占用多的问题，降低了资金周转的灵活性。3.企业物流活动自营比重较大集团内部各生产厂都有自己的仓库和车队，从生产厂仓库转运至滩子口仓库及直接发往经销单位的货物大部分由各生产厂自备车完成，因而车辆空返率极大。各办事处为了完成各自的收、发货等服务职能，皆配备有69名工作人员，12部自备车。在当地租赁仓库，有的代保管，也有自保管。货物运输大部分由合同运输单位完成。大量的自备运力和自备仓储，特别是遍布全国各地的25个办事处，占用了企业的大量资源，增大了企业物流费用，同时也分散了企业集中主业生产经营的精力。,上一页,下一页,返回,案例1:太极集团物流现状与问题,4.物流信息技术落后集团内部各物流职能部门、物流环节及物流数据，较大部分仍采用传统手下作业，误差较大，效率很低，与快速发展的信息时代极不相符。思考讨论1.太极集团的物流现状是怎样的，四大职能部门共同管理物流运作是否合理?为什么?2.太极集团的自营物流管理模式有何弊端?3.请为太极设计一个较为合理的物流运作方案。提示1.传统企业物流的特点。太极集团物流现状与存在问题。2.现代企业物流特点。我国工商企业物流发展趋势。3.太极物流存在问题的原因分析与对策。,上一页,返回,案例2:圣安医院的采购策略,哈尔沃金斯是圣安医院的采购主任，准备为一次性外科手术巾选家供应商。圣安医院的两个供应商都认为这份合同会落在他们手中，而哈尔也不知道应该如何处理。一、圣安医院圣安医院是一家国办的教学医院，拥有24间手术室和910张病床。在过去10年中，同大多数医院一样，圣安医院也大幅度地削减了预算，但是仍有较大的财务压力。为了对财务成本加以控制，医院限制并制定了外科医生每年的手术费用预算，用以支付人员工资以及设备和医疗用品的费用。这项政策极大地引起了医生们对成本的关注，因为一旦预算用完后，他们就无法再进行手术，因此也就不会赚到任何佣金。,下一页,返回,案例2:圣安医院的采购策略,二、采购采购部门共有巧人，职责是购买医院所有的医疗和非医疗用品。每年手术用的物品价值达150万美元，其中大约价值80万美元的用品从泰勒医疗用品公司采购，50万美元的用品从阿尔法产品公司采购，其余的用品由另外两家医疗产品供应商提供。在选择医疗用品时圣安医院依据两种评价:有关医护人员的临床评价以及采购部门的财务评价。从传统上说，临床评价在采购决策中起主要作用。如果医生想要某种产品，采购部门就订购这种产品。在这种体制下，医院分别从大量供应商中采购相对较少的数量。但是现在由于预算紧缩，情况发生了变化，圣安医院已经使用了主要供应商协议。与阿尔法公司的协议两个月前到期，并且已经进行了重新谈判;与泰勒公司则又续约四年。在这些协议的规定条款下，在购买协议中规定的产品时，供货商将提供1.5%一2%的数量折扣;而作为交换条件，供应商将享有这些产品的优先或独家供货权。,上一页,下一页,返回,案例2:圣安医院的采购策略,由于订货是靠数量来获取折扣的。采购部门不得不说服医生们使用协议中规定的产品，而不是像以前那样使用他们所选择的产品。采购部门实现这一做法是通过将折扣的金额返还到医生的手术预算中，这样，医生可以把这些钱用在其他方面(人员工资除外)。三、一次性手术巾手术巾是在手术中用来遮盖病人的。它是很大的一块布。在某些地方剪掉一小块(切口)，以便在那里进行外科手术。过去，圣安医院一直使用重复可用的麻布巾，但现在觉得用最新开发的一次性手术巾可能会节约成本。尽管财务分析对一次性手术巾很有利，但最终决定前还必须进行临床评价，圣安医院决定对阿尔法产品公司的一次性手术巾进行试验。,上一页,下一页,返回,案例2:圣安医院的采购策略,临床评价也对此给予肯定，所以圣安医院决定转用一次手术巾。这时，医院通过市场招标来决定哪个公司能获得这份价值40万美元的合同。虽然圣安医院在选择阿尔法公司的手术巾做实验时，并没有明确表明会从他们那里进货，但阿尔法公司还是对圣安医院公开招标的做法很不满意。他们认为，既然他们的产品在临床评价中效果满意，他们就应该得到这份合同。在哈尔沃金斯六个月前就任采购经理时，招标已经过去两个月，但仍然没有确定谁中标。他的第一个任务就是检查一次性手术巾的物料、审查主要供货商协议，并且评价投标公司。哈尔发现泰勒公司的投标价比较低，并且觉得他们的产品临床上也可以接受，所以应该被选中。四个月前，他征得手术部门主管人员的同意，对泰勒公司的产品进行为期三个月的试用。对泰勒公司产品的评价喜忧参半，它满足了手术巾的最基本的要求，能够盖住病人而且切口的位置也比较合适。可是护理人员更愿意用阿尔法公司的产品。他们觉得阿尔法公司的产品更容易展开;而且他们认为泰勒公司的产品切口处经常破裂，从而使无菌区域受到损害，所以他们经常扔掉这种手术巾。,上一页,下一页,返回,案例2:圣安医院的采购策略,哈尔接到了阿尔法公司新修改的主要供货商协议的最后条款，阿尔法公司的折扣已经做了很大的让步。在新的条款下，尽管阿尔法公司对一次性手术巾合同的投标价格仍然比泰勒公司高出5%，但它看起来却更有竟争力。四、哈尔的困境哈尔不知道该怎样做。在这个阶段出现这条新信息，他感到很难做出决策。在原来投标的基础上，尽管医护人员偏爱阿尔法公司的产品，但泰勒公司显然会获胜，因为价格的差别实在太大。而且，泰勒公司已经知道试用的结果，由于其产品能以低得多的价格满足要求的规格，所以他们期望得到这份合同。另外，由于阿尔法公司已经提出了新的主要供货商协议，因此，也更有能力在这一产品上同泰勒公司竞争。哈尔知道，医护人员希望选用他们偏爱的产品，这确实是一个很大的压力。哈尔就任采购部主任已经六个月了。他上任时没解决的大多数问题，现在都已经解决。哈尔迫切希望这个问题也能得到解决，他知道，阿尔法和泰勒公司都期待着很快从他这里听到好消息。,上一页,下一页,返回,案例2:圣安医院的采购策略,思考讨论1.为什么供应商都认为他们应得到这份合同?采购管理有何改进之处?2.当前应如何处理这些问题?主要理由是什么?主要应对措施是什么?3.尽管哈尔为难，但圣安医院好像获得了好处，你如何看待这件事?提示1.对采购商而言，供应商选择的原则和主要指标有哪些?2.采购的基本方式和程序分析。3.哈尔困惑原因分析，你有何建议?,上一页,返回,案例3:并购后的烦恼,并购，就是合并与收购，并购以后对各种资源的有效整合，将成为更强竞争优势产生的关键。向明有限公司(以下简称向明)的副总裁袁国在公司新一轮并购结束后，工作更加忙了。向明是一家在全国主要城市都设有零售连锁店的商业零售公司，近儿年由于各地连锁店销售额的上升，加上要应对国外零售巨头们在中国的扩张行为，向明的高层决定采用并购的方式扩大企业经营规模。很快地，向明便确定了并购对象:一家同样为在全国设有零售连锁店的零售公司。向明想通过这次并购改变人们心日中定位的高端形象，让工薪阶层成为公司另一个客户群体，而且要将两家拥有的资源和实力合在一起，使其能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。并购后的内部和外部的整合、管理成为袁国的主要工作内容。一、第一块“短板”,下一页,返回,案例3:并购后的烦恼,向明尽管实施了包括月度能力测评、干部轮岗连续性、员工培训状态跟踪表、可视化管理法等精细化管理，但该公司设在全国各地的配送中心总是积压大量待售商品，各连锁商店无法拿出准确的销售计划。如对一些商品没有详细的库存统计，也不能实时汇总，只能到月底统计。销售计划是根据公司销售目标来定的，而不是通过渠道的反馈，与实际销售偏差较大。由于销售计划不准确，与供应商订货就缺乏计算依据，订货和销售不能配合紧密。袁国认为，并购后的向明业务主要存在以下四个问题。第一，业务运营。随着并购后业务的迅速发展，内部交易成本随之加大，但控制力度随着管理链条的延伸却逐渐弱化;而且新并购后的那家公司，管理链条随着业务越拉越长，内部管理幅度增大，各个部门间的协同困难重重。,上一页,下一页,返回,案例3:并购后的烦恼,第二，财务模式。由于在财务上仍采用集中管理的模式，财务部门要对所有部门和活动的财务管理负责，致使财务审批反应慢，其代价要么是增加了业务部门的等待时间，从而可能导致业务机会的丧失;要么是财务管理不得不采取较为松散的方式，导致财务风险增大。内部交易成本增加，导致内部决策和反应速度减缓，已经影响到公司“超速成长，快速反应”的发展战略。第三，协调手段。新并购的公司与各连锁店、供应商的协同手段明显不足。被并购的那一家公司采用的是各连锁店与供应商直接沟通的方式，而向明则采用总部汇总连锁店的订货信息，再集中反馈到供应商的方式。第四，供应商管理。让袁国尤其不能安心的是，并购的公司对供应商还没有达到锁定的程度。缘于提供给渠道成员的利益较为单一，目前仅限于单纯的“价格差”，而这种以货币价值为核心的渠道吸引手段极易被竞争对手复制，渠道成员在竟争对手高额利益的诱导下可能会转移。,上一页,下一页,返回,案例3:并购后的烦恼,能够增加供应商价值的手段较少，除了现有的培训、协助制订市场营销计划等外，其他重要的手段如人力资源规划、市场调查、企业战略规划、现代化管理手段应用等能够有效增加经销商价值的服务尚未提供。另一个重要原因是对外部资源的整合缺乏一个平台，使得诸多有价值的服务，要么因为缺乏相应的工具而无法提供(如在线结算、在线物流、实时订单跟踪等能够有效提供渠道价值的服务)，要么因为缺乏集中服务的平台而仅限于非正式、个案式的服务方式。二、多店的烦恼由于向明与并购公司在并购前都是按照各自的发展战略运作，并且在一段时间曾经为了占领更大的市场，获得更多的市场份额，采用过追逐战略，即当一家在某处设店，另一家也马上跟进。结果，当两家合并成一家后，这种门店对门店的情况，在全国主要城市里都有出现。如果是简单地撤销相邻的店铺，则同行业的竞争对手很有可能立刻跟进，在原址上再建一家店，这样就会失去一定的市场份额。,上一页,下一页,返回,案例3:并购后的烦恼,可是，如果不撤销相邻的店铺，同样的店铺经营并不能带来双倍的经营收入，但是相应的管理、经营成本却是双倍的增长。是撤销，还是保留，将影响到向明未来发展的走势。三、配送中心多也愁并购前两家公司都有自己独立的配送系统，在全国各处建有配送中心。原来两家公司互为竞争对手，各自的配送中心都不会配送对方的商品。因此，并购后各处出现了一些功能和覆盖区域相似的配送中心。面对突然增加的配送中心，使用集中化库存可以在一定程度上减少系统的安全和平均库存量。直觉上可以解释如下:在集中式配送系统中，无论何时，当一个市场区域的需求高于平均需求，而另一个市场区域的需求低于平均需求时，仓库中原来分配给一个市场的库存可以重新分配给另一个市场。在分散化配送系统中，在不同市场的仓库之间重新分配库存的过程儿乎是不可能的。,上一页,下一页,返回,案例3:并购后的烦恼,但是，因为并购的日的就是要扩大向明的规模，因此保留这些配送中心，即分散化的配送系统，可以更接近连锁店或者是消费者，响应时间也就越短，而且还减少了仓库运出成本，即从仓库运至顾客的运输成本。另外，由于两家公司各连锁店、供应商的协同手段不同，其管理信息系统平台的建设也不同，包括每个配送中心应用的物流信息系统，在数据的收集、分析、处理等方面都不能对接，也就不能在相异的配送中心之间进行有效的信息交流。思考讨论1.向明公司并购成功后，产生了哪些烦恼?为什么?2.试分析弊端并给出解决方案。,上一页,下一页,返回,案例3:并购后的烦恼,提示1.向明公司的并购目标。主要问题如库存、信息、市场等与症状分析。2.原因归纳与舍、得决策分析。3.资源整合建议。,上一页,返回,案例4:瑞达制药公司选择哪家3PI企业,瑞达制药公司是一家中外合资制药公司，总投资为2亿人民币。公司主要产品有心血管药品、神经系统药品、抗血栓药品、抗肿瘤药品和抗生素等处方药和少量非处方药，销售额将近3个亿，销售人员近300名。公司在上海、北京、广州、重庆等多个城市设有办事处，公司的客户是医药商业公司和药品经营部，已达到200多家。公司以前向各地办事处发送药品是通过多家货代公司，为了便于管理并且降低运输成本，公司决定由一家货代公司全部承包运输业务。有两家货代公司A,B给出了向各地运输的单价，见表3-1.表3-2是瑞达公司全年向各地办事处发送药品数量。瑞达公司已经开始对这两家货代公司进行评估，以确定最终的总承包方。见表3-3。,下一页,返回,案例4:瑞达制药公司选择哪家3PI企业,思考讨论1.分别计算货代公司A和货代公司B的平均运输单价(列出计算过程，保留2位小数)，如果只比较运输单价，你认为瑞达公司会选择哪一家货代公司?2.瑞达公司在评估运输商时，认为不应只考虑运输价格的因素，你认为瑞达公司还需要考虑哪些因素?提示1.每个公司的平均运输单价计算。2.考核供应商的主要指标分析。,上一页,返回,案例5:你能帮助饺子馆改善经营吗?,物流是所有生意人都不得不考虑的事情，一条顺畅、廉价的物流链条将给杭州经济带来更多的额外福利。从2007年11月到2008年1月，燃油、人工等直接运输成本的增加日渐困扰着企业的物流支出。不少企业甚至餐馆店家都开始寻找快捷路径，合理调配运力和控制进货数量，从而力求消化物流要素带来的涨价压力。如何有效降低物流成本、提高物流效率已经成为企业经营的一道关键命题。三年前，胡小艾在南肖埠开了家饺子馆，如今生意还算火爆。周围不少小区的住户常来光顾小店，有些老顾客一次能吃半斤饺子。胡经理说:“别看现在生意还不错，开业那一段时间，让我头疼的就是每天怎么进货，很多利润被物流吃掉了。”刚开始卖出一客10个烤饺，定价为5元钱，直接成本为饺子馅、饺子皮、佐料和燃料，每个饺子成本大约2角钱。虽然存在价差空间，可是胡经理的小店老赚不了钱，原因在于每天都有大量剩余原料，这些采购的原料不能隔天使用，算上人工、水电、房租等间接成本，饺子的成本都接近4角钱了。,下一页,返回,案例5:你能帮助饺子馆改善经营吗?,胡经理很有感慨，如果一天卖出1000只饺子，同时多余500个饺子的原料，相当于亏损了100元左右，每个饺子的物流成本最高时为2角钱，加上2008年年初粮食涨价，因此利润越来越小。思考讨论1.计算说明为什么两次亏损。2.试帮助胡经理扭亏增盈。提示1.饺子馆的固定成本、变动成本区分，盈亏平衡计算。2.企业盈利的主要思路分析。3.饺子馆现状、亏损原因与盈利途径建议。,上一页,返回,表3-1 货代公司提供的到各地运输单价,返回,表3-2 瑞达公司向各地全年的发货量,返回,表3-3 货代公司评估,返回,
