第七章 控制职能ppt课件.ppt

第七章 控制(controlling)职能,控制的概念 控制的过程 控制的类型,经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃（Hubble）太空望远镜最后在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天管理局（NASA）仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。 更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商是Perkings-Elmer公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。,【开篇案例】 哈勃望远镜的研制,具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没有人发现这个错误。 具有讽刺意义的是，与许多NASA项目所不同的是，这次并没有时间上的压力，而是有足够充足的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了2年。,美国国家航天管理局(NASA)中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。事后航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少有3次有明显的证据说明问题的存在，但这3次机会都失去了。”【讨论题】哈勃望远镜的例子说明了什么？,第一节 控制的概念,法约尔：“在一个企业中，控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确定的原则，其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正和防止重犯。控制对每件事、每个人、每个行动、每个组织的成效都起作用。”,一、控制的作用,检验作用：它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性；调节作用：在计划的执行过程中，对原计划进行修改，并调整整个管理过程。,二、控制的目的,解决“急症问题”救火 对于快速变化而又直接影响组织活动的“急症”问题，控制应随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划允许范围的偏差时，及时采取必要的纠正措施，使组织内的活动趋于稳定，以实现组织目标。解决“慢性病症”改善 对于长期存在着的影响组织素质的“慢性病症”，控制要根据内外环境变化对组织新的要求和组织不断发展的需求，打破执行现状，重新修订计划，确定新的控制目标，使之更合理。,任何组织、任何活动都需要进行控制。 控制职能使管理过程成为“螺旋上升”的闭环系统,三、控制与计划,控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。控制是依据计划检查衡量计划的执行情况，并根据偏差，或调整行动以保证其按计划进行；或调整计划使活动与计划相吻合。计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。因此计划和控制是密不可分的。,四、控制与组织,组织控制的目的是给管理者提供一个能够激励下属朝着实现组织目标方向努力的手段，并给管理者提供有关组织及其成员如何适当完成任务的具体反馈。管理的控制职能，是对组织的计划、组织、领导等管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟订的计划得以实现。组织机构越明确、全面和完整，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，控制工作就会越有效果。,五、控制与领导,控制职能的发挥又有利于改进领导者的领导工作，提高领导者的工作效率。领导职能的发挥影响到组织控制系统的建立和控制工作的质量。一个有效控制系统的形成，还必须依赖于管理者的充分授权。,第二节 控制的过程,确定控制标准； 衡量实际成效； 鉴别并分析偏差； 采取纠正措施。,一、确定控制标准,控制标准的制定是控制能否有效实施的关键。对照标准，管理人员可以判断绩效和成果，标准是控制的基础，离开标准实施控制只能流于形式，对工作绩效和成果的评估会变得毫无意义。控制标准主要是对效率、质量、对顾客响应和创新等具有竞争优势因素作为评估目标来制定的。,一、确定控制标准,定量的控制标准： 实物量标准，如企业中的产品产量、工时定额等； 货币标准，产品成本、销售收入、应交税金、利润； 时间标准，如生产线的节拍、生产周期、交货期、维修间隔等； 综合标准，如劳动生产率、废品率、市场占有率、投资回收率等。定性标准主要是有关产品和服务质量、顾客满意度、组织形象等方面的衡量标准，这些标准的控制对企业和组织计划和目标的实现也极为重要。,一、确定控制标准,典型的标准是财务业绩四种标准：利润率（投资收益率、销售毛利率）；现金比率（流动比率、速动比率）；杠杆比率（资产负债率、长期偿还比率）；周转率（存货周转率、平均收帐率）。,可考核的,一、确定控制标准,通常，所制定的控制标准应满足： 要使标准便于对各部门甚至每个人的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的责任单位或责任人。 建立的具体标准都应该有利于组织整体目标； 标准应与未来发展相结合，应有利于组织的长期兴旺发达； 标准要根据工作而定，不能根据完成工作的人来制定； 标准应是经过努力可以达到的； 标准应具有一定的弹性，当环境发生变化时有一定的适应性，特殊情况能够做到例外处理。,拟定标准时的“表里不一”：,二、衡量实际绩效,管理者首先要收集必要的信息，然后开始比较衡量。 这时应该考虑的是衡量什么与如何衡量这两个问题。1.衡量什么，这是处理有效控制的关键。2.如何衡量,即通过什么渠道收集必要的信息进行衡量。,二、衡量实际绩效,常采用四种收集信息的方式：个人观察统计报告口头汇报书面报告,三、鉴别并分析偏差,在衡量实际绩效后，若没有偏差发生，或偏差在规定的“容限”之内，则该控制过程只需前两个阶段即可完成。但是如果有偏差，且超出范围，就要采取措施加以纠正，并鉴定出偏差的大小和方向。,三、鉴别并分析偏差,偏差的大小偏差的方向偏差鉴定的频率,四、采取纠正措施,出现偏差的原因：计划操作原因，是指计划执行者自身的原因造成偏差； 外部环境发生重大变化原因； 计划不合理原因，是指计划制定时不切合实际，标准基于错误的假设和预测制定的而难于达到。,四、采取纠正措施,对应使得控制标准出现如下三种情况问题： 控制标准不存在问题，环境也没有发生大的变化，偏差是由于组织和领导工作不力等原因造成的。（措施：纠正工作行为） 控制标准本身没有问题，但由于环境发生了较大的变化，使原本适用的标准不合时宜。（措施：修订标准或者调整组织计划目标） 控制标准本身不合理，过高或者过低。（措施：修正标准）,第三节 控制的类型,控制的基本类型 反馈控制与前馈控制 其它控制类型,一、控制的基本类型,控制系统在考核 输入转换输出 各个阶段的业绩时，按照这三个阶段对控制工作进行分类，形成3种基本的控制类型： 1.输入阶段的预先控制； 2.转换阶段的过程控制； 3.输出阶段的事后控制 。,一、控制的基本类型,1)预先控制（事前控制）,也称事前控制或前馈控制。是在问题发生前做出预测，防止问题在随后的转换中出现。注重进入组织的各种资源和工作的投入，位于制造过程的初始端。是整个活动过程、时间的开始点。（材料设备检查验收、员工招聘、资金审批）如制定规章制度，对设备和原材料进行验收，招工考核和体检等。优点：防患于未然；易于被员工接受。要求管理者拥有大量准确信息，实际很难做到。（需要其它控制）,一、控制的基本类型,2)过程控制（事中控制）,也称事中控制、现场控制或同步控制。是在系统进行到转换过程中，即企业生产或经营的过程中，对活动中的人和事进行指导和监督，以便管理者在问题出现时及时采取纠正措施。（生产进度控制、学生的期中考试、临床检查）一般现场进行，内容包括：（1）向下级指示恰当的工作方法和过程，（2）监督下级的工作保证计划目标的实现，（3）发表不合理的标准和偏差时，及时处理。优点：提高工作人员的工作能力和自我控制力缺点（1）受管理者时间、精力和业务水平限制，（2）应用范围较窄，（3）造成控制者与被控制者之间的心理矛盾，因而影响主动性和积极性。,一、控制的基本类型,3)事后控制,当系统最后阶段输出产品或服务时，来自系统内部对产生结果的总结和系统外部顾客与市场的反应，都是在计划完成后进行的总结和评定，具有滞后性的特点，但可为未来计划的制定和活动的安排，以及系统持续的运作提供借鉴。（质量检查）,一、控制的基本类型,一、控制的基本类型,三种控制方法相辅相成，互为前提，互相补充，形成控制循环过程。扁鹊与魏文王的故事,二、反馈控制与前馈控制,根据控制信息的性质不同，可将控制工作划分为反馈控制(Feedback Control)和前馈控制(Feed-forward Control )两种类型。反馈控制 反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息，纠正偏差。反馈控制的目的是防止已经发生或将出现的偏差继续发展或今后再度发生。前馈控制 就是以系统的输入或主要干扰的变化信息作为馈入信息，以此来预测由于外部干扰和输入变量之间的相互作用对系统行为的影响，以及这种影响使系统在运行过程中可能产生的偏差，并据此对系统的输入做出相应的调整，以实现有效控制。前馈控制的目的是防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差或防止工期延误。,三、其他的控制类型,根据控制源不同，分为：正式组织控制是指依据组织明文规定的政策、程序并通过正式的组织机构进行控制。群体控制是指不通过正式控制过程进行的控制。它基于非正式组织的价值观念和行为准则，由员工组成参与并采取的控制行动。 自我控制是指个人有意识地去按某一行为规范进行活动。三者之间有时相互一致，有时相互矛盾，有效的管理应尽量保持三者一致，防止冲突。,案例1 天安公司的管理创新,天安公司是一家以生产微波炉为主的家电企业。2005年该厂总资产5亿元，而五年前，该公司只不过还是一个人员不足200人，资产仅300万元且濒临倒闭的小厂，五年间企业之所以有了如此大的发展，主要得益于公司内部的管理创新。主要是： 第一，生产管理创新。公司对产品的设计设立高起点，严格要求；依靠公司设置的关键质量控制点对产品的生产过程全程监控，同时，利用PDCA和PAMS方法，持续不断地提高产品的质量；,第二，供应管理创新。天安公司把所需采购的原辅材料和外购零部件，根据性能、技术含量以及对成品质量的影响程度，划分为A、B、C三类，并设置了不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准，进而协助供应厂家达到质量控制要求。 第三，服务管理创新。公司通过大量的市场调研和市场分析活动制定了售前决策，进行了市场策划，树立了公司形象；与经销商携手寻找最佳点共同为消费者提供优质服务；公司建立了一支高素质的服务队伍，购置先进的维修设备，建立消费者投诉制度和用户档案制度，开展多形式的售后服务工作，提高了消费者满意度。,1. 案例中的控制类型有那些？请分别指出，并说出各自的特点。2天安公司“设置不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准”属于哪类控制标准？为什么？3案例中“公司所设置关键质量控制点”，体现了有效控制原则中的哪一项? 为什么？,天安公司为了保证产品的优质性，“公司对产品的设计设立高起点，严格要求”；为了对采购的原辅材料和零部件进行质量管理，天安公司“设置不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准”;加强了员工的生产质量教育和岗位培训；为了做好售前服务工作，公司“通过大量的市场调研和市场分析活动制定售前决策”;这些都属于前馈控制。,前馈控制的优点,前馈控制的目的是为了保证高绩效，是一种预防性、面向未来的控制，它的工作重点是克服某些干扰或适应环境的变化，提前采取各种预防性措施。这种控制具有防患于未然的效果，适用范围很广，易于被职工接受并付诸实施的特点。但是由于未来的不确定性，建立有效的前馈控制的模式需要大量及时准确的信息，以及高素质的专业管理人员，因此，在管理工作中，它也不能完全代替其他类型的控制工作。,第二，“依靠公司设置的关键质量控制点对产品的生产过程全程监控，同时，利用PDCA和PAMS方法，持续不断地提高产品的质量”，这属于现场控制。 现场控制能及时发现偏差，及时纠正偏差，是一种较经济、有效的控制方法。但对管理者的素质、精力、应变能力，组织的信息网络设备、技术要求较高，因此实施难度较大。同时现场控制的应用范围较窄，也容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立，所以，它一般不能成为日常性的主要控制方法，而只能是其他控制方式的补充。,第三，天安公司为了做好售后服务工作，“建立一支高素质的服务队伍，购置先进的维修设备，建立消费者投诉制度和用户档案制度”，这属于反馈控制。 反馈控制可以根据实际结果对工作进行评价，因而它既易被工作人员接受，调动员工的积极性，也有利于管理人员改进管理工作。但这种控制存在时间的滞后性，尽管如此，它仍然是控制活动中运用最多的一种控制方式。,2天安公司“设置不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准”属于哪类控制标准？为什么？,控制标准可以分为定量和定性两大标准。定量标准包括实物标准和价值标准，实物标准是企业在耗用原材料、能源、雇佣劳动力，以及生产产品质量、性能和用途等方面的标准；价值标准是反映组织经营状况的指标。定性标准主要是有关产品和服务质量、顾客满意度、组织形象等方面的衡量标准。 天安公司是根据原辅材料和零部件的性能、技术含量以及对成品质量的影响程度，从而“设置不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准”，因而它属于定量标准中的实物标准。,3案例中，“公司所设置关键质量控制点”，体现了控制原则中的哪一项? 为什么？,重点原则是指任何组织都不可能对每一件事情进行全面控制。组织在建立有效控制时必须从实际出发，对影响组织目标成果实现或反映工作绩效的各种要素进行科学地分析研究，从中选择出关键性要素作为控制对象，并进行严格的控制，其他方面则相对放松控制。 天安公司“设置关键质量控制点”以保证对产品质量的控制就是在确定了重点的控制对象后，在产品质量控制相关环节上建立了关键控制点，体现了控制原则中的重点原则。,案例2 摆梯子,在某集团生产车间的一个角落，因工作需要，工人需要爬上爬下，因此，甲放置了一个梯子，以便上下。可由于多数工作时间并不需要上下，屡有工人被梯子所羁绊，幸亏无人受伤。于是管理者乙叫人改成一个活动梯子，用时，就将梯子支上；不用时，就把梯子合上并移到拐角处。由于梯子合上竖立太高，屡有工人碰倒梯子，还有人受伤。为了防止梯子倒下砸着人，管理者丙在梯子旁写了一个小条幅：请留神梯子，注意安全。 一晃几年过去了，再也没有发生梯子倒下砸着人的事。一天，外商来谈合作事宜。他们注意到这个梯子和梯子旁的小条幅，驻足良久。外方一位专家熟悉汉语，他提议将小条幅修改成这样：不用时，请将梯子横放。很快，梯子边的小条幅就改过来了。,1. 通过本案例，最能说明的是（ ）A.越是高层管理者，控制职能越重要 B.越是基层管理者，控制职能越重要C.无论管理层次高低，控制职能都很重要 D.很多外国企业能成功，主要是善于行使控制职能2. 属于事前控制的有（ ）；A.甲 B.乙 C.丙 D.外方一位专家3. 属于事后控制的有（ ）。A.甲 B.乙 C.丙 D.外方一位专家4. 控制效率最高的是（ ）A.甲 B.乙 C.丙 D.外方一位专家5. 本案例给我们的最重要的一个启示是（ ）A.控制过程也是一个不断学习过程 B.事前控制的效果一般好于事后控制C.控制并非是投入越大，取得收益越多 D.事前控制的成本一般高于事后控制,可口可乐（www.coca-）和百事可乐（）是享誉世界的著名品牌。在1995年，两个品牌的产品占据了美国市场75%的软饮料市场份额。它们的成功，可以归功于两家公司所采取的产品生产和产品促销整体战略。,【计划职能案例应用】杰拉尔德 班瑟发动了一场“可乐之战”,两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界的装瓶商。可口可乐和百事可乐对装瓶商收取一个较高的价格；同时，他们投资广告以建立、保持良好的品牌意识。,装瓶商负责生产、分销实际的可乐。他们在浓缩糖浆的基础上加入了碳酸水，进行包装，最后把这些可乐分销到自动售货机、超市、饭店以及其他销售终端。装瓶商把所有的广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司。并且，他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议。,可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐。对于可口可乐和百事可乐而言，这种战略具有两个主要的优点。第一，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，从而为本行业建立了一个较高的进入壁垒。任何一个希望生产销售一个新品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自己的分销网站，而不能够利用已有销售网络。,第二，旨在建立全球品牌的大量广告投入（1990年可口可乐花了1.9亿美元；百事可乐花了1.7亿美元），已经实现了其产品的差异化。这样，消费者更希望购买可口可乐或百事可乐，而一般不会去选择一个不知名的新品牌。并且，品牌忠实使得两家公司能够凭借实际上是带颜色的水和调味剂，而收取一个较高的溢价或富有竞争力的价格。,这一差异化战略使得可口可乐和百事可乐成为了世界上利润最为丰厚的两家公司。 但是，在20世纪90年代，一位加拿大企业家杰拉尔德 班瑟（Gerald Pencer）却发展出了一套新的可乐市场发展计划，引发了一种新的吸引消费者的战略，从而使全球可乐市场环境正在经历一场变革。,班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己的公司柯特公司（Cott）完成，产品作为一种“家庭品牌”直接销售给大的分销机构（如连锁超市）。 这样，就绕开了装瓶商。他最初在加拿大实施这一计划，接着迅速扩展到美国。,分销商之所以看中柯特可乐，重要原因之一就是它可以使他们获得比经销可口可乐或百事可乐高15%的利润。 为了实施他的战略，班瑟计划不做任何广告（这样他就能够降低产品的售价），并且利用像沃尔玛这样的零售商近几年建立起来的高效率的全国分销系统。,这一低成本战略使柯特可乐突破了可口可乐、百事可乐与其装瓶商所签订的排他协议所形成的进入壁垒。柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分销中心，由沃尔玛负责分销和广告工作。 班瑟并没有就此停步。他也向一个全球性的瓶装商网络供应可乐浓缩液，不过价格只有可口可乐和百事可乐所收取价格的六分之一。,例如，1994年4月，柯特公司为英国最大的食品零售商森斯佰瑞（Sainsbury）公司发动了一次可乐营销活动。产品被冠名为“森斯佰瑞的经典可乐”，价格比可口可乐低30%。 在四周内，柯特公司可乐的销售量已经占到了森斯佰瑞公司可乐销售总量的60%，占全英国整个家用可乐销售量的四分之一。,在其家乡加拿大的安大略省（Ontario），柯特可乐的销售量也是遥遥领先，占到了整个可乐市场份额的31%。在上述成功的基础上，截至1994年中期，柯特公司已经在全世界与英国、法国、西班牙、日本、美国等90家零售连锁公司签订了供货协议。,组织职能 案例1：浪涛公司,浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。 公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。,因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。 于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。,1. 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（ ）A.直线制 B.职能制 C.矩阵制 D.事业部制2. 浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（ ） A.直线制 B. 事业部制 C.职能制 D. 矩阵制3. 事业部制的特点为（ ） A.统一决策、分散经营 B.事业部制适合于超大型企业 C.各事业部通常是独立核算的利润中心 D.以上三者都是,4. 对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（ ） A.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整 B.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控 C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁 D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机5. 根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（ ）A.产品部门化 B.地区部门化 C.顾客部门化 C.业务部门化,6. 总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（ ） A.没有考虑矩阵结构等组织结构 B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题 C.根本就不应该设立独立的分公司 D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通7. 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（ ） A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.个人职权,8. 你认为本案例最能说明的管理原则是（ ） A.管理幅度原则 B.指挥链原则 C.集权与分权相结合的原则 D.权责对等原则 9. 公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于（ ）A.程序性决策 B.非程序性决策 C.战术决策 D.业务决策,组织职能 案例2 谁拥有权力,王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。,然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。”,1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？ 王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？ 严高工在实际工作中行使的是职能职权。作为顾问严高工应该行使参谋职权。,